創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的招人秘籍 價(jià)值觀很重要

由鳳凰創(chuàng)投、IPOclub 聯(lián)合主辦的走近上海創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)第一期“創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)如何招人”邀請(qǐng)了招聘行業(yè)與投資方的專業(yè)人士參與分享，君聯(lián)資本執(zhí)行董事王文龍先生、拉勾網(wǎng)華東區(qū)總經(jīng)理錢杰先生、接力基金合伙人、副總裁劉春松先生分別從投資人與專業(yè)招聘的角度，價(jià)值觀與方法論的角度闡釋了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在招人過程中需要注意的關(guān)鍵點(diǎn)，并針對(duì)容易出現(xiàn)的具體問題提供了自己的建議。

投資人看重團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀、方法論還有一定擴(kuò)張性

君聯(lián)資本執(zhí)行董事王文龍

君聯(lián)資本執(zhí)行董事王文龍指出，投資人看團(tuán)隊(duì)，從創(chuàng)始人看起。創(chuàng)始人決定了所組建的核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量，而核心團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量又直接影響到一般員工的招聘。

而投資人看創(chuàng)始人、看團(tuán)隊(duì)，從價(jià)值觀、方法論和是否具備一定擴(kuò)張性上來看。

首先，價(jià)值觀方面，王文龍?zhí)岢隽巳齻€(gè)軟指標(biāo)“開放的思想、勇敢的心、冷靜的頭腦”。而對(duì)于承受巨大壓力的創(chuàng)始人而言，除了要具有能夠適應(yīng)殘酷創(chuàng)業(yè)競(jìng)爭的價(jià)值觀之外，還需“杠桿效應(yīng)”。

王文龍這樣解釋所謂“杠桿效應(yīng)”：“大家如果把創(chuàng)業(yè)公司完成的話，必須由高層、核心、底層班子，那么這些人你要跟他們一起成長，最終能夠點(diǎn)燃這些人，圍繞大家的夢(mèng)想來持續(xù)的前進(jìn)，這個(gè)人是很大的杠桿。”

“我們講到說好的能夠快速起來的公司往往有一個(gè)好的特征，就是說公司不斷的糾正自己的方法論。”講完價(jià)值觀，方法論的部分也是在飛速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，團(tuán)隊(duì)能否迅速崛起的重要部分。

王文龍指出，“基本上我們看到的特征就是很多公司做出來的方法論，往往是化繁為簡。大家去加入這樣一個(gè)紅潮當(dāng)中，你要找到自己的這條路，往往是把文化看到核心，能夠找到最重要的幾件事，用最直接的方法來實(shí)現(xiàn)這種最重要的事情。所以這個(gè)構(gòu)架能力是一個(gè)公司好的特征。”

除此之外，團(tuán)隊(duì)是否具有“極強(qiáng)的張力”也成為投資人衡量團(tuán)隊(duì)的重要標(biāo)準(zhǔn)。王文龍從兩個(gè)方面闡釋了團(tuán)隊(duì)“張力”：進(jìn)攻性與執(zhí)行力。進(jìn)攻性，意味著團(tuán)隊(duì)要開辟自己的賽道，然后慢慢滾大。而執(zhí)行力意味著團(tuán)隊(duì)需要在極短時(shí)間內(nèi)取得突破與進(jìn)展。

王文龍也分享了幾個(gè)團(tuán)隊(duì)招人組建過程中常見的失敗案例：

1、同事、朋友等關(guān)系親近、價(jià)值觀卻未必統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)

順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候沒有問題，難就難在公司有變化和轉(zhuǎn)型的過程當(dāng)中，一旦這個(gè)時(shí)候需要做轉(zhuǎn)型了，公司可能只有非常少的資源，也就是最后一搏的時(shí)候，那么公司合伙人出現(xiàn)了三個(gè)聲音出來了或者兩個(gè)聲音。另外妥善的協(xié)商，可能會(huì)產(chǎn)生好幾個(gè)。這我們也看到了C輪以后就有很多拆分的。

