外國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為何總是“水土不服”

目前來看，外國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國還沒有一家取得真正意義上的成功。如此眾多的外國互聯(lián)網(wǎng)公司在華遭受失敗總體來說主要是對互聯(lián)網(wǎng)在中國的發(fā)展情況估計不足，市場研究不足，導致的“水土不服”。

中華英才網(wǎng)被58同城收購的事件已漸漸塵埃落定，而網(wǎng)上流傳的勞資雙方糾紛事件其實在2013年初就上演過，不過那一次是發(fā)生在中國人和美國人之間。2013年初，美國在線招聘巨頭Monster以3000萬美元的價格將中華英才網(wǎng)“甩給”了愛爾蘭尚龍集團。而之前，為了得到中華英才網(wǎng)，Monster付出了2.43億美元的代價。短短兩年后，愛爾蘭人也撤出了中華英才網(wǎng)，將它徹底地留給了中國人。

兩次被收購，兩次被拋棄，這個與前程無憂、智聯(lián)招聘并稱中國三大招聘網(wǎng)站的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的不幸遭遇，實則是外國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)遭遇的又一次滑鐵盧，是外國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國屢次失敗的一個縮影。在中國，這些高檔大氣上檔次的“老外”經(jīng)常風風光光而來，灰頭土臉而去。

中華英才網(wǎng)國際化道路“一波三折”

中華英才網(wǎng)的老東家——Monster是美國在線招聘巨頭，全球最大的專業(yè)招聘網(wǎng)站，也是全球最大的招聘服務供應商。然而，因對賭協(xié)議收購中華英才網(wǎng)卻成為它少有的敗筆。據(jù)知情人士透漏，收購英才網(wǎng)后的最初幾年里，Monster雖不情不愿，但也為了改變中華英才網(wǎng)的尷尬局面，進行了大刀闊斧的改革，更換高管層，進行網(wǎng)站改版。由于Monster的急于求成，動作過于頻繁，導致中華英才網(wǎng)很多政策、想法無法落地，走向下坡路，2009年、2010年全面被智聯(lián)超越，到2012年銷售額和流量已遠遠落后對手。

痛定思痛，Monster在2012年決定將其在美國的系統(tǒng)全盤照搬到中華英才網(wǎng)。但這次全面更換后臺系統(tǒng)，全面的改版卻給中華英才網(wǎng)帶來直接的災難和崩潰。在2012年上半年，Monster不顧中華英才網(wǎng)的實際和中國招聘市場的現(xiàn)狀，強行套用其美國系統(tǒng)，推行改版，造成了后臺和前臺的不兼容，系統(tǒng)不穩(wěn)定，用戶使用不習慣的一系列問題，使中華英才網(wǎng)流量大幅縮減，致使用戶大量流失。這件事直接促使了Monster加快了做出甩掉中華英才網(wǎng)這個包袱的決定，并導致當年轟轟烈烈的員工和高管對峙。

Monster在中國的失利，某種程度上應該算是決策失誤，屬于人禍。網(wǎng)上有中華英才網(wǎng)匿名人士透露，那些年，Monster對中華英才網(wǎng)投入甚少，對中國市場研究不夠，生搬硬套其美國模式，是造成后來局面的根本。

尚龍集團號稱是全球發(fā)展最快的網(wǎng)絡招聘集團，目前業(yè)務遍及全球四大洲，在全球27個國家設有分公司，旗下?lián)碛谐^500個活躍網(wǎng)站。但至今，其主站Myjob.com頁面依然十分簡陋，名氣不大。中華英才網(wǎng)內部員工透露，被收購后，尚龍集團從Myjob派來了相當?shù)墓芾砣藛T，但中華英才網(wǎng)留下的老員工認為這些管理人員水平參差不齊，管理混亂，對業(yè)務整合效果不理想，業(yè)績不理想。這些或許是尚龍集團脫手中華英才網(wǎng)的主要原因。

外國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國還沒有真正意義上的成功

Monster和尚龍在華的遭遇某種程度上可算是外國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的縮影。目前來看，外國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國還沒有一家取得真正意義上的成功。我們可以看幾個案例。

eBay。2001年，eBay已是全球首屈一指的C2C公司，易趣則是當時中國電子商務C2C領域的老大。2002年3月，eBay收購了易趣33%的股份。2003年5月，馬云開始籌建自己的C2C交易平臺——淘寶。針對中國市場，兩者采取了不同，甚至是對立的做法。eBay對賣家收取費用，而淘寶對賣家始終免費，對增值業(yè)務收費;eBay阻止賣家與買家私下溝通，以確保不會流失交易傭金，而淘寶則鼓勵買賣雙方進行溝通，消除信息不對稱;eBay主打二手商品拍賣，而淘寶二手商品則從來不是主營業(yè)務;eBay缺乏交易擔保手段，而淘寶的支付寶擔保交易，則消除了消費者對網(wǎng)絡購物的不信任感……后來結果大家都知道了。

