創(chuàng)業(yè)公司失敗案例的12定律 你值得看看

如果你打算創(chuàng)業(yè)或者正在創(chuàng)業(yè)，那你一定對“創(chuàng)業(yè)維艱”這句話有非常深刻的體會，也一定會經(jīng)常困惑和心驚膽戰(zhàn)，擔(dān)心有一天自己的創(chuàng)業(yè)公司會死掉。而現(xiàn)實就是：的確有一大批創(chuàng)業(yè)公司死在了半道上。本文通過對一些創(chuàng)業(yè)失敗的案例的分析，總結(jié)出了12條創(chuàng)業(yè)公司如何好好活著的定律，雖然并不見得每條都適合，但是還是覺得很有道理。

看完了那么多初創(chuàng)企業(yè)的失敗案例后，是時候讓我們總結(jié)一下了，下面總結(jié)出來 12 條定律。希望每一位創(chuàng)業(yè)者都能夠銘記在心。

1. 兩個創(chuàng)業(yè)合伙人是最棒的組合

不是一個創(chuàng)始人、也不是三個、更不是四個甚至更多。

首先，請記住不要單干。如果你只身一人上路，有很多時候你聽不到基于同等地位所發(fā)來的反饋聲音，沒有人會告訴你哪里會做錯。如果初創(chuàng)公司有三個甚至更多的合伙人，這其中很有可能發(fā)生兩個合伙人結(jié)盟，針對另外一個合伙人的情況出現(xiàn)。派系陣營是真實存在的，不是小說中才有的。

曾經(jīng)有一位天使投資人這么跟我說道：他所投資的、擁有三個創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)團隊中，百分之九十都是兩個合伙人將第三個合伙人逼走。創(chuàng)業(yè)團隊如果真的有三個合伙人，更多的心機算計會出現(xiàn)，更多性格上的抵牾也會出現(xiàn)，但是如果你僅僅是和另外一個人合伙，你們可以共同攜手并肩將一切事情打理清楚，你們更可以各自負(fù)責(zé)一個專長的領(lǐng)域，做決策的時候也會更加快速果斷。

2. 公司因兩種原因而死：要么主動放棄，要么資金枯竭

其實，如果站在失敗的結(jié)局回望過去，當(dāng)你開始不斷的催促合伙人行動的時候，事情已經(jīng)不妙了。很多時候員工自己也會審時度勢，每個月自己評估著公司的發(fā)展?fàn)顩r，到底創(chuàng)始人自己是否信心滿滿，躊躇滿志？到底公司是不是快到了彈盡糧絕，山窮水盡的地步？如果這兩個都得出了負(fù)面的答案，員工也會選擇自動離開公司的，你不可能指望員工能夠無條件的跟隨你打拼。所以請將更多的注意力關(guān)注在以上這兩點內(nèi)容。

3. 不要過于盲目快速的去打造團隊

很多團隊開始的時候，往往在開設(shè)一家公司是按照這樣的流程進(jìn)行的：首先定義產(chǎn)品，其次跟目標(biāo)客戶溝通，然后試著找人來填補空缺。這大錯特錯，如果僅僅是因為職位上的空缺而草草找到一個人填補的話，那么你無疑是在給公司后續(xù)的發(fā)展埋下隱患。

你首先應(yīng)該制定的必須是用人標(biāo)準(zhǔn)，找到合適正確的人才。在打造人才隊伍方面你一定要慎之又慎，只有在你絕對需要某種類型人才的前提下，你才開始啟動招聘計劃。人力成本對于創(chuàng)業(yè)公司是很高的，很多情況下，他們并不能如你所期望的那樣執(zhí)行某種任務(wù)，達(dá)到某種成果的，但是你還得花費精力以及財力去管理他們。

4. 相信顧客所做的選擇，而非他們的言語

當(dāng)我們剛開始推出產(chǎn)品概念的時候，市場上給予的一片贊譽！無論是博客寫手，還是科技界的 CEO 大佬，又或者是專職評論家，人們都以溢美之詞來評論我們的產(chǎn)品和公司。我們當(dāng)然很興奮，似乎每個人都在意向書上簽上了自己的名字，都在說著“我想要它，快點給我吧！”

但是當(dāng)我們真正將產(chǎn)品推出來的時候，希望那些曾經(jīng)簽署意向書的人真正的去使用一下產(chǎn)品，并且進(jìn)一步給予個人信息的時候，他們都退卻了。獲取客戶成本急速攀升。這里面教會我們的道理是：“人們認(rèn)為這是一個好想法”，以及“我是否會去使用它”是兩碼事兒！

5. 跟你的投資人打造深厚的關(guān)系

“正是基于我們之前跟投資人有過非常密切的交往，有著非常深厚良好的關(guān)系，并且在此之上構(gòu)筑起來足夠強大的信心，投資人才相信我們選擇關(guān)閉公司是正確的決定。”

