華為與小米如何才能確保不犯錯(cuò)誤？

在兩個(gè)月花掉74億元之后，12月16日，雷軍45歲生日這天，他收到了兩份來自對手們的“大禮”，一是360投資結(jié)盟酷派手機(jī)，另一份是華為發(fā)布新手機(jī)榮耀6 plus，他對記者說，“這個(gè)行業(yè)的競爭恐怖得一塌糊涂。”

根據(jù)IDC最新的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，今年三季度，小米手機(jī)在全球的銷售量為1730萬臺，占據(jù)全球5.3％的市場份額，緊隨蘋果和三星之后爬上了全球銷售量第三的寶座。

而另一大研究機(jī)構(gòu)Gartner今年10月發(fā)布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)則顯示，三季度，華為和小米在全球手機(jī)市場份額分別為5.3％和5.2％。

小米和華為在手機(jī)銷量上的差距十分微小，但小米攀升較快，比去年同期增長了336％。

過去兩年間，這兩家公司從幾百家中國手機(jī)公司中爬出來，不僅成為國產(chǎn)手機(jī)中的份額之王，亦改寫了中國手機(jī)市場被國際品牌霸占的市場格局。

在外界眼中，華為以硬件研發(fā)為長，小米則是典型的軟件領(lǐng)導(dǎo)硬件的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)思維，華為和小米之間的對抗，是手機(jī)行業(yè)兩種發(fā)展模式的對決，但目前遠(yuǎn)未到?jīng)Q定輸贏的時(shí)刻。

華為戰(zhàn)略分合

華為消費(fèi)者BG內(nèi)部從不避諱把小米作為直接競爭對手。去年11月，華為成立獨(dú)立互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌“榮耀”，華為消費(fèi)者BG CEO余承東放言，榮耀這個(gè)子品牌是用來與小米這樣的公司競爭的，而華為主品牌戰(zhàn)略則是走精品和高端路線，是要跟蘋果和三星競爭的。就連榮耀的品牌廣告語“為退燒而生”，也與小米的“為發(fā)燒而生”針鋒相對。

2014年，榮耀品牌手機(jī)賣出2000萬臺，銷售額為30億美元，余承東認(rèn)為，這為華為整體的手機(jī)業(yè)務(wù)2014財(cái)年銷售額突破120億美元提供了重要保障。

外界看得比較清楚的是，單從銷售量和銷售額來考量，榮耀品牌其實(shí)無法與小米競爭。榮耀一年的銷售量，僅與小米一個(gè)季度的銷售量相當(dāng)，但華為的確將榮耀視為與小米作戰(zhàn)的主力部隊(duì)。

榮耀在商業(yè)模式上模仿小米，主打性價(jià)比，用超低的價(jià)格去推動高配置、高體驗(yàn)感的手機(jī)，迅速抓住年輕人市場。不過，與小米所不同的是，榮耀的這種打法，除了為電商平臺省掉了傳統(tǒng)渠道30％－40％的渠道空間之外，還倚靠了華為強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理體系。

這為華為終端戰(zhàn)略提供了強(qiáng)大的競爭力。在近期接受媒體采訪時(shí)，雷軍就表示，隨著銷量越來越大，小米亟須補(bǔ)足供應(yīng)鏈短板。

2013年，華為超過60％的利潤來自國外市場，利潤微薄的榮耀品牌無法在利潤上為其貢獻(xiàn)太多。華為從一開始就是一個(gè)硬件廠商，在互聯(lián)網(wǎng)思維霸占終端市場的現(xiàn)實(shí)之下，榮耀一年狂奔對于華為的意義在于向外界展示，華為一直在順勢而為，為這個(gè)多變的時(shí)代做好了準(zhǔn)備。

外界亦認(rèn)為，華為的市場活力在于，當(dāng)蘋果、三星對下一代產(chǎn)品的抉擇越來越狐疑時(shí)，華為在硬件上的創(chuàng)新突破卻十分明顯。這為華為向高端手機(jī)品牌的進(jìn)階鋪平了道路。

今年華為連續(xù)推出了高端旗艦智能手機(jī)P7和Mate7，其中，最低售價(jià)3799元的Mate7在發(fā)布后不到一個(gè)月銷量即過百萬，金色高配版甚至在市場上被加價(jià)到5000元銷售。

