創(chuàng)業(yè)取利要有道：跟喬布斯學(xué)習(xí)把控人性和價值觀

從企業(yè)的屬性來說，贏利是它的根本。同時，我們還必須認(rèn)識到企業(yè)是有機體，是整個社會系統(tǒng)的構(gòu)成部分，承擔(dān)著自己的社會責(zé)任。企業(yè)的社會責(zé)任就是透過實現(xiàn)社會期望價值的途徑表現(xiàn)出來。

先人告誡我們利要取之有道，轉(zhuǎn)換為現(xiàn)代的理解就是：所有利益的來源應(yīng)該是人性的回歸—深度的人性關(guān)懷。具體表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營實務(wù)中的，就是把實現(xiàn)社會期望價值轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心價值，如西安楊森公司的獻身科學(xué)、奉獻健康，聯(lián)想集團的解決問題，華為公司以科技創(chuàng)新改善生活品質(zhì)，星巴克的透過咖啡所創(chuàng)造的交往與平和，麥當(dāng)勞以品質(zhì)、服務(wù)、附加價值為兒童帶來真正的快樂，宜家家居（IKEA）以家具創(chuàng)造民主生活形式的實踐，中國移動的溝通從心開始都是深度人性關(guān)懷的展現(xiàn)。

具深度人性關(guān)懷的贏利還體現(xiàn)在企業(yè)所有成員的成長性上。把群體凝聚在一起的內(nèi)在力量是讓每個人有奉行不渝的價值（終極關(guān)懷）。那就要問，我們的核心價值是什么？如何展現(xiàn)深度人性的關(guān)懷？豐田汽車的“造車之前先造人”、通用汽車的“當(dāng)代精神當(dāng)代車”、華為的“人力資本永遠(yuǎn)大過財務(wù)資本的原則”都是深度人性關(guān)懷的表現(xiàn)。

享受一場比賽

2010年10月16日，我和廣州近18 000名觀眾領(lǐng)略了美國NBA賽場的魅力，不僅僅因為這是姚明所在的火箭與籃網(wǎng)的對抗，更因為這是一場讓中國球迷感受到純正的NBA文化的盛宴。當(dāng)我真正置身于賽場，而不是在電視機旁觀看比賽的時候，我才體會到為什么NBA有著如此巨大的魔力：讓每一個人都融入其中。

賽場以觀看為中心曾設(shè)計了NBA火箭隊主場豐田體育中心的美國Manicaz建筑設(shè)計事務(wù)所，是廣州國際體育演藝中心的設(shè)計方。他們秉承著帶給中國球迷一個原汁原味的NBA文化享受的理念，經(jīng)過了半年的研究，最終才完成了設(shè)計圖紙。可以容納18 000人的球場，沒有一個座位的視線被遮擋，全場沒有視線的死角，就算你是坐在離球場較遠(yuǎn)的觀眾席也完全不必?fù)?dān)心被前排的觀眾遮擋視線，在任何一個位置都能夠很好地觀看到場上的比賽。中心球場上空的中央漏斗屏，可從不同角度實時進行比賽直播和鏡頭切換，讓觀眾朋友們能夠更好地觀看到比賽的每一細(xì)節(jié)。這一人性化的設(shè)備，讓球迷朋友們感受到與以往截然不同的現(xiàn)場觀球感。

最令人感慨的是洗手間的設(shè)計和安排，很多國內(nèi)的球場，一到中場休息時間，洗手間門口都排著很長的隊伍。而這個場館每一層都有18個洗手間，男的女的各9個。這樣就大大減少了觀眾上洗手間時排隊的時間。而且按照NBA標(biāo)準(zhǔn)，平均每150個男士一個廁位，女士的標(biāo)準(zhǔn)則是每33人一個。最令人感動的是還有"家庭盥洗室"，為爸爸帶著女兒、媽媽帶著兒子的家庭設(shè)置，防止父母和孩子在分別上洗手間時走失。另外還有燈光、餐食以及禮品店等。置身在這個球場里，你會覺得整個球場是為你設(shè)計的，是以你為中心的，你可能遇到的任何問題，賽場已經(jīng)預(yù)先想到并作出了解決方案。