亞馬遜。亞馬遜是全球最大規(guī)模的電子商務網(wǎng)站，2004年亞馬遜收購中國卓越網(wǎng)，開始進入中國。但是多年來，其對卓越網(wǎng)改變一直非常緩慢，2007年卓越才改名為“卓越亞馬遜”，2011年更名為“亞馬遜中國”。這些年里，亞馬遜在中國一直不溫不火，知名度趕不上京東這些本土電商。綜合來講，亞馬遜目前被人詬病的主要有這樣幾點：埋頭技術，營銷羸弱，對中國電商市場判斷后知后覺;頁面設置照搬西方模式，產(chǎn)品分類、顯示不符合中國消費者頁面閱讀習慣;物流速度慢，趕不上京東等網(wǎng)站，在競爭中再度落后;啟用外籍高管，中國團隊與外籍管理層存在不信任，溝通效率低下;在大數(shù)據(jù)、云計算等傳統(tǒng)技術強項上，面臨阿里等本土電商的強力競爭。中國電子商務研究中心監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，截至2013年12月，中國B2C網(wǎng)絡零售市場上排名第一的依舊是天貓商城，占50.1%;京東名列第二，占22.4%;而馬遜中國僅占2.7%，排名第五。

與此類似的還有很多，如雅虎、谷歌、AOL、Myspace等等，無一不是灰頭土臉退出中國。如今，特斯拉、Uber也開始遭遇類似境地。對于Uber，最新消息是廣州Uber多個辦公地點已經(jīng)關閉，但Uber軟件仍在正常運營。成都Uber辦事處也遭到了有關部門的聯(lián)合執(zhí)法，“舶來品”Uber成了互聯(lián)網(wǎng)專車服務的最大受害者。而特斯拉也遭遇“滑鐵盧”。馬斯克在1月份公開承認，“特斯拉在中國的銷售出乎意料的差”。分析人士認為，特斯拉2014年在中國的進口量不超過5000輛車，遠低于特斯拉總部給中國區(qū)下達的10000輛車的銷售指標。

為何總是遭遇“滑鐵盧”

如此眾多的外國互聯(lián)網(wǎng)公司在華遭受失敗，有著各種各樣的原因，但總體來說主要是對互聯(lián)網(wǎng)在中國的發(fā)展情況估計不足，市場研究不足，導致的“水土不服”。

一、對中國市場研究不夠深入。

對外國公司來說，中國市場有著很大的特殊性。中國處于高速發(fā)展期，市場非常龐大，城市人口對互聯(lián)網(wǎng)的接受程度甚至超過西方國家，外國巨頭來到中國往往會面臨很多本土友商的競爭，這些友商往往具備很多他們沒有的優(yōu)勢。比如，對中國消費者的天然的了解。比如，由于社會環(huán)境的原因，中國消費者大多鐘情于免費的互聯(lián)網(wǎng)模式，國外盛行的收費模式在中國沒有市場，eBay的失利很大程度源于此。比如，由于物流業(yè)發(fā)達，中國消費者對物流要求很高，外國人總也想不明白，為什么中國人總是那么急躁，總是希望上午下單，下午就收到貨。再比如，外國企業(yè)對中國政策研究不夠深入，某些企業(yè)屢屢觸犯中國政策紅線。這些都導致外國企業(yè)的不適應。

二、本地團隊權力過小，中外雙方存在不信任。

綜觀從Monster到亞馬遜，再到谷歌，都存在著國外總部對本地團隊授權過小的情況，總是希望中國公司完全西化。由于中國市場的特殊性與激烈競爭，如果任何事務，比如政策、營銷、產(chǎn)品、數(shù)據(jù)中心配給、用戶界面等等都需要經(jīng)過總部認可才可以執(zhí)行，就會在時效性和執(zhí)行力上大大落后于中國的本土企業(yè)，本土團隊在運營企業(yè)時感到時時受限，不能針對中國市場展開本地化的應對戰(zhàn)略。同時，這些國外巨頭將他們的運營管理模式從國外照搬到中國，在管理上也使得中國管理人員與外國管理人員之間不信任感加劇。

