外賣O2O的末日：那些估值百億的故事或成夢幻泡沫！

文| 石頭先生，友范CEO ，時尚社交電商領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者，專注O2O領(lǐng)域的研究與分析，O2O跨界聯(lián)合，O2O創(chuàng)業(yè)者交流請聯(lián)系微信號：GGgouwuba007

策略上：短程物流配送+中央廚房？飯點就讓這事兒不靠譜

整個2014年，外賣O2O成為熱門的明星項目，民以食為天，作為高頻次帶有支付屬性，用戶重復(fù)購買率高的外賣行業(yè)，在約7000億的餐飲市場份額里邊，有1200億左右的文章可以做做。

在過去，用戶本來就有依靠電話點餐的習(xí)慣，商家也有通過派發(fā)傳單宣傳，送外賣的業(yè)務(wù)，加之千團(tuán)大戰(zhàn)時期，地面商家被普及了互聯(lián)網(wǎng)銷售的概念，已經(jīng)打破了最為關(guān)鍵的供應(yīng)端壁壘。移動APP普及，微信用戶數(shù)億的背景下，C端通訊的方式正在改變，開發(fā)一個垂直的外賣APP，把這一部分用戶直接拉攏過來，自然也不是問題。

To 用戶，APP和電話叫餐最大的不同，就是用戶可以看到的信息更為詳細(xì)和豐富，可以不斷嘗試多種菜式，而詳細(xì)的圖文描述，加上其他用戶的評價信息，盡可能地幫助用戶找到美食，線上支付的方式，也可以避免每次需要為送來的外賣準(zhǔn)備好零用錢，各個同事之間的點單，事后也不需要再一個個去回收，一切可以通過線上拼單解決。

To 商家，解決尋找用戶難的問題，減少派發(fā)傳單低轉(zhuǎn)化率支出，節(jié)省派單人員成本，移動叫號，菜式分析等各種CRM先進(jìn)工具，可以大大地提供效率，找準(zhǔn)市場。

石頭先生則認(rèn)為，這在商家和用戶不多的初期階段，通過各種互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)手段，可以很好地起到同時服務(wù)兩端的作用，解決生活中的痛點，而當(dāng)商家信息越來越多，用戶普及時，商家品控，叫餐響應(yīng)速度，圖片和實物不符等問題就會接連出現(xiàn)。

單從制作成本和定價的角度來看，餐飲行業(yè)是一個高毛利行業(yè)，而事實上，餐飲行業(yè)的本身面臨著諸多局限，它無法像互聯(lián)網(wǎng)一樣，在一個地方實現(xiàn)贏家通吃的局面，如在一些高端商場，同是壽司，就有萬歲，禾綠，元氣三個品牌，這并非是因為這些品牌在口味或者定價上有什么巨大的差異，也不是人流量多或者是因為優(yōu)惠的力度大，至于口味上，石頭先生確實很難找到三者巨大的差距，非要說，可能萬歲的三文魚還不錯。

同一個地方，不同品牌，都有用戶的原因在于，用戶的用餐時間集中，對絕大多數(shù)的用戶來說，不管商家增加了多少，東西如何美味，支付的方式發(fā)生了什么改變，吃飯的時間卻不會改變，這也是一直阻撓餐飲行業(yè)發(fā)展的巨大瓶頸，饒是星巴克這樣的國際大牌，具備一定的品牌溢價，在中國租金昂貴，翻臺率低下的消費環(huán)境中，甚至難以維持盈利，在一些商業(yè)地段撤退就是最好的例證。

而供應(yīng)給用戶美食的商家產(chǎn)能有限，這個問題對商家來說，并不是簡單地增加廚師人手，擴(kuò)張營業(yè)規(guī)模就能夠解決的。如果仔細(xì)觀察，就會發(fā)現(xiàn)一些優(yōu)秀的傳統(tǒng)線下餐館，往往門口會在餐點的時間里排起長龍，而在非用餐時間點里邊沒有多少人用餐，這就造成房租水電和人員的工資等各種支出全部都集中到了飯點時間的銷售上。在商家的角度來說，如果想要提高銷售額，滿足這部分時間點里邊用戶的所有需求，就要增加廚師人手，擴(kuò)張場地規(guī)模，而這樣，則無疑增加了商家非飯點時間的成本支出。