比賽以享受為中心雖然球票價格不菲，但這一晚的廣州國際體育演藝中心還是全場爆滿?；@網(wǎng)球員泰倫斯•威廉姆斯在賽后新聞發(fā)布會上說："這座球館可以媲美許多美國的NBA球館，而且這里球迷熱情也很高，氣氛非常棒。"為什么這樣一場籃球比賽可以營造出如此的氛圍？大多數(shù)和我一樣的觀眾，都是第一次現(xiàn)場觀看美國NBA球賽，卻又表現(xiàn)出非常"職業(yè)"的水平。中國賽廣州站的球票賽前在黃牛黨手里幾乎漲了一倍，即便如此，許多球迷也覺得看一場原汁原味的NBA比賽非常超值，因為在現(xiàn)場感受到的不僅是欣賞球員的表演和比賽勝負(fù)的快感，而且像是參加了一次全身心投入的嘉年華。

穿著各種顏色NBA球衣的年輕人成為當(dāng)晚的主力軍團，不僅有火箭和籃網(wǎng)的，也有穿小牛、尼克斯等其他球隊球衣的球迷。許多球迷都是以家庭為單位，為滿足小孩看姚明的愿望而來到現(xiàn)場。而當(dāng)比賽開始的時候，人們完全進入"職業(yè)"球迷的角色，展示出"原汁原味的NBA"：巨大球館里炫目的燈光、震撼的音響、拉拉隊的火辣表演、吉祥物的逗趣搞怪，當(dāng)然還有精彩的比賽本身……

廣州站比賽將火箭定為主隊，介紹球員時，火箭隊球員尤其是姚明獲得了最熱烈的掌聲；比賽中，火箭的進攻，現(xiàn)場觀眾在助威音樂的帶領(lǐng)下，整齊地吶喊和鼓掌；而籃網(wǎng)的每一次失誤或者投籃不中，就會噓聲不斷；在客隊球員罰球時，籃架后面的球迷或擊打充氣棒或揮舞雙手，盡全力干擾對手的罰球；攝影機也不斷地發(fā)揮作用，先用一個畫面來做示范，之后捕捉觀眾讓其模仿之前的示范，開始的時候觀眾還不理解，當(dāng)觀眾理解之后，捕捉到現(xiàn)場大屏幕的球迷，會配合地做出相同的對動作，展露出開心的笑臉。

最能夠帶動大家的是火箭熊，早聽聞火箭熊是NBA最擅逗樂的吉祥物，百聞不如一見。比賽開打之后，火箭熊也沒有閑著。這只火箭隊的吉祥物在場邊上躥下跳，時而和觀眾開玩笑，時而又拿出禮物和大家分享，時而詼諧逗樂，時而嚴(yán)肅認(rèn)真，觀眾也在它的帶動下，情緒起伏，歡聲四起，無法形容的快樂因為它洋溢在球場的空氣中，即使是被火箭熊捉弄的球迷，也能樂在其中幽默回應(yīng)……

在整場比賽中，人們一會兒為球隊的入球歡呼，為失誤嘆息，一會兒又能夠抽身出來投入到自己的娛樂里。NBA的比賽節(jié)奏的設(shè)計非常巧妙，火箭隊和籃網(wǎng)隊的拉拉隊表演一次又一次地把觀眾帶到比賽的空隙中的歡樂里，夾雜著與觀眾的互動，以及超高觀賞的扣籃技術(shù)，讓人眼花繚亂，全場的音樂好像是一個隱形的指揮者，帶動著觀眾的情緒和動作，契合比賽和娛樂，觀眾完全進入到自我參與和自我表現(xiàn)的氣氛中，你已經(jīng)無法分清，是比賽帶動娛樂，還是娛樂帶動比賽，觀眾隨著比賽的節(jié)奏，都在參與其中并樂在其中。把一場比賽演變成觀眾自己的娛樂，每一個人都覺得是一場愉悅的享受。當(dāng)人們離開賽場的時候，不再記得價格不菲的門票，享受的愉悅久久縈繞于心，這就是NBA無法抵擋的魅力。

喬布斯的魅力

聽到喬布斯離去的消息，我的第一反應(yīng)就是拿出iPhone4來使用。因為我一直喜歡鍵盤式手機，所以雖然喜愛蘋果的產(chǎn)品，還是沒有在日常生活里更換原有的手機。這一刻，在得知喬布斯離世的這一天，竟然毫不猶豫地拿出iPhone4來用，我并不是"果粉"也不是"喬粉"，但是這一個動作，使我知道內(nèi)心里自己是多么推崇喬布斯，我問自己，喬布斯的魅力到底是什么？