三、文化和習慣上格格不入。

從Monster到亞馬遜，中國用戶最糾結的要算是這些外國企業(yè)最引以為豪的頁面了，由于不符合中國人的使用習慣，用戶在使用時往往這個功能也找不到，那個功能也找不到，需要的功能也沒有，用不到的功能一大堆，導致用戶流失。Monster對中華英才網(wǎng)的改版，以及亞馬遜照搬國外的頁面設置，都被用戶廣為詬病。同時，中外工作人員由于文化差異，在溝通上必然會存在各種障礙，這使得很多政策難以執(zhí)行。同時，對西方國家來說，中國這個國家既傳統(tǒng)又新潮，在商業(yè)上，中國的管理和工作模式有其特殊性，某些方面還比較激進，而西方國家則較為傳統(tǒng)。網(wǎng)上一個笑話就表明了這種差異：一位日本高管來到中國分公司，說我是個加班狂?？蓭讉€月后，他就無奈的離開了中國，臨走時留下一句話：你們這樣加班是不人道的。

如何在中國取得成功

也有不少科技企業(yè)在中國取得了巨大的成功，比如微軟、蘋果。他們對中國市場的重視程度和投入是非常大的，但他們還算不上純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，同時由于各種原因，他們的技術門檻要比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高的多，因此面對的競爭也要少的多。不過，他們的做法也許可以在一定程度上作為參考。

總體來說，我認為一家國外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要想做到在中國能風生水起，可以從以下幾點入手：

一、在管理上中國本土化，給予中國團隊足夠的權力。由于中國文化、市場和營銷環(huán)境的不同，導致中國管理者在企業(yè)運營方面與國外注定有著極大不同。在國外行得通的管理模式，在中國未必行得通，在中國玩，你就得按照中國的規(guī)則。前不久，領英(LinkedIn)中國總裁沈博陽接受記者采訪時指出，“領英為什么找我來做中國區(qū)總裁，是因為我曾經(jīng)創(chuàng)辦過團購網(wǎng)站糯米網(wǎng)，有過成功的本土創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，同時也有過在跨國公司的工作和管理經(jīng)驗。架構方面，我是中國區(qū)的第一個員工，作為全球副總裁直接向全球CEO匯報，下設幾乎所有的職能部門，都向我匯報，這在以往的跨國互聯(lián)網(wǎng)公司的中國分公司中，都是非常罕見的。”

二、在產(chǎn)品開發(fā)上啟用“中國通”，開發(fā)符合中國用戶習慣的產(chǎn)品。想當初，微軟為了在產(chǎn)品的漢化上做到入鄉(xiāng)隨俗，專門組建了中國人構成的團隊負責產(chǎn)品的內核漢化，成立微軟中國研究院(后更名為微軟亞洲研究院)，與中國政府和高校進行緊密合作。而LinkedIn在中國產(chǎn)品開發(fā)方面，也不僅僅限于簡單的漢化，而是聚焦于本土化，比如與微信、QQ郵箱等產(chǎn)品進行整合，接連推出微信內應用“領英名片”、與QQ郵箱綁定的“領英職業(yè)簽名”等。Evernote在2012年5月進入中國市場，官方設立了本地的團隊并且取了一個新名字。同時，在中國的運營是一個完全不同的服務，它斷開了Evernote的國際版，在中國他的名稱叫做印象筆記，啟用了中國的管理團隊。

三、嚴格遵守中國的法律和相關規(guī)定。2010年，谷歌打著奉行“不作惡”理念的旗號，公開反對中國的信息審查制度，退出了中國市場，由此也引發(fā)了關于網(wǎng)絡言論自由的大討論。然而，斯諾登事件發(fā)生后，世人發(fā)現(xiàn)即便是號稱“自由天堂”的美國也存在對互聯(lián)網(wǎng)的監(jiān)視與檢察。網(wǎng)上披露，美國國安局也截取谷歌服務器之間傳送的數(shù)據(jù)，以便監(jiān)察分析。谷歌的遭遇告訴我們一個道理，在任何地方都要遵守當?shù)氐姆珊拖嚓P規(guī)定。由于種種原因，中國的內容審查制度可能更為嚴格，這也導致很多國外互聯(lián)網(wǎng)巨頭，比如twitter、Facebook等社交網(wǎng)站，由于在內容方面得不到中國有關部門的認可，不得不被拒之門外。而反觀同屬社交產(chǎn)品的LinkedIn就不同，LinkedIn嚴格遵守中國法律監(jiān)管關于媒體內容的規(guī)定。對于刪除政治敏感的內容，LinkedIn曾發(fā)布官方聲明稱，“確實存在一些服務的審查關系，而且，對于我們來說很清楚的是，為了保持我們在中國和世界所有會員的價值，我們需要移植中國市場關于內容的審查規(guī)定。”