吃飯是剛需，高頻次，會在一定程度上產(chǎn)生消費粘性，理論上在選址之后，合理的價格，口味適中就不愁銷售，而上文所說的飯點，就是各大餐飲頗為頭疼又難以解決的問題，一些做得好的餐飲，會特別注意在一些細(xì)節(jié)上采取措施，比如盡可能提高空間的有效利用，通過服務(wù)員動態(tài)清理消費者臺面的餐具等，還有一些細(xì)節(jié)比如椅子做得比較小，回轉(zhuǎn)壽司，便利店的椅子就有這種特點，讓用戶在就餐后盡快結(jié)賬走人，比如冰塊放得比較，促進(jìn)用戶快速就餐，增加食品的甜度可以讓消費者產(chǎn)生酒水類連帶消費。而有些餐飲店則采取提前訂餐，免費送湯等方式，促進(jìn)用戶完成C2B銷售。

想要解決這些問題，CRM等數(shù)據(jù)工具似乎是一個不錯解決辦法。通過采集歷史數(shù)據(jù)，來指導(dǎo)商家預(yù)測銷售，進(jìn)而合理備貨，保持庫存的新鮮度，把我消費者的口味，讓消費者獲得更好的消費體驗。

但石頭先生認(rèn)為，這些CRM目前仍然只是處于玩概念的階段，對于一些個體的小餐館來說，商家短期使用的動因是出于好奇，而非認(rèn)可，在使用的過程中，諸如排隊叫號，接收訂單占據(jù)了主導(dǎo)因素，中小個體的餐館老板本身就管賬，這套系統(tǒng)的使用者就是老板本身，決定了ERP想在中小餐館里邊發(fā)揮作用的可能性很低，工具再好，用戶不會用，就沒有意義。而對于一些連鎖餐飲來說，本身就有著后臺供應(yīng)鏈支持，早就已經(jīng)把這一套供應(yīng)鏈邏輯吃透，在口味的挖掘上也有自己的一套體系，更多的問題在于如何從更高的維度去擴(kuò)大品牌影響力，以便在區(qū)域中獲得更多的市場份額，外賣平臺把品牌的本身和小餐館聯(lián)動在一起，雖然會帶來銷售，卻會對品牌產(chǎn)生傷害。

除了線下商家本身的問題外，在ERP系統(tǒng)層面自身，也存在局限性，先不說標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)化模板對于各不相同的商家究竟作用有多大，也不管不同地區(qū)的用戶消費數(shù)據(jù)對不同店的指導(dǎo)多有效，此類ERP系統(tǒng)實際上和以往的供銷數(shù)據(jù)模型是有本質(zhì)區(qū)別的，注重的是C端，而非常規(guī)供應(yīng)鏈，傳統(tǒng)的餐飲行業(yè)中有多少人能夠真正看得懂?dāng)?shù)據(jù)背后的邏輯，在一串漂亮的銷售數(shù)字背后，往往是各種綜合成本虧損為代價，不是傳統(tǒng)行業(yè)不聰明，而是他們算不準(zhǔn)這里邊運營的道道。系統(tǒng)開發(fā)者隔著山造房，也難免有根基不穩(wěn)之嫌，他們看到的數(shù)據(jù)僅僅只是一連串曲線，而這些數(shù)據(jù)事實上是無法真正預(yù)測商家次日所發(fā)生狀況的。

試想一下以下的經(jīng)營場景，也許他們原先的公司老客戶中，今天有同事生日要慶生，也許自己盯著看銷售數(shù)據(jù)可觀的那幾道菜式，周邊的用戶已經(jīng)吃膩，口味上出現(xiàn)了疲勞，而這些都不是作為數(shù)字所能夠體現(xiàn)出來的。剛需最大的好處就是需求規(guī)模化，但對某些特定的行業(yè)，比如餐飲，臨時性的變量讓這種規(guī)?；枨髮ι碳襾碚f未必是好事兒，就以通用汽車在供應(yīng)鏈的改造上出現(xiàn)的問題為例，整個行業(yè)欣欣向榮，而通用本身的興衰完全綁定在其對供應(yīng)鏈的管理上。