連日來無數(shù)的人、無數(shù)的傳媒都在紀(jì)念喬布斯，贊譽的人和肯定的人超乎尋常，也許正如他本人所確信的那樣：活著就是為了改變世界。他的確做到了。紀(jì)念他的人說："喬布斯至少五次改變了這個世界： 第一次是通過蘋果電腦Apple-I，開啟了個人電腦時代； 第二次是通過皮克斯電腦公司，改變了整個動漫產(chǎn)業(yè)；第三次通過iPod，改變了整個音樂產(chǎn)業(yè)；第四次通過iPhone，改變整個信息產(chǎn)業(yè)；第五次是通過iPad，重新定義了PC，改變了PC產(chǎn)業(yè)。"人們統(tǒng)計了幾個與喬布斯有關(guān)的數(shù)據(jù)：2次手術(shù)，3個孩子，8年抗病，11款經(jīng)典產(chǎn)品，100倍股價漲幅，1 000萬臺iPad，1億部iPhone，2.7億臺iPod，帶動全球超過萬億的產(chǎn)值。

也正是這些奇跡，人們把喬布斯歸為創(chuàng)新的奇才和經(jīng)營的奇才，用李開復(fù)的評語：“喬布斯能夠：

①預(yù)測業(yè)界趨勢，

②大膽使用最先進的技術(shù)，

③打造嶄新的商業(yè)模式，

④凝聚一流人才，

⑤憧憬用戶尚不自覺的需求，

⑥永不停息的自我超越，

⑦設(shè)計每個細(xì)節(jié)都近乎完美的產(chǎn)品，

⑧口若懸河地說服用戶情不自禁地愛他的產(chǎn)品。

一般能駕馭兩三個上述點就可能很成功，但是喬布斯能做到八點。”這些我都認(rèn)同，但是在我看來這還不是喬布斯真正的魅力，因為這些能力使得喬布斯更像一個“神”，稟賦和能力無人企及。我內(nèi)心里非常認(rèn)同這些評價，但還是覺得喬布斯有著更重要的天性，這份天性成就了他，也吸引著我。

在和好朋友江博士聊天的時候，他講了一個自己親身經(jīng)歷的關(guān)于喬布斯的故事。那個時候他還在美國芝加哥摩托羅拉公司工作，摩托羅拉公司舉辦一次關(guān)于公司內(nèi)部創(chuàng)新的大會，邀請喬布斯做演講嘉賓，結(jié)果喬布斯站到講臺上，問能否給他一把剪刀。當(dāng)工作人員把剪刀給他后，令人意想不到的事情發(fā)生了：喬布斯拿著剪刀走到坐在前排的公司副總裁一級的經(jīng)理人面前，把每個人的領(lǐng)帶都給剪掉了一半，并說剪掉領(lǐng)帶就沒有束縛了，這樣才可以展開創(chuàng)新。江博士在講述這個故事的時候，我的腦海里浮現(xiàn)出當(dāng)時的場景，內(nèi)心里不得不贊嘆，這就是喬布斯的魅力，這就是我喜歡他的根源：尊重人性中最自然的光輝。

在iPad上市的時候，我曾經(jīng)寫過一篇文章來分析喬布斯領(lǐng)導(dǎo)蘋果為什么會屢創(chuàng)佳績，我借用喬布斯本人的觀點，喬布斯闡明了蘋果取得奇跡的緣由：我們只是盡自己的努力去嘗試和創(chuàng)造（以及保護）我們所期望得到的用戶體驗。正是這樣的定位和承諾，喬布斯和蘋果公司一直以來堅持做一件事情，那就是賦予產(chǎn)品顧客體驗的價值。

正如上面介紹的那樣，喬布斯和蘋果公司并沒有去創(chuàng)造一個全新的產(chǎn)品，反而更多的是改變一個原來就存在的產(chǎn)業(yè)，iPod、iPhone只是重新發(fā)明了MP3、手機而已，而iPad也是對于電腦的重新定義而已。因為在喬布斯看來，了解和理解顧客的習(xí)慣是最為關(guān)鍵的。他很明確地知道，任何產(chǎn)品都應(yīng)該回歸到顧客的生活習(xí)慣上來，而不是改變顧客的生活習(xí)慣。當(dāng)我走在洛杉磯的街道上，看到iPad的戶外廣告牌：舒適地蹺腿坐在沙發(fā)上，在腿上隨意放一個iPad，那份閑散和自在悠然而出。