在做重大決策的時候，包括但不限于讓公司關(guān)閉，你是否與投資人之間形成了足夠穩(wěn)固強大的關(guān)系是一切能夠順利進(jìn)行下去的前提。他們能夠動用自己的社會資源或者說人脈來幫你分析當(dāng)下的局面，甚至?xí)米约嚎诖械腻X來表達(dá)信任！也許，在創(chuàng)業(yè)路上你最不想看到的一個畫面就是當(dāng)你選擇關(guān)閉公司的時候，你的投資人對你大吼大叫，暴跳如雷。

6. 縮小產(chǎn)品范圍

“我們之所以失敗，是因為但凡我們覺得顧客想要的功能，我們?nèi)还赡X的添加到產(chǎn)品上面，而恰恰應(yīng)該做的事，我們唯一擅長并且能夠做好的事，被我們忽略掉了。”

很多時候，當(dāng)顧客不斷的跟你發(fā)表他的看法，他的訴求時，其實也是會非常讓人困擾的。你通過產(chǎn)品的迭代更新，不停的滿足顧客的需要，但是忽然在某一天發(fā)現(xiàn)其實人們并不怎么感興趣。除非有這樣一種情況，你能夠做好功能中的一到兩項，然后其他功能都是從這些重點衍生開來的，這樣或許能行得通。

所以，讓我們總結(jié)一下就是：盡可能的專注于更細(xì)小具體的領(lǐng)域來發(fā)力，確認(rèn)自己擅長的領(lǐng)域是什么，然后將其做到最好。

7. 在爭取投資的產(chǎn)品推介中，那為數(shù)不多的兩到三句話必須高度凝練，足夠準(zhǔn)確

如果你花了 15 分鐘時間滔滔不絕的講述你的產(chǎn)品和公司，也許投資人早已經(jīng)在心底給你投了否定票。甚至于，你在招聘的時候，如果在 2 到 3 句話的范圍內(nèi)沒有把你的思路闡述清楚的話，你也不可能找到合適的人才。

8. 朋友并不一定就能給予“誠實”的反饋

一個創(chuàng)業(yè)者這么說道：“當(dāng)我們剛開始創(chuàng)業(yè)談想法的時候，周邊的朋友都說‘這太棒了’，‘一定會成功的’，‘到時候一定要試試’，可是他們并不是非常誠實的來回答我們的問題，更有可能是因為本身他們是我們的朋友，正是因為這種身份讓他們覺得無法說出否定的話來，從他們那里只能獲得鼓勵和贊美。”

9. “從某種技術(shù)起手開始創(chuàng)業(yè)”是糟糕的，你應(yīng)該是以“解決問題”作為起點

如果你并不是因為能夠提供某種問題的解決方案而滿懷斗志，也許整個創(chuàng)業(yè)路上對你來說會更加的辛苦一些。我們不應(yīng)該以技術(shù)研發(fā)為前提，然后創(chuàng)業(yè)，而是因為我們頭腦中所冒出來的創(chuàng)新想法，以及問題的解決方案，然后回過頭來再研究開發(fā)出來解決問題的技術(shù)。

10. 全職人才的重要性永遠(yuǎn)大于外包顧問

永遠(yuǎn)不要將你最重要的拳頭產(chǎn)品的核心功能開發(fā)給外包出去。你的核心產(chǎn)品和服務(wù)不應(yīng)該交給別人來完成，即便是讓別人來做會做的更好。如果外包了，那你只不過成為了一個倒手的中間商而已，并不能實現(xiàn)足夠可觀的盈利空間。這道理實在太簡單不過了，如果你不是核心產(chǎn)品的開發(fā)者，誰還會需要你呢？

11. 如果對面這個人你連想跟他出去玩兒的興趣都沒有，最好不要跟他合伙創(chuàng)業(yè)

“曾經(jīng)有這樣一個人，在工作以外的生活中，我無法與他干任何一件事。但是我還是和他創(chuàng)辦了公司。盡管他是我所遇見的最聰明的人，但是我總覺得哪里怪怪的。坦白來說，我和他壓根不是一個世界中的人，溝通完全不在一個頻道上。最終我們迎來的是不歡而散的結(jié)局。”

人們在不同的環(huán)境中會有著不同的性格表現(xiàn)，所以在評估創(chuàng)始人是否合拍的時候，將目光瞄向工作之外的領(lǐng)域，看他們是否在某些理念想法，價值觀判斷上面和你相似。另外，最好花一個星期跟你的創(chuàng)業(yè)團隊相處，更多的是在工作以外的部分去感受團隊的氣氛是怎樣的。如果合不來，也許你真的不應(yīng)該講創(chuàng)業(yè)的希望寄托于那個不合拍的人或者不合拍的團隊身上。

12. 試著了解你是否擁有足夠堅定的信念

你首先要從內(nèi)心深處真正做到相信自己的產(chǎn)品能夠解決問題才可以，也只有那種不管發(fā)生什么事情，我一定要把它實現(xiàn)的執(zhí)念才能夠由內(nèi)而外的感染以及說服身邊的每一個人。在很多案例中，無數(shù)的創(chuàng)業(yè)者都是因為少了這最重要的東西而半途而廢。