目前市面上所謂的CRM對單一銷售實體的支持，作用被嚴(yán)重夸大，傳統(tǒng)行業(yè)里邊的數(shù)據(jù)分析更像是一種售后的總結(jié)，能夠準(zhǔn)確描述已經(jīng)發(fā)生的事情，而餐飲行業(yè)的特點，決定了這些歷史數(shù)據(jù)的指導(dǎo)意義不大，以口味的角度來說，川菜館和粵菜館，就是一辣一淡，消費者已經(jīng)對這些菜館有著比較明確的思維定式，主要的經(jīng)典菜式也就那幾種，從餐館本身出發(fā)的可變量因素并不多，往往是招牌菜方式運作。影響用戶消費行為的因素是非常多的，標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)在單一的個體，極小的量級里邊除了把簡單的供需關(guān)系復(fù)雜，把一些明明一眼就可以看清楚的問題，非得找出一大堆分析外，實在是沒有什么特別的好處，就好比今天天氣不好，或者今天天氣特別熱，用戶不想要吃火鍋，在餐館的角度里邊，按照日和月的銷售數(shù)據(jù)分析就沒有作用了，而上升到年為單位的數(shù)據(jù)分析，對小個體餐館有什么意義呢，比如沙縣這種主要還是跑量為主的店面？因為傳統(tǒng)餐飲本質(zhì)來說，品牌做的不是老客戶而是品質(zhì)，小餐館做的是性價比，這與我們認(rèn)為的老客戶運作，質(zhì)量優(yōu)先有很大的出入，這就是行業(yè)的特性使然。

明明ERP很雞肋，卻被包裝成一個個高大上的概念，甚至被作為公司估值的依據(jù)，最為簡單的原因是，目前市面上的系統(tǒng)，都是一些外行人就技術(shù)的角度去開發(fā)的，外行人也許可以開發(fā)出一個易用的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，可視化，體驗，響應(yīng)速度，能做到極致。但永遠(yuǎn)開發(fā)不出一個有用的關(guān)于行業(yè)的可操作性系統(tǒng)，這就好比，你要一個廚師去干算賬先生的活兒，這事兒本來就不靠譜。決定了整個ERP成敗的因素不是技術(shù)本身，而是使用者，和與行業(yè)的契合度。SAP作為全球最出名的ERP系統(tǒng)，號稱全球五百強(qiáng)企業(yè)都在用的系統(tǒng)，在中國連年折戟，就是不夠接地氣，不懂中國環(huán)境下的商業(yè)供應(yīng)鏈，才會讓用友和金蝶有機(jī)會做企業(yè)級用戶，事實上，上述三家ERP，在傳統(tǒng)行業(yè)里邊的意義除了財務(wù)報表上的便利，還難以體現(xiàn)得出數(shù)據(jù)分析這一層級的有用東西，C2B？這模式早就試了很多年，不是現(xiàn)在才存在，沿用老一套的辦法，去解決老一套一直都沒能解決的問題，這本身就是個問題。

由于飯點聚集產(chǎn)生的客觀原因，決定了外賣O2O并不是像實物銷售一般，是個兩端平衡，互相匹配的行業(yè)，而是吃飯時間高度聚集的需求與餐館的產(chǎn)能矛盾，簡單的匹配和連接，最終的結(jié)果就是漫長的送餐時間。

從市場的角度去看，在同一個區(qū)域里邊，飯點聚集的直接結(jié)果就是優(yōu)質(zhì)的餐館供不應(yīng)求，而更為配合O2O外賣的餐館，往往是那些線下店面一般，消費者不愿意消費的店面，這些店面在口味和食品衛(wèi)生上有所不足，自然會影響用戶的體驗。

唯一的突破口，就是在那些地點選址不好，但是產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān)的商家，這部分商家由于地點偏遠(yuǎn)，即便出品不錯，在忙碌的時間段仍然許多閑置產(chǎn)能，只要解決這部分商家到消費者之間的地域距離，就可以很好地緩和飯點時間帶來的矛盾。只是想法是很好的，策略也是合理的，這個假設(shè)的前提有幾個。

首先，消費者的需求要足夠多，外賣的一個重要的因素就是時效性，異地派送就決定了時效性會受到影響，以一個區(qū)域為中心，周邊三公里的短程物流是主要賣點，但這延伸到兩端的直接問題就是消費者需求不夠，周邊閑置產(chǎn)能不足，而作為附近商家自主派送的可能性，要取決于平臺，在飯點以外的時間，區(qū)域本身而商家就可以滿足消費者需求，即遠(yuǎn)程商家配套專門的配送人員，投入產(chǎn)出比很低，道理就如同熱門地段的飯店，不可能為了外賣平臺而專門擴(kuò)充規(guī)模，在非飯點時間，運營成本支出占比超過70%的情況下，外賣模式，成本就是一個最為重要的考量因素。