更深的理解還在于顧客擁有成本的認(rèn)識和對于商業(yè)的價值認(rèn)識，在iPad的廣告上，你看到的是這樣一行字：奇妙與革命性的產(chǎn)品，令人難以置信的價格。真的是如此，所有人，包括我自己都沒有想到這款革命性的產(chǎn)品竟然是一個如此設(shè)計的價格體系，我喜歡喬布斯對于顧客的理解，也更加欽佩這樣的商業(yè)設(shè)計。

對于人性自然的理解和尊重，使得喬布斯帶領(lǐng)的蘋果公司不斷地創(chuàng)造奇跡，在人們傳頌著喬布斯人生哲學(xué)的時候，我們不僅要在內(nèi)心里理解和認(rèn)同這些觀點："人活著就是為了改變世界"；"領(lǐng)袖與跟風(fēng)者的區(qū)別就在于創(chuàng)新"；"人這一輩子沒法做太多的事情，所以每一件都要做得精彩絕倫"；"成就一番偉業(yè)的唯一途徑就是熱愛自己的事業(yè)"；"不要把時間浪費在重復(fù)其他人的生活上"。我們還要在行動和產(chǎn)品中表達這些觀點，用中國文化傳統(tǒng)的理念，就是做到"知行合一"。

2011年10月5日之后，我開始用iPhone4手機，這只是一個內(nèi)心紀(jì)念的儀式。我也知道創(chuàng)新會永無止境，但是所有的創(chuàng)新需要回歸到顧客的需求中來，更需要對于人性光輝的深刻理解。真正觸動人心的東西，才會是永恒具有魅力的部分，喬布斯做到了，而我們還需要努力。

核心價值觀的具體體現(xiàn)

當(dāng)人們試圖探索新東方和阿里巴巴的成功之道的時候，可以看到新東方的精神、阿里巴巴的天條所具有的決定性作用，俞敏洪和馬云所努力維護的正是企業(yè)核心價值觀，是企業(yè)所有成員必須遵守的宗旨。

按照威廉•大內(nèi)的見解，一個企業(yè)的宗旨必須包括：①組織目標(biāo)；②組織的作業(yè)程序；③組織的社會和經(jīng)濟環(huán)境對組織所產(chǎn)生的限制條件。我們可以從細(xì)分的角度更好地理解企業(yè)核心價值觀對于每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的影響和作用。

利潤。利潤是一個企業(yè)必須實現(xiàn)的目標(biāo)，然而如何設(shè)定利潤目標(biāo)，如何用利潤目標(biāo)來牽引大家的行動，什么樣的利潤才是企業(yè)倡導(dǎo)的，必須闡述清楚。很多情況下，企業(yè)會認(rèn)為追求利潤是理所當(dāng)然的事情，這樣的認(rèn)識很普遍，但是卻存在著誤區(qū)，一方面，當(dāng)我們承認(rèn)企業(yè)需要創(chuàng)造利潤的時候，我們并沒有確定用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量利潤的價值；另一方面，經(jīng)營者并沒有真正地理解利潤和顧客的關(guān)系，利潤和投資者的關(guān)系，利潤和企業(yè)發(fā)展的關(guān)系。

更多的情況下是經(jīng)營者單純地理解利潤就是成本和價格的關(guān)系，這樣的理解是非常的局限。如果堅持這樣理解利潤，就會導(dǎo)致過度追求發(fā)展、贏利和競爭。相反，利潤更需要解決與顧客的關(guān)系，與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，企業(yè)的贏利若不能確定為顧客創(chuàng)造價值，不能提供企業(yè)持續(xù)發(fā)展的資源，一定是錯的。因此，利潤相對于顧客和企業(yè)發(fā)展而言，是一個相互依賴的關(guān)系，利潤必須以顧客價值和企業(yè)發(fā)展為約束條件，而企業(yè)發(fā)展和顧客價值的獲得也依賴于利潤的貢獻。從根本上講，利潤的目標(biāo)只為以下目的服務(wù)：支付公司發(fā)展所需要的資金，并提供達到顧客目標(biāo)所需的各種資源，企業(yè)必須獲得足夠的利潤。