2、背靠大平臺(tái)，出現(xiàn)股份糾紛

把大平臺(tái)的資源折了一個(gè)股份，然后放到公司里面來。這個(gè)情況往往是會(huì)面臨自己心態(tài)的不平衡和扭曲，就是做起來的時(shí)候沒問題，剛剛開創(chuàng)的時(shí)候像打了雞血一樣向前走，但是走到一定程度就發(fā)現(xiàn)不對(duì)了。要么走到好的時(shí)候感覺自己的股份比較少，但是事情還是自己做的。

要從團(tuán)隊(duì)的心態(tài)要把握住這個(gè)度，而且最開始做的時(shí)候這個(gè)機(jī)制讓平臺(tái)逐步的占比平衡一點(diǎn)，這都是充滿智慧的一些設(shè)計(jì)。

3、親情跟同事之間攪和在一起會(huì)出現(xiàn)一些問題。

感情這個(gè)事情沒有辦法理性來說的，說破天也說不出個(gè)理，這時(shí)候如果雙方在公司里面相互不退讓，那么會(huì)形成一個(gè)不好的局面。

我們投資的一個(gè)公司，在他們感覺比較好的時(shí)候，先把機(jī)制說清楚，在某些時(shí)候我可能會(huì)慢慢的退出這個(gè)決策甚至管理層。很多時(shí)候公司的一塊子公司或者是一塊分得業(yè)務(wù)相對(duì)清晰，然后交給老婆也好，老公、兄弟也好讓他自己出去做。所以這些設(shè)計(jì)如果在前面做的話，可能對(duì)于公司的長治久安是屬于比較好的。

如何制定崗位標(biāo)準(zhǔn)以及薪酬分紅

拉勾網(wǎng)華東區(qū)總經(jīng)理錢杰

專注于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)招聘的拉勾網(wǎng)華東區(qū)總經(jīng)理錢杰，從“如何制定崗位的標(biāo)準(zhǔn)?”“如何談薪酬與激勵(lì)性分紅?”“如何增進(jìn)新人對(duì)團(tuán)隊(duì)的融入?”三個(gè)主要問題方面提出了具體的方法論。

關(guān)于崗位標(biāo)準(zhǔn)的制定，比較傳統(tǒng)的企業(yè)傾向于“自上而下”的價(jià)值觀、企業(yè)文化的輸送，創(chuàng)始人風(fēng)格決定了對(duì)人才的要求與標(biāo)準(zhǔn)。例如華為任正非作為強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)人，軍事化管理方式?jīng)Q定了對(duì)人才甄選的標(biāo)準(zhǔn)。

而現(xiàn)在有的年輕點(diǎn)的企業(yè)也會(huì)采用開放性標(biāo)準(zhǔn)，“現(xiàn)在我們85后，95后都出來了。現(xiàn)在從企業(yè)經(jīng)驗(yàn)來看，他的管理能力并不見得高在哪里。但是因?yàn)樗麄兩幵诤玫臅r(shí)代，他們從小見識(shí)的東西或者說他的一些思維比較開放。”

而對(duì)于企業(yè)高速發(fā)展，團(tuán)隊(duì)快速擴(kuò)張時(shí)期，則對(duì)匹配公司發(fā)展階段與文化的人才招聘提出了更高的要求。錢杰表示，企業(yè)、尤其是創(chuàng)業(yè)企業(yè)、在這種崗位要求時(shí)，不該急于求成，否則會(huì)對(duì)企業(yè)影響很大。

“你可能著急為了產(chǎn)品上線把人招進(jìn)來，但是在商業(yè)化快速迭代的過程中，那么在同一個(gè)賽道上這么多人，如果我企業(yè)匆匆忙忙的降低標(biāo)準(zhǔn)招一些人，那么這些人如果跟不上，那個(gè)時(shí)候我再推倒重來，那么對(duì)于創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊(duì)來說，對(duì)它的企業(yè)和產(chǎn)品影響是非常大的。”

在這里面我們制定企業(yè)規(guī)章制度的時(shí)候，一定是鼓勵(lì)先進(jìn)，然后對(duì)于企業(yè)發(fā)展有突出貢獻(xiàn)性的一些人，有一些激勵(lì)性的分紅。“包括有一些IT性的創(chuàng)業(yè)公司，他的技術(shù)團(tuán)隊(duì)這邊會(huì)攤到比例不錯(cuò)的分紅，但往往到后期可能是隨時(shí)運(yùn)營、市場(chǎng)，隨著銷售，隨著團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大之后一些支持性部門他們就開始不滿了。這個(gè)時(shí)候我們?nèi)绾稳ソ鉀Q之前帶來的一些股權(quán)上的不公平?”