其次，采取自聘配送人員，在飯點以外的時間進(jìn)行配送，非飯點產(chǎn)生的餐飲消費主要為咖啡飲品，消費的品類有限，消費的需求有限，業(yè)務(wù)量難以支撐自聘配送人員的人工，在平臺的角度來說，無疑是一項比補(bǔ)貼還燒錢的舉措。

最后，輕量級的連接模式實際上還是把供需主動權(quán)交給商家的，在商家的角度來說，品牌沒有用，最重要的是訂單，這使得目前在一片紅海的外賣O2O，本質(zhì)上是在打補(bǔ)貼戰(zhàn)，一旦有誰在訂單量上上不來，商家在有限的供應(yīng)能力下，就會選擇棄用，在消費者無法獲得滿意結(jié)果的前提下直接卸載。整個外賣O2O行業(yè)的運營模式，一直處在一種比打車還要更為緊繃的線條上，因為和打車面臨的許多行業(yè)門檻相比，餐飲幾乎是無門檻連接，一個沙縣小店也可以觸網(wǎng)，這種無門檻，多線作戰(zhàn)，并且無法建立盈利模型的方式，注定了外賣O2O的不靠譜。

以上原因，歸根到底，就是外賣和其他行業(yè)，品類不同，有著互聯(lián)網(wǎng)效率也無可奈何的致命一擊--飯點。

模式上：供需兩端矛盾和平臺粘性不足，補(bǔ)貼過后恐迎來蕭條

外賣O2O是一個需要規(guī)?；\作的行業(yè)，同時由于采取輕模式，線下運營模式和團(tuán)購趨同，只有足夠的B端和C端，才能讓用戶規(guī)模產(chǎn)生滾雪球的作用，這使得聚集度較高的校園和白領(lǐng)市場成為外賣O2O的標(biāo)配，而同樣的，輕模式難以建立門檻，很快就會出現(xiàn)復(fù)制者，使得輕模式平臺不敢放松市場，從模式角度而言，O2O外賣因為輕模式在覆蓋率上實現(xiàn)了快速增長，但并沒有因為輕模式而節(jié)省成本，反而正陷入競爭成本無止境和投入產(chǎn)出比不成正比的被動環(huán)境中。

市場方面：

校園市場并不是外賣O2O應(yīng)該專注的市場。校園市場的消費構(gòu)造比較穩(wěn)定，消費場景為食堂，外出，外賣，而校園外賣O2O抓住的只是其中占比最小的部分。對學(xué)校周邊的商家而言，用餐價位主要定在8-15塊，少部分校區(qū)有連鎖的套餐銷售，在15-25塊區(qū)間，已經(jīng)成熟的校園市場，實際上可以切入的創(chuàng)業(yè)空間并不高，自雇配送人員不現(xiàn)實，大學(xué)生對學(xué)校食堂的吐槽，并不是學(xué)校周邊沒有飯館，沒有外賣可點，而是在于從價格和食品安全上，大學(xué)食堂是大學(xué)生沒有選擇的選擇，在這個場景下，校園市場所能支撐的，實際上只有銷售額和估值。

不采取自雇配送員，完全由商家配送的模式，在第一次派送后，商家可以直接繞過平臺，直接和學(xué)生完成交易，這樣就可以避免交給平臺的傭金，目前這種情況不出現(xiàn)的前提在于，在商家端的補(bǔ)貼。而一旦補(bǔ)貼消失的時候，這部分自行配送的商家，在ERP意義不大的前提下，為什么不用免費的微信獲得訂單？而校園市場需要依賴平臺的，正如某個采訪中提到的，一個燈光昏暗，裝修一般的沙縣小店。這樣的店面，也許學(xué)生平?？吹骄筒粫ハM，這樣的店面，且不論食品是否安全衛(wèi)生，平時沒有銷售支撐的個體小店，食材的新鮮度從何說起？