顧客。顧客是企業(yè)得以存在的根本原因，企業(yè)所有努力的評判都是交由顧客做出的，因此與顧客的關(guān)系成為唯一的，也是最有效的價值判斷標(biāo)準(zhǔn)。公司的戰(zhàn)略，公司的管理流程，公司的關(guān)鍵活動，公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，可以說公司的所有活動是否用顧客作為出發(fā)點，是衡量一個企業(yè)是否具有價值創(chuàng)造能力的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)，甚至包括創(chuàng)新也必須圍繞著顧客的價值展開，這既是企業(yè)自身的定義決定，也是現(xiàn)實經(jīng)營的要求。洞悉顧客需求，并不像人們想象的那么困難，但是為什么許多中國企業(yè)無法做到這一點？根本原因是企業(yè)沒有真正轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑閷?dǎo)向的思維方式和管理習(xí)慣。許多企業(yè)管理者，尤其是高層管理者已經(jīng)沒有機會貼近顧客，沒有靠近顧客的機會，就失去了真正了解顧客的途徑。華為總裁任正非先生曾經(jīng)告誡華為高層管理人員，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任包括三件事：布陣、點兵、與顧客溝通。這也是華為公司得以在激烈的產(chǎn)業(yè)競爭中保持領(lǐng)先位置的要素之一。因此，公司的目標(biāo)應(yīng)該是：向公司的顧客提供盡可能大的物品和服務(wù)，從而獲得并保持他們的尊重和忠誠。

成長。企業(yè)成長依據(jù)的資源和條件，決定著企業(yè)是否可以持續(xù)發(fā)展并具有價值能力，所以設(shè)定企業(yè)成長的目標(biāo)必須考量自身的能力以及所處的環(huán)境，企業(yè)如果脫離環(huán)境和自身能力，這樣的成長是非常危險和極其有害的。并不是說，只要成長就是應(yīng)該追求的，一味追求規(guī)模和成長，忽略了企業(yè)最需要關(guān)注的問題，只會導(dǎo)致企業(yè)走向危機，因此作為企業(yè)的經(jīng)營者需要更加清楚企業(yè)成長的依據(jù)是什么？企業(yè)成長的動力是什么？企業(yè)借助于什么樣的條件和能力實現(xiàn)成長？在2008年，我寫了《中國企業(yè)的下一個機會》，在這本書里，我很想說明中國企業(yè)需要改變自己的成長方式，因為在1978~2008年的30年間，中國企業(yè)的增長速度非?？欤芏嗥髽I(yè)從一個小小的企業(yè)成長為規(guī)模超過十億、百億，甚至千億的公司，但是當(dāng)我們總結(jié)這30年的成長動力的時候，我們發(fā)現(xiàn)大部分的中國企業(yè)都是過度的資源投放，而不是真正的價值成長，這些企業(yè)透支了自然資源、勞動力資源，甚至是顧客資源。而在今天，經(jīng)營環(huán)境和顧客的成長需要企業(yè)做出改變，如果不能夠適時改變，轉(zhuǎn)變成長方式，這些企業(yè)一定會被環(huán)境或者企業(yè)淘汰。相反也有一部分優(yōu)秀的企業(yè)在獲得高速成長的同時，也獲得價值的認(rèn)可，這些企業(yè)讓我們更明確了企業(yè)成長所需要的價值約束，這就是：要使企業(yè)的成長只是受到企業(yè)的利潤和員工發(fā)展及制造真能滿足顧客需要的技術(shù)產(chǎn)品的能力的限制。