在錢杰看來，現(xiàn)在就業(yè)大軍中90后當(dāng)?shù)溃麄兊慕?jīng)濟(jì)消費(fèi)能力較好，對(duì)于物質(zhì)激勵(lì)并不是那么渴求。“這個(gè)時(shí)候我們就通過企業(yè)的人力資源角度來進(jìn)行調(diào)配，包括說后期資本方這邊對(duì)于團(tuán)隊(duì)也是一方面的要求。但是對(duì)于我們團(tuán)隊(duì)如何在企業(yè)高速發(fā)展期，紅利之下給個(gè)人實(shí)現(xiàn)一些價(jià)值的體現(xiàn)。”

接下來，錢杰從不同階段描述了“如何增進(jìn)新人對(duì)團(tuán)隊(duì)的融入?”

第一，在初識(shí)階段

我們讓員工放空自己。

第二，熟悉階段

有可能我在團(tuán)隊(duì)組建的時(shí)候，我可能連固定的辦公室都沒有。大家基于對(duì)這個(gè)創(chuàng)始人的個(gè)人魅力，對(duì)于這個(gè)行業(yè)的判斷來加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)，然后我們慢慢的發(fā)展壯大。而那個(gè)時(shí)候我們的全員要知道我的聯(lián)合創(chuàng)始人他對(duì)于這個(gè)企業(yè)的愿景，他對(duì)于這個(gè)企業(yè)和市場(chǎng)接下來是怎樣發(fā)展的。然后我們?nèi)珕T要自上而下要貫徹起來。

第三、發(fā)展階段

我們要與團(tuán)隊(duì)一起進(jìn)步。比如說我們說我們成功IPO或者說我們市場(chǎng)獲得了市場(chǎng)上認(rèn)可的一個(gè)產(chǎn)品之后，有的人的積極性受挫或者說有不穩(wěn)定的因素在。

我們回到根源來說還是企業(yè)的機(jī)制，包括我們的創(chuàng)始人跟這些中流砥柱之間的互相之間的溝通以及信賴。團(tuán)隊(duì)共同成長的時(shí)候，不是說你簡單的減權(quán)、吸權(quán)，而是我們要給他們一些自我價(jià)值提升的點(diǎn)。

創(chuàng)始人只需要管一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：賞罰分明

接力基金合伙人、副總裁劉春松

專注早期創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目投資與管理的劉春松表示，自己投早期項(xiàng)目，最看重的就是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的抗挫折能力，其次是領(lǐng)導(dǎo)力。“我們希望創(chuàng)業(yè)得有一個(gè)人來拍板，得有一個(gè)人是老大。我們不希望看到股權(quán)過于平均的，比如說333，20%，20%，20%的，這樣會(huì)遇到一些問題。”

他表示，很多事情拍板就拍板了，團(tuán)隊(duì)跟著你向下走了，成了就成了，虧了大家都認(rèn)了，你不能說今天這樣做，明天有個(gè)人出來這樣可能更好，后天那個(gè)人說我覺得這樣可能更好，那么今天這樣根本沒有辦法做下去。

第三點(diǎn)，投資人會(huì)看領(lǐng)導(dǎo)人和團(tuán)隊(duì)或者是團(tuán)隊(duì)老大有沒有足夠大的抱負(fù)。“站在投資人的角度，他希望你不斷的向下走，你的野心要大，你要做到足夠大的空間。因?yàn)檫@個(gè)空間，投資人要分掉很大一塊，所以你自己要做大。但是做大的前提是你是不是有足夠大的抱負(fù)和野心。”

而關(guān)于創(chuàng)業(yè)者如何招到與自己共同打拼的小伙伴，劉春松祭出了兩字訣“魅”和“美”。

“魅”即魅力，吸引力。

第一方面，老板的魅力，老板的吸引力。

老板吸引力有多大，就決定了他能吸引到一些什么樣的人過來。很多創(chuàng)業(yè)者一進(jìn)到你這個(gè)公司就可以直觀的感受到企業(yè)的氛圍和文化。