白領(lǐng)市場周邊的商圈決定了，好的外賣對平臺的依賴性不高。白領(lǐng)所在的區(qū)域周邊，一般都會有配套的餐館，或者商業(yè)廣場，商業(yè)區(qū)等，供需兩端密集，互聯(lián)網(wǎng)作為中間環(huán)節(jié)，似乎有很多可供切入的地方。而作為工作進(jìn)餐的白領(lǐng)，消費能力比學(xué)生強(qiáng)，均價也普遍在15-35塊一個外賣，此部分用戶對于外賣品牌有一定的認(rèn)知，往往就是自己平日的就餐地點，即使沒有平臺，他們也會打電話直接點餐，自然，在交傭金和不交傭金的選擇面前，商家自然會繞過平臺本身。

在最后一公里的物流中，外賣O2O對用戶的粘性不夠，這和滴滴打車的補(bǔ)貼后抽傭金的模式有區(qū)別的，繞開平臺后，由于車輛的流動性，出租車司機(jī)無法確認(rèn)周邊用戶的需求，更不可能為預(yù)定的一兩個用戶特別修改行車路線。外賣O2O，本質(zhì)上是解決定點兩端需求的連接問題，和不定點兩端需求匹配的打車軟件相比有著先天的缺陷，即便沒有平臺，通過微信，短信，電話等方式，可以0成本取代平臺的方式很多，這就是為什么目前外賣O2O需要自建物流，因為模式?jīng)]有壁壘和門檻。與其說這是為了考慮時效性，幫助沒有外送業(yè)務(wù)的餐館實現(xiàn)外賣業(yè)務(wù)，更不如說外賣O2O正在尋求一種把交易閉環(huán)留在平臺的策略。

那么自建物流就可以解決白領(lǐng)市場的需求問題了嗎？未必！

對于白領(lǐng)而言，通過平臺的好處就是發(fā)現(xiàn)平日里自己沒吃過的餐館。這一部分餐館增加了體驗的不確定性。采取了自建物流送達(dá)后，即便能夠解決時效性問題，對于講究口味的餐飲來說，用戶挖掘合適自己口味產(chǎn)品成本略高，光靠簡單的被美化后的圖片，無法準(zhǔn)確地辨別其菜肴的味道，這在用戶端會大打折扣，所以這就傳出一些餐飲平臺會尋求大眾點評合作的原因，依然是那個老生常談的問題，大眾點評的數(shù)據(jù)，如果能夠解決這些體驗真實性的問題么，那這樣的話，團(tuán)購出身的美團(tuán)外賣就具備著先天的優(yōu)勢，而事實上又不是，餐飲的菜式雖然是標(biāo)準(zhǔn)的，但即便是同一個地方菜系，所烹制的口味都是不同的，這種離散而非標(biāo)準(zhǔn)的外賣，造成了供需兩端的尷尬和矛盾，所以為了不冒險，白領(lǐng)市場恐怕是一個粘度較高的消費市場。

低于15塊的消費主要發(fā)生于到店消費，主打跑量，這部分餐館完全沒有外賣業(yè)務(wù)的需求，走的是薄利多銷的模式，已經(jīng)把整個鏈條的各個環(huán)節(jié)成本壓縮到極致，一來產(chǎn)能不足以應(yīng)對更多的需求供應(yīng)，這類餐館也不可能為了外賣O2O平臺而進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張，兩個字，沒錢。二來沒有足夠的毛利支持，其產(chǎn)品難以提供傭金，為了把產(chǎn)品單價提升，就需要在菜式的研發(fā)上投入成本，以便讓用戶為獨特菜式溢價買單，進(jìn)而形成不亞于門店的持續(xù)性消費，這樣，此類餐館作為外賣O2O突圍品牌外賣的生力軍，又如何在產(chǎn)品研發(fā)上與一些經(jīng)驗老道的品牌外賣比？

目前的外賣O2O并沒有通過效率或者互聯(lián)網(wǎng)的方式，從本質(zhì)上解決供需兩端的矛盾，ERP更像是一個花架子，一年過后，系統(tǒng)續(xù)約率將成問題，在外賣O2O平臺逐漸降溫后，各大餐飲店鋪進(jìn)入冷靜時期，短程物流很快就會流于雞肋，隱藏在擴(kuò)張帶來的銷售額暴漲外表下的各種隱患，等到市場規(guī)模見頂，一二線城市完成擴(kuò)張布局后，恐怕才是各外賣O2O平臺的考驗到來之時。此一幕，與千團(tuán)大戰(zhàn)時期的景象何其相似。