人員。企業(yè)如何看待員工，會影響到員工是否能夠真正有效地發(fā)揮作用，并在自己的行動中體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀。在現(xiàn)實工作中，企業(yè)的形象、企業(yè)的服務(wù)、企業(yè)的質(zhì)量均是由員工，特別是員工的行為決定的，一個擁有高素質(zhì)員工隊伍的企業(yè)，也一定是一個具有強大競爭力的企業(yè)，這是所有成功企業(yè)反復(fù)驗證的。正如德魯克先生所指出的那樣，提升經(jīng)濟績效的最大契機完全在于企業(yè)能否提升員工的工作效能。長期以來，我一直認(rèn)為人力資源是企業(yè)的第一資源，企業(yè)的差距從長期來講是人力資源的差距，而人力資源對企業(yè)發(fā)展的貢獻，在很多方面需要組織系統(tǒng)配合，需要借助于組織創(chuàng)新能力的貢獻，因而認(rèn)為組織的創(chuàng)新能力，也將構(gòu)成企業(yè)長期發(fā)展的影響因素。而同樣具有深遠(yuǎn)意義的貢獻是組織適應(yīng)能力的貢獻。組織適應(yīng)力是保證企業(yè)組織不斷延長生命周期的能力。研究說明，企業(yè)組織對環(huán)境的適應(yīng)能力，對變化的適應(yīng)能力，對戰(zhàn)略的適應(yīng)能力，是保證企業(yè)不斷延長生命周期的核心要素，企業(yè)這些適應(yīng)能力的強弱將在很大程度上影響企業(yè)的長期發(fā)展，所有這些面對變化的適應(yīng)能力都是由員工的能力轉(zhuǎn)化而來，所以說員工是適應(yīng)這一能力獲得真實來源。釋放員工能量，依靠員工來打造企業(yè)核心能力必須成為共識。因此對于人員的目標(biāo)只能如此：幫助公司的所有人員分享公司的成功。正是他們才使這種成功得以實現(xiàn)；以他們的工作成績?yōu)橐罁?jù)，為他們提供職業(yè)保障；承認(rèn)他們的個人成就；保證他們由于完成工作而產(chǎn)生個人滿足感。

管理。管理活動貫穿企業(yè)整個系統(tǒng)，而這些活動是最能直接反映企業(yè)的核心價值觀的。從經(jīng)典的管理理論中，我們知道管理的通用定義是：通過人員及其他機構(gòu)內(nèi)的資源達到共同目標(biāo)的工作過程。這個定義明確地告訴我們，管理需要實現(xiàn)目標(biāo)，管理是一個共同工作的過程，管理是人和資源的結(jié)合。這樣的界定，已經(jīng)很清楚，但是在現(xiàn)實的管理活動中，我們還是沒有能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，或者即便是實現(xiàn)了目標(biāo)，很多人也會覺得付出太多，內(nèi)心并不快樂。更多的管理者陷入日常的人事困擾中，而員工卻認(rèn)為并沒有獲得很多管理者的支持，一些企業(yè)中"管理"成為沒有效率的代名詞。我在《管理的常識》一書中，把影響組織績效的七個管理基本概念做了一個詳盡的闡述。寫作這本書的最真實的原因就是希望人們能夠真正發(fā)揮管理的績效，因為管理的績效決定人的績效。如果說釋放員工能量是企業(yè)獲得成功的依據(jù)，那么釋放員工能量的前提條件是管理必須有效。德魯克先生對我最大的影響就是他所強調(diào)的管理者需要貢獻有效性和價值的觀點，而我同樣堅持管理必須反映企業(yè)的核心價值觀，必須依賴于企業(yè)的核心價值來展開活動。所以管理的目標(biāo)：使個人在實現(xiàn)明確規(guī)定的目標(biāo)時有充分的行動自由，從而鼓勵人們的主動性和創(chuàng)造性。

公民身份明確企業(yè)和社會之間、企業(yè)和環(huán)境之間的關(guān)系，對于企業(yè)以及管理者自身都是至關(guān)重要的，企業(yè)的高速發(fā)展所帶來的一系列問題呈現(xiàn)在管理者和企業(yè)的面前，以往不關(guān)注的問題在今天也許成為至關(guān)重要的問題。在總結(jié)中國企業(yè)30多年成長的歷史中，我也歸納出中國企業(yè)需要克服的四種"成功陷阱"—單一產(chǎn)品的成功、單一資源的成功、企業(yè)家個人的成功和沒有付出規(guī)則成本的成功。這些也許是發(fā)展過程中的問題，但是隨著全球化的進程、企業(yè)自身能力的改變、市場環(huán)境的變化，這些問題都會浮現(xiàn)出來，如果我們不面對并做出相應(yīng)的調(diào)整，那么被淘汰的就是我們的企業(yè)。全球一致的行動以及對于環(huán)境的關(guān)愛，已經(jīng)不是哪個地區(qū)或者哪個人的責(zé)任，而是所有人的責(zé)任，我們需要更加清楚自己身上的責(zé)任和挑戰(zhàn)，更加需要做出巨大的努力來承擔(dān)責(zé)任和面對挑戰(zhàn)，所以企業(yè)需要設(shè)定這樣的目標(biāo)：企業(yè)尊重企業(yè)對社會所承擔(dān)的義務(wù)，企業(yè)要成為經(jīng)營所在的每個國家和每個社區(qū)的一項經(jīng)濟、智力和社會財富。每一個企業(yè)的核心價值觀會有不同的表達方式，但是其核心的內(nèi)容需要包含對上面六個方面問題的回答，從對于這六個問題的不同的取向，可以判斷出一個公司的核心價值觀，借助于企業(yè)價值觀明確的價值判斷，企業(yè)可以界定什么樣的贏利才是企業(yè)所追求的贏利。