中國移動終端公司的一位中層人士評價(jià)，這兩款手機(jī)的成功，幫助華為完成了從低端向高端品牌的轉(zhuǎn)身。

余承東則認(rèn)為，華為的高端策略取得成功的重要原因在于，依靠華為的核心技術(shù)做出了超出消費(fèi)者期待的產(chǎn)品。

華為每年花費(fèi)在終端研發(fā)的投入就超過10億美元，從自研芯片、軟件、外觀設(shè)計(jì)到硬件續(xù)航能力。

從運(yùn)營商定制渠道的白牌機(jī)到今天，華為在全球的品牌知名度從零提升到65％，品牌的偏好度指數(shù)從負(fù)24％提升到正33％。從整個(gè)華為的份額來看，由于三星的衰退，華為與之的差距進(jìn)一步縮小。

華為這種專注端到端垂直產(chǎn)業(yè)鏈、硬件創(chuàng)新的姿態(tài)也被人認(rèn)為難以持續(xù)。在用戶時(shí)代，一個(gè)沒有軟件生態(tài)的硬件品牌恐怕很難基業(yè)長青，三星就是一個(gè)最好的例子。

由于在軟件領(lǐng)域的失敗布局，三星開始出現(xiàn)業(yè)績下滑。Gartner統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，今年三季度三星電子全球智能手機(jī)銷量為7321萬部，同比減少700萬部左右，市場份額為24.4％，同比下降7.7％。

在生態(tài)領(lǐng)域的占位，華為正在步小米后塵。今年9月，華為低調(diào)推出自有操作系統(tǒng)EMUI，華為提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，全球已經(jīng)超過9000萬用戶在使用，超過MIUI的7000萬用戶數(shù)。

華為在軟件生態(tài)上的構(gòu)想較為清晰：EMUI不僅可以安裝在手機(jī)上，還能安裝在任何與華為合作的電視盒子、路由器、電視、手表手環(huán)等各種設(shè)備上。EMUI將構(gòu)建華為自己的軟件平臺，連接一切值得連接的硬件入口。

余承東認(rèn)為，小米通過資本關(guān)聯(lián)的方式構(gòu)建封閉系統(tǒng)，然后在手機(jī)里內(nèi)置與自己利益相關(guān)的應(yīng)用，這不符合開放的原則。他表態(tài)，華為不會采用這種方式，會最大程度地開放合作，比如，在智能家居領(lǐng)域，市場上可見的品牌都在與華為接觸，絕不會只捆綁一家。

今年9月，華為與支付寶合作，搭載Mate7推出華為指紋識別支付系統(tǒng)。從技術(shù)層面上，華為的按壓指紋識別技術(shù)，已經(jīng)達(dá)到了低于1秒的指紋解鎖速度，比市面上其他指紋手機(jī)至少快80％，加上華為的指紋識別算法，使得Mate7擁有最穩(wěn)定的指紋識別度。

第一時(shí)間和蘋果、三星一起推出指紋支付的行為，透露了華為在軟件生態(tài)部署上的更多想法。不過，到目前為止，華為軟件布局還沒有收獲明顯成果。

多位接受記者采訪的互聯(lián)網(wǎng)人士認(rèn)為，華為在自有軟件生態(tài)上的布局稍顯滯后，此外與三星類似，硬件廠商特有的垂直產(chǎn)業(yè)鏈思維，恐令華為很難學(xué)會用橫向的平臺思維去作決策。

也有一些人認(rèn)為，打通華為內(nèi)部的“端管云”戰(zhàn)略，恰恰會是華為在生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建上的機(jī)會。

小米生態(tài)得失

在市場的幾度變化中，小米用狂奔的姿態(tài)完成了從創(chuàng)業(yè)到全球第三的生長歷程。這個(gè)過程僅僅用了四年。

2010年4月，雷軍創(chuàng)建小米公司。小米首創(chuàng)了用互聯(lián)網(wǎng)模式開發(fā)手機(jī)操作系統(tǒng)、發(fā)燒友參與開發(fā)改進(jìn)的模式。

與傳統(tǒng)的手機(jī)廠商不同，小米另辟蹊徑：從用戶體驗(yàn)出發(fā)制造并銷售多種硬件，以硬件為入口，通過提供軟件和內(nèi)容獲得收益（用戶ARPU值），同時(shí)也達(dá)到經(jīng)營用戶、獲得用戶數(shù)據(jù)的目的，分析用戶數(shù)據(jù)、挖掘用戶需求之后又可以推出新的硬件產(chǎn)品，如此循環(huán)便可獲得硬件規(guī)模化的生態(tài)平臺。

四年來，雖然整個(gè)手機(jī)市場會有淡季、旺季，不過小米一直按照自己的節(jié)奏每個(gè)季度都在增長，直到銷售量全球第三。

雷軍在近期接受媒體采訪時(shí)分析，小米勝出的原因有三：一是硬件上真材實(shí)料，高性能、高體驗(yàn)，關(guān)鍵詞是性價(jià)比上超用戶預(yù)期；二是電子商務(wù)直銷，高效率運(yùn)作，優(yōu)勢明顯；再者是口口相傳，產(chǎn)生超高口碑，可以節(jié)省大量的廣告營銷費(fèi)用。