運營上：傳統(tǒng)端的商家增量有限，短程物流效率低，燒完錢后給京東打工

由于用戶消費時間高度集中，短程物流的自聘員工非送餐閑置時間過長，加之外賣普遍單價偏低，通過招聘兼職送餐員，采取眾包物流來降低配送成本的可能性很低，眾包物流的盈利模型，基于單次配送量，而非單品配送，通過各種產(chǎn)品的搭配送達(dá)，才能讓基于同一個地點的配送需求足夠密集，在此基礎(chǔ)上，才能給兼職配送人員提供足夠的傭金，保證其積極性。

顯然，本就是電商出身，深諳物流建設(shè)的京東商城，在眼下的物流格局中具備著得天獨厚的優(yōu)勢，隨著京東到家正式上線后，京東眾包物流也正式推出，讓廣場舞大媽送快遞，京東起了個大早，趕了個晚集，卻是最可能在近地物流上成為入口級的平臺。電商出身的京東商城有著足夠的SKU能夠搭配單次配送，以提供足夠高的配送傭金，這就是京東商城依靠社會化商品的底氣所在。

不管是校園O2O，外賣O2O，餐飲O2O，石頭先生發(fā)現(xiàn)，京東商城通過投資完成了布局，甚至一些在業(yè)內(nèi)成規(guī)模的校園O2O已經(jīng)主動接觸京東商城，也許各大行業(yè)本身千差萬別，但是以配送作為差異化手段的O2O類別，都面臨著單品配送難以解決中間環(huán)節(jié)的成本問題，他們迫切地需要尋找分?jǐn)偱渌统杀?，提高配送邊際收益的買方物流。

目前，垂直行業(yè)的配送體系，讓各個配送節(jié)點都存在閑置時間，早已經(jīng)強(qiáng)調(diào)將改變自營，而依托社會商品，進(jìn)行配送的京東商城，已經(jīng)成為外賣O2O的打工去向，這一切，都是因為垂直行業(yè)的輕模式本身不具備任何粘度，而通過短途物流尋求差異化，而短途物流又更不具備優(yōu)勢，一步一步傳導(dǎo)，得益于輕量級模式的快速擴(kuò)張，把一個市場快速滲透，卻也由于輕量級模式，各大O2O正在品嘗著苦果。

當(dāng)錢袋子里的錢燒光，幾乎復(fù)刻了凡客在物流上的一次失敗嘗試，到那時，就是給人打工的時候了，無怪乎，京東商城表示出了不想收購的意愿，因為，已經(jīng)有太多的O2O把物流這么一件事的期望放在了京東商城的身上，在一切還沒弄明白的時候，就借助外部資本方的錢去幫自己解決近地物流成本的早期投入吧，反正京東到家還在測試階段，如此一看，廣場舞大媽送快遞這個早早放出來的消息，并不是京東商城的執(zhí)行緩慢，而是早就準(zhǔn)備好了等待引導(dǎo)市場去這么做。有時，一個信息，就有足夠的理由讓創(chuàng)業(yè)公司去拼殺了。

至于高估值，千團(tuán)大戰(zhàn)時期的高估值項目，滿地都是，商家端ERP，抽取傭金模式，自建物流玩法，一切，如此的相似，很可能走向同一個格局，再者，千團(tuán)大戰(zhàn)鏖戰(zhàn)下來的美團(tuán)外賣，恐怕才是最清楚這場仗應(yīng)該怎么打的那一個，眼前的外賣O2O幾乎都在一片哀嚎。

京東商城一看這么多想合作的近地物流方，再也不需要擔(dān)心京東眾包物流了?，F(xiàn)在還太貴，等價格合適的時候，也許就是買買買。

未來：中央廚房+本地餐飲，很慢但也許很美

那么外賣O2O不能做嗎？

石頭先生認(rèn)為，外賣O2O可以做，而且是一筆不錯的大生意，飯點集中導(dǎo)致供需兩端的矛盾難以調(diào)和，反之，這也必定是外賣O2O的突破點所在，與其通過輕模式快速覆蓋，然后不斷為輕模式擦屁股，還不如直接從供應(yīng)端下手，從另外一個角度來看，由于飯點集中，優(yōu)質(zhì)餐館難以調(diào)和供應(yīng)，不管是消費者還是商家，本身都期望能夠改變這一情況的環(huán)節(jié)出現(xiàn)。