全新的經(jīng)營觀

今天比以往更需要全新的經(jīng)營觀，朝向和諧的社會發(fā)展，這些不僅僅影響企業(yè)營銷在市場上所作的訴求，更沖擊著企業(yè)的管理方式和領(lǐng)導(dǎo)員工的價值觀。人們已經(jīng)意識到無法忽略公司最重要的資產(chǎn)，即以顧客為代表的"價值資本"。英國管理哲學(xué)家查爾斯•漢迪教授（Charles Handy）在他的《饑餓的靈魂》一書中說到"（人們）雖然找到關(guān)于經(jīng)濟增長問題的部分答案，但卻不確定對此能夠做些什么的社會所面臨的困境。在非洲，人們說渴望分為兩種：渺小的和偉大的。渺小的渴望，是指獲取維系生命所需的東西：必需的商品和服務(wù)以及購買這些東西所需的金錢，這些是每個人都需要的。而偉大的渴望，則是追尋一個問題的答案：生命的意義是什么？"當(dāng)企業(yè)必須承擔(dān)偉大的渴望的時候，企業(yè)自身以及管理者本身的價值觀都需要提升到一個全新的高度。

全新的經(jīng)營觀。包括兩個部分的內(nèi)容：超越商業(yè)領(lǐng)域、擁抱未來。哥本哈根未來學(xué)研究院（CIFS）甚至把公司比喻為部落，企業(yè)有自己的歷史、神話、儀式和價值觀，甚至擁有自己的英雄和反對派。簡言之，這是社會縮影，企業(yè)不再是一個簡單的經(jīng)濟體，企業(yè)還需要也必須要滿足一個共同的目標(biāo)：尊重和滿足人的需要。人們已經(jīng)不再被財富所迷惑（雖然我還是要承認(rèn)今天財富依然具有強大的力量），任何事情都可以商業(yè)化的這種趨勢，并不是人們真正想要的生活，金錢只是生活的工具，并非人生的意義，人生具有未來的無限可能性。這種可能性豐富了生活，也豐富了世界，也因此具有了多樣性和差異性，這一切提供了更加廣闊的市場和前景。正是這樣的共識，要求人們做出改變，從商業(yè)化的流行趨勢中解脫出來，回歸到人生的真正意義上來。

超越商業(yè)領(lǐng)域。全新的經(jīng)營觀必須是超越商業(yè)領(lǐng)域的，企業(yè)的核心價值觀必須能夠體現(xiàn)這樣的價值追求。如彼得•德魯克經(jīng)常指出的那樣，企業(yè)面臨空前的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須制定和宣傳戰(zhàn)略，來激勵員工和合作伙伴，從而讓他們具有明確的共同目標(biāo)和方向。正如德魯克75年來一直堅信的那樣，企業(yè)是實現(xiàn)重視個人價值的重要引擎。正是對于這個問題的重視，德魯克一再告誡人們，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營所依據(jù)的假設(shè)都不再適應(yīng)現(xiàn)實。企業(yè)需要在一個全新的假設(shè)下來面對現(xiàn)實提出的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)可以稱為一場"安靜革命"。如果企業(yè)和組織不能夠重新定義，就會像恐龍一樣難逃覆滅的厄運。要做出根本性的改變，就需要調(diào)整企業(yè)經(jīng)營的假設(shè)，在我的《超越競爭》一書中比較了兩種經(jīng)營假設(shè)。傳統(tǒng)的經(jīng)營思考起始于這樣的假設(shè)：價值是由企業(yè)創(chuàng)造的。通過選擇產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)自主地決定它所提供的價值。新的經(jīng)營假設(shè)的核心是：價值由顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造。這樣的經(jīng)營假設(shè)，企業(yè)需要從消費者出發(fā)再回到消費者那里，一切源于消費者的價值創(chuàng)造。