小米在中國消費(fèi)者最需要高性價(jià)比智能手機(jī)的時(shí)候進(jìn)入了市場，高性能、高體驗(yàn)和低價(jià)格，這個(gè)定位使得它從中國智能手機(jī)市場井噴中受益。但相比于數(shù)字層面的美譽(yù)，雷軍更在意對整個(gè)行業(yè)的診斷和把握。

傳統(tǒng)硬件時(shí)代已經(jīng)過去，用戶時(shí)代來臨。雷軍開辟了一個(gè)全新的硬件創(chuàng)業(yè)者的進(jìn)階路徑：首先萌生出一個(gè)改善用戶體驗(yàn)的idea，再借助硬件和軟件產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)該體驗(yàn)。他們以創(chuàng)造體驗(yàn)為核心，以打中用戶痛點(diǎn)為起點(diǎn)。

小米未來的生態(tài)帝國版圖是挑戰(zhàn)蘋果、三星的有力砝碼。雷軍給小米畫了一個(gè)蛋糕，這個(gè)蛋糕以MIUI系統(tǒng)為核心，由三個(gè)不同的小米組成。

第一個(gè)小米是由小米手機(jī)（含小米平板）、小米電視（含小米盒子）和小米路由器三大硬件核心產(chǎn)品構(gòu)成；第二個(gè)小米是MIUI及其所構(gòu)建的移動互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容和服務(wù)生態(tài)；而小米計(jì)劃花50億美元投資的100家智能硬件公司將成為“第三個(gè)小米”。

由于此前手機(jī)業(yè)務(wù)的成功，及MIUI系統(tǒng)的持續(xù)投入，小米在生態(tài)鏈上的大肆圈地令產(chǎn)業(yè)界側(cè)目。有人認(rèn)為，這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)鍵是軟件系統(tǒng)平臺，“如果小米做出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的生態(tài)鏈，讓所有硬件在軟件上跑，那就是非常了不起的事情。”

更有一些受訪者認(rèn)為，小米生態(tài)鏈的優(yōu)勢在于無限的想象空間。即硬件逐漸走向免費(fèi)，通過應(yīng)用和內(nèi)容來獲取利潤。

奇虎360董事長周鴻祎在2014福布斯中國創(chuàng)新峰會上就曾發(fā)表觀點(diǎn)：在互聯(lián)網(wǎng)思維下，硬件是可以免費(fèi)的，小米手機(jī)在未來將持續(xù)低利潤，更多利潤將從平臺上獲取。如果成真，小米將再一次顛覆整個(gè)手機(jī)市場，被復(fù)制的門檻也進(jìn)一步提升。當(dāng)然，一套統(tǒng)籌所有硬件入口的生態(tài)系統(tǒng)，不是說建就能建成的。

與此同時(shí)，小米從互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式出發(fā)，跑得越快，硬件短板暴露得也越徹底。小米一直號稱是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，但它的競爭對手一直都是華為、聯(lián)想等正宗的終端廠商。

轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在今年三季度。當(dāng)季，小米市場份額排名升至全球第三位，但小米在國際化的第一站印度卻遭遇愛立信的專利訴訟。

此前，小米最新發(fā)布的超低價(jià)空氣凈化器亦被日本空氣凈化器廠商巴慕達(dá)指責(zé)通過合作接近的方式進(jìn)行抄襲，風(fēng)波之后，小米悄然撤下了小米商城首頁的凈化器推薦廣告。

雷軍已經(jīng)看到小米在硬件產(chǎn)業(yè)鏈層面的缺失。11月，小米悄然聯(lián)手聯(lián)芯成立了芯片公司松果電子。芯片專家王艷輝認(rèn)為，松果電子的最大使命在于保證小米低端手機(jī)的產(chǎn)能，是小米手機(jī)明年沖擊億級銷售量的有效保證。

王艷輝預(yù)測，松果電子的成立，可以幫助小米在不長的時(shí)間內(nèi)發(fā)布基于聯(lián)芯1860方案的499甚至399紅米手機(jī)。

小米一向擅長通過并購或入股來快速補(bǔ)足硬件短板。不過，和投資智能硬件廠商帶來的生態(tài)矩陣效應(yīng)不同的是，芯片領(lǐng)域的技術(shù)研發(fā)門檻很高，這種速成模式的效果如何，仍待市場檢驗(yàn)。