第二方面，是你要招人，你的職位魅力。

應(yīng)聘者想過來的這個(gè)人，對(duì)你這個(gè)職位的心理感覺是怎樣的。第一，他有沒有感覺空間足夠得大。第二，他會(huì)不會(huì)覺得到你公司做這個(gè)位置，他會(huì)不會(huì)自我感覺非常好，在這個(gè)公司是不是有足夠的空間可以上去。然后我們這個(gè)行業(yè)處在什么行業(yè)，這個(gè)行業(yè)的企業(yè)職位是不是有足夠的魅力吸引到別人。

美也有兩塊。

第一，公司里面內(nèi)部的美，軟硬的環(huán)境美。

前幾年大家一定聽過“偷菜”這個(gè)游戲。這個(gè)是我們投的一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)做出來的，后來賣給了騰訊賺了一大筆錢，就在我們馬路隔壁創(chuàng)智天地一號(hào)樓租了一整層。我后來去過兩次，這個(gè)環(huán)境做的相當(dāng)?shù)钠粒矣X得全球可能只有谷歌能跟它比了。進(jìn)去搞的跟叢林一樣，在里面你開賽道，可以騎自行車，也有吊床可以休息等等，打扮的很漂亮。

公司就比較容易招人，盡管工資不是很高。

第二個(gè)美，社會(huì)地位的綜合認(rèn)知。

就是你給這個(gè)人，如果他在你這個(gè)企業(yè)做的職位，他會(huì)帶來怎樣一個(gè)地位或者說社會(huì)的綜合認(rèn)知。為什么公務(wù)員都牛逼烘烘的?第一，人家是有大背景。第二，社會(huì)地位很高。

而在具體管理方面，劉春松指出：“一個(gè)很重要的點(diǎn)，我們給我們所有的投資企業(yè)，你作為創(chuàng)始人你做的就是一點(diǎn)，就是賞罰分明。”

他舉了個(gè)例子，前陣子，課程表創(chuàng)始人于佳文那個(gè)視頻很火，給員工承諾的分紅做不到，在他看來，這個(gè)老板根本沒辦法把自己說出來的話跟員工說的話當(dāng)一回事。劉春松表示，并不認(rèn)可這是“90后創(chuàng)業(yè)者風(fēng)格”的說法。

“現(xiàn)在很多的大部分創(chuàng)業(yè)企業(yè)都是80年代，90年代為主的這些人為主做的。有些人說我這公司就是90后的氛圍，我完全不認(rèn)同這種說法。我覺得很多初創(chuàng)企業(yè)雖然大家都是90后，但是大家還是認(rèn)可是不是老板說到做到，我們是不是可以賞罰分明。”

而關(guān)于具體賞什么、罰什么，劉春松也有支招。“你要讓他從精神到物質(zhì)，他需要什么東西，你要給他做一點(diǎn)有針對(duì)性的獎(jiǎng)，有針對(duì)性的罰，這樣效果會(huì)更好。”

“為什么我們每年都要搞年終聚餐和評(píng)比呢?這也是一樣的，你一年做下來，做得好的人我給你賞，我覺得除了你給他評(píng)的獎(jiǎng)，你肯定是有獎(jiǎng)金給他的，但是你還是要在臺(tái)上做一番。”除了臺(tái)面上的獎(jiǎng)勵(lì)之外，罰到員工“痛點(diǎn)”，也有技巧。

“90后小孩子到上海這邊來打工，他們的學(xué)歷也不是很高。那么怎么管這些人?一開始定的很好的規(guī)章制度，你要桌子擦幾遍，看到顧客進(jìn)來要微笑?？墒撬麤]有做到，怎么辦?那扣錢。體系建的還是蠻全的，第一次扣100，第二次扣300。后來發(fā)現(xiàn)沒用，因?yàn)檫@些服務(wù)員小孩嘛，你扣就扣嘛，200就200，你扣了我下個(gè)月少花點(diǎn)，你扣多了我下個(gè)月不干了。那怎么辦?我們找服務(wù)員聊，你們最怕什么。他們說我們最怕掃廁所。”他總結(jié)道，“所以就罰掃廁所，見效快。”