如果真正用顧客的思維而非企業(yè)的思維方式來經(jīng)營企業(yè)，就要求超越商業(yè)領(lǐng)域，回歸到顧客的價值上來，圍繞著人以及人的需求展開，而非企業(yè)的利潤。反觀最近所發(fā)生的一系列不該發(fā)生的企業(yè)事件：達芬奇事件、山西陳醋事件等，都是沒有明確的基于顧客價值的經(jīng)營觀所導(dǎo)致，這些企業(yè)所追求的僅僅是企業(yè)自身的利潤，忽略了對于顧客的承諾，而忽略了這一點就會導(dǎo)致企業(yè)走向相反，甚至是失敗的方向。

擁抱未來。全新的經(jīng)營觀必須是擁抱未來的，或者可以用更簡單的方式來說就是：以未來決定現(xiàn)在。衡量一個企業(yè)最重要的標(biāo)準(zhǔn)是其預(yù)見和投資明天機會的能力，是其先于顧客需求變化而做出改變的能力。更多的時候我會被這樣一些公司所感動，正是因為它們的努力，我們獲得了了解自然的能力，無障礙溝通的能力，窺見微小世界的能力。沒有這些企業(yè)，我們也許失去了實現(xiàn)夢想的可能性。擁抱未來就是具有不斷創(chuàng)新和創(chuàng)造的能力。我喜歡IBM，它總是讓我從它的發(fā)展方向上看到未來的變化和趨勢；我和很多人一樣被蘋果公司的革命性產(chǎn)品所折服，蘋果公司的每一款全新產(chǎn)品出來，幾乎都會引起市場巨大的反響，在一個產(chǎn)品極度豐富的年代，還會出現(xiàn)爭先恐后、通宵排隊購買產(chǎn)品場景，一定是蘋果公司所創(chuàng)造的奇跡。這些公司不僅用創(chuàng)新帶來了強勁的增長，更重要的是借助于它們的創(chuàng)造，使人們獲得了更多的體驗，從而能更有效地發(fā)展自己。最近看到的一個案例讓我更確信全新的經(jīng)營觀所具有的魅力。這個案例就是與顧客互動的"1號店"。1號店是國內(nèi)首家網(wǎng)上超市，2008年7月網(wǎng)站正式上線，成立僅4年的時間，以每月業(yè)績28%的平均飆升速度已成長為國內(nèi)領(lǐng)先的B2C網(wǎng)上購物平臺。1號店在線銷售超過18萬種商品，涵蓋食品飲料、美容護理、廚衛(wèi)清潔、母嬰玩具、數(shù)碼電器、家居運動、營養(yǎng)保健、鐘表珠寶以及眾多虛擬產(chǎn)品服務(wù)項目，如手機充值、生活費用付款、火車票查詢、機票訂購等在線服務(wù)。1號店非常善于運用新媒體進行營銷，并進行了很多營銷創(chuàng)新。首先是微博策略，立志成為"網(wǎng)上沃爾瑪"的1號店現(xiàn)已有超過5萬多微博用戶關(guān)注其官方微博，形成了微博用戶群，簡單有效地鎖定了目標(biāo)客戶，并通過微博達到了良好的宣傳效果。其次是采用了移動二維碼識別，二維碼識別作為高新科技被1號店首先運用于營銷推廣，在各個大型的地鐵站內(nèi)，巨幅的1號店二維碼宣傳海報隨處可見。這些海報不但可以觀看，更可以拿起手機直接掃描海報上顧客想要購買商品的二維碼，直接發(fā)送購買所示商品，這種新穎的消費模式已經(jīng)在年輕人中流傳開來，成為了都市消費的新浪潮。

全新的經(jīng)營觀要求企業(yè)一定要關(guān)注自身的基本假設(shè)，時刻檢討企業(yè)與顧客、與環(huán)境、與變化、與未來之間的關(guān)系，保持與企業(yè)和環(huán)境的互動。更重要的是需要基于人的發(fā)展來展開企業(yè)的經(jīng)營活動，而不是圍繞著獲得利潤展開經(jīng)營活動。人人參與成為新一代的消費特征，讓大家聯(lián)結(jié)在一起，本身就是一件值得學(xué)習(xí)的事情，所有的東西都是新的，技術(shù)讓一切皆有可能，而這些新的感受和機會又會推動技術(shù)的進一步創(chuàng)新，愿意嘗試新的東西和平臺，真的是很令人興奮的事情，但是否可以擁有這新的感受和機會，取決于企業(yè)的經(jīng)營觀能否與時俱進！