殊途同歸

華為擅長硬件，小米擅長軟件生態(tài)，但二者面對的其實(shí)是同一個(gè)市場和同一個(gè)消費(fèi)群。同時(shí)，蘋果的成功經(jīng)驗(yàn)表明，在智能手機(jī)的世界里，硬件帶來競爭力，生態(tài)系統(tǒng)帶來用戶黏性，對于一家公司來說，二者其實(shí)缺一不可。

依此邏輯，華為的挑戰(zhàn)其實(shí)有二，一是在下一代硬件研發(fā)領(lǐng)域率先突破，在提升用戶體驗(yàn)的基礎(chǔ)上塑造全新硬件優(yōu)勢；二是迅速補(bǔ)足軟件生態(tài)短板。

小米的挑戰(zhàn)更為現(xiàn)實(shí)，雷軍總結(jié)出未來的三大壓力：一是產(chǎn)能問題，二是不斷擴(kuò)產(chǎn)后的風(fēng)險(xiǎn)越來越大，如何保證產(chǎn)品品質(zhì)；此外，隨著銷售量越來越高，如何精準(zhǔn)預(yù)測銷量？小米利潤非常薄，隨著小米的品類增多，各制式各型號怎么能提高庫存周轉(zhuǎn)是個(gè)關(guān)鍵問題。

在硬件和供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)之外，小米還有一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)是，如何將收購的100家硬件公司有效整合到自己的生態(tài)之中，而不是單純復(fù)制出100個(gè)體量更小的小米。

行業(yè)人士林華認(rèn)為，華為和小米兩種模式的差別很大。小米模式重度依賴以最短時(shí)間、最低成本、最好體驗(yàn)的短平快招式全面切入新產(chǎn)品和新市場。而以華為為代表的傳統(tǒng)硬件思維則講求以厚度和力度取勝，這種模式的風(fēng)險(xiǎn)在于決策鏈過長導(dǎo)致錯(cuò)失機(jī)會。

“這好比打游戲，傳統(tǒng)企業(yè)會循規(guī)蹈矩地過關(guān)打怪，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則會尋找外掛之類的變態(tài)戰(zhàn)斗力。”但林華向《財(cái)經(jīng)》記者強(qiáng)調(diào)，不管哪種商業(yè)模式都只能一時(shí)而不能永遠(yuǎn)規(guī)避技術(shù)競爭，“再美妙的姿勢也不能替代力量和厚度”。

華為和小米之間的較量，已經(jīng)超越短期市場份額的爭奪，而是哪種模式更能擁有未來。

在布局未來的同時(shí)，華為和小米面臨更多的壓力其實(shí)來自產(chǎn)品本身的性能及體驗(yàn)、品牌、供應(yīng)鏈管理、市場營銷能力。放眼全球市場，三星和蘋果的市場份額和銷量依然遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過第三，隨著全球智能手機(jī)出貨量的大幅放緩，平均價(jià)格下降，競爭壓力將越來越大。

遠(yuǎn)近之間，現(xiàn)實(shí)和理想之外，華為和小米出發(fā)點(diǎn)相反、路徑不一，但始終站在同一片天空之下。

事實(shí)上，在華為和小米之外，其他國產(chǎn)手機(jī)的打法各有不同，亦帶來競爭變數(shù)。今年11月，聯(lián)想完成對moto的收購，聯(lián)想總裁楊元慶此前表示，完成收購之后，聯(lián)想其實(shí)在全球市場份額中已經(jīng)超過小米，排在第三。

近期，360聯(lián)手酷派成立合資公司，按照規(guī)劃合資公司將充分結(jié)合酷派在硬件設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理方面的優(yōu)勢，和360在互聯(lián)網(wǎng)安全軟件、移動應(yīng)用程序設(shè)計(jì)及網(wǎng)上營銷推廣的實(shí)力。

鑒于雙方在各自領(lǐng)域的強(qiáng)大實(shí)力，部分業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這樣的結(jié)盟很有可能產(chǎn)生一個(gè)新的華為或小米。

此外，在市場的壓力之下，一向聚焦精致和小眾的魅族也開始推出千元以下低端品牌魅藍(lán)。無論是加碼硬件或是軟硬結(jié)合，在手機(jī)市場日益趨于飽和的今天，華為和小米站在整個(gè)手機(jī)市場的中間，一邊向頂峰沖擊，一邊接受更多競爭者的挑戰(zhàn)。

在近期一些公開場合和媒體訪談中，余承東和雷軍都發(fā)出了相似的感慨：競爭太殘酷，要小心謹(jǐn)慎，確保不犯錯(cuò)誤。

另一方面，多位華爾街分析師均認(rèn)為，蘋果依然是智能硬件領(lǐng)域最強(qiáng)大的公司，沒有競爭對手。華為和小米何時(shí)摸到成長天花板，取決于其未來戰(zhàn)略。