當(dāng)前外賣O2O的問題在于過分關(guān)注市場份額和銷售數(shù)據(jù)，習(xí)慣通過補(bǔ)貼的方式來開辟市場，并沒有把精力真正放在解決整個行業(yè)本身的痛點，這是運營策略和資本層面的訴求，而非行業(yè)不可行。

如果能夠集合各大品質(zhì)連鎖，建立中央廚房，相當(dāng)于各大品牌餐飲的后端大廚房，以品牌為單位進(jìn)行銷售，后端大廚房進(jìn)行制作和配送，簡而言之，就是以分布式的思維做供應(yīng)，以UGC的模式做銷售，恐怕是未來最有可能改變外賣O2O的一種模式，而且在石頭先生看來，這是一種餐飲版的天貓，其面向的想象空間，涵蓋的是整個餐飲而非外賣O2O部分。

對商家而言，不需要額外租賃場地 僅僅只是完成前端銷售，這和本就爆滿的線下用戶群并不沖突，做的是一個增量的市場，中央廚房的銷售并不會搶奪自身品牌，特別是一些本地餐飲品牌，由于各種原因的限制，偏居一隅，也許可以借助中央廚房全國一體化的策略，只是做口味和品牌影響力，用輕量級的方式完成對其他市場的擴(kuò)張。

對中央廚房而言，由于借助了品牌的號召力，使得在獲取用戶的成本上大大縮減，而品牌餐飲的高溢價所能提供的利潤空間，通過集采降低食材采購成本，并且不同品牌的差異化客戶群，形成SKU組合，可以很好地解決需求離散的問題，這些都是中央廚房極具優(yōu)勢的地方。

從消費者的角度來說，中央廚房出品可以解決食品安全方面的擔(dān)憂，一些三四線城市本來不會出現(xiàn)的餐飲品牌，由于中央廚房的出現(xiàn)，很可能幫助一些偏遠(yuǎn)城市的消費者購買到一線城市的大牌餐飲菜式。

然而需要注意到的是，這樣的模式同樣也有許多弊端。

由于采取了重模式，不可能快速擴(kuò)展，在早期商家數(shù)量不多的時候，中央廚房也許需要解決的僅僅是利益環(huán)節(jié)的分配問題，而隨著商家數(shù)量的增加，如何準(zhǔn)確預(yù)測當(dāng)?shù)厥袌鲂枨?，如何平衡各大品牌的利益關(guān)系，就是中央廚房模式巨大的考驗，特別是餐飲行業(yè)的本身，往往走上規(guī)模化，就是問題集中爆發(fā)的開始，比如生鮮的保鮮就是一筆不小開銷，而也需要注意到的是，各大品牌的不同之處在于其出品的口味不同，這使得中央廚房事實上不可能只靠一個廚師就制作出兩個不同品牌餐飲口味的酸菜魚。一些全國連鎖品牌的優(yōu)勢本來就在于覆蓋率高，大幅度降低營銷的邊際成本，而中央廚房無疑對全國連鎖餐飲來說，是一個巨大的挑戰(zhàn)，這又是中央廚房不得不去解決的問題，但這又似乎是互聯(lián)網(wǎng)公司本就擅長的效率優(yōu)化，供需兩端匹配，只做連接的中間環(huán)節(jié)角色。完全踹開其他品牌，自建餐飲品牌實際上也不靠譜，中央廚房想要真正全國規(guī)?；?，通過低成本的營銷方式快速獲取訂單和擴(kuò)張規(guī)模，中央廚房更需要依賴的正是全國性連鎖餐飲。總之，當(dāng)一切完全都被解決，也就是這個行業(yè)的門檻所在，到那時，外賣O2O的出現(xiàn)，才會從根本上解決消費者的吃飯問題。

另外一直被大學(xué)生們吐槽的校園食堂，如果以中央廚房的思路進(jìn)行運作，再以食堂為中心進(jìn)行周邊的短程配送，和傳統(tǒng)的食堂相比，能夠更貼近大學(xué)生的訴求，依托于學(xué)生之間的熟人關(guān)系產(chǎn)生的對食堂的真實評價，剔除掉線上線下銷售體驗的不一致因素，既可以讓校園內(nèi)的學(xué)生以一個合理的價格獲得好吃的菜式，也不用擔(dān)心食品衛(wèi)生問題，當(dāng)學(xué)生不走外賣，而把消費完全集中發(fā)生到食堂，恐怕才是各個學(xué)校喜聞樂見的事情。

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