你的公司如何運(yùn)作？看看Google的商業(yè)規(guī)則

《Google是如何運(yùn)作的》一書的作者是如雷貫耳的Google前CEO 埃里克·施密特和Google高級副總裁喬納森·羅森伯格。本文中的54張插圖則是施密特不久前剛在網(wǎng)上公開的PPT精簡版，比枯燥的文字多了幾分生趣，插圖的創(chuàng)意和洞察也入木三分，無論你是企業(yè)家、管理人員，都能在里面找到可學(xué)習(xí)之處。

即使不看文字，插畫流暢瀟灑的風(fēng)格和深刻的內(nèi)涵相信也能吸引住你。眼尖的讀者可能已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，這種手繪風(fēng)格出自一款 iPad 應(yīng)用——Paper 之手，任何無繪畫基礎(chǔ)的人試著在上面隨意涂鴉兩筆，也許就能成就一幅佳作。

PPT 完整版(圖片下方附中文解說)：

當(dāng)喬納森和施密特剛加入 Google 的時(shí)候，我們以為自己已經(jīng)知道了關(guān)于成功經(jīng)營的所有訣竅。

但我們很快就發(fā)現(xiàn)自己對經(jīng)營的見解全都錯(cuò)得離譜。

我們需要制定出一套新的商業(yè)規(guī)則，讓公司在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代也能站穩(wěn)腳跟。以下是我們總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)。

我們首先拋出一個(gè)施密特最愛問的問題：現(xiàn)在和之前有什么區(qū)別?

有什么區(qū)別?

有什么變得不一樣了?有哪些人們的假設(shè)已經(jīng)不再正確?為什么事物似乎發(fā)展得越來越快?

以下是我們給出的答案：

科技正在改變商業(yè)的方方面面。全世界的信息和媒體都是在線的。移動(dòng)設(shè)備讓人們可以隨時(shí)隨地聯(lián)系任何人。云計(jì)算將一個(gè)超級計(jì)算機(jī)收入你的口袋中。

因此，多年以來的準(zhǔn)入門檻也不復(fù)存在?，F(xiàn)存的企業(yè)極易受到競爭和干擾的影響。

這種改變速度空前，而且仍在加速。摩爾定律已經(jīng)應(yīng)驗(yàn)，科技正在失控。

占據(jù)主導(dǎo)的不再是企業(yè)，而是消費(fèi)者，人們抱著前所未有的期待。企業(yè)不再可能借一款低劣的產(chǎn)品就僥幸成功，即使成功了也不可能持續(xù)太久。一個(gè)很好的例子就是，低劣的產(chǎn)品會(huì)收到很低的評分，這使得市場靈活而真實(shí)。在今天，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品才能獲勝。

同時(shí)，企業(yè)的力量也發(fā)生了巨變。個(gè)體或小團(tuán)隊(duì)可以擁有巨大的影響力。他們可以創(chuàng)造出嶄新的想法，再歷經(jīng)測試、失敗，再重新開始，最后成功獲得全球市場。

這些擁有最大影響力的人，我們稱之為“聰明的創(chuàng)意人員”。

他們是結(jié)合了知識(shí)、商業(yè)專長和創(chuàng)造力的產(chǎn)品人。如果你把當(dāng)今的科技工具放到他們手中，并給予他們發(fā)揮的自由，他們可以以一種出奇的速度，創(chuàng)造出奇的產(chǎn)品。

問題是，今天的大多數(shù)企業(yè)，他們的目的是讓風(fēng)險(xiǎn)最小化，而不是讓自由和速度最大化。信息和數(shù)據(jù)被嚴(yán)格保密，卻沒有用作共享。在過去的年代，犯錯(cuò)成本高昂，人們贊賞三思而后行，而他們的設(shè)計(jì)就是那個(gè)年代遺留的產(chǎn)物。決策權(quán)被掌握在少數(shù)人手中。

換言之，絕大部分公司在設(shè)計(jì)方面都行動(dòng)太緩慢!

這在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代根本行不通。

那么，什么才行得通?

創(chuàng)建一項(xiàng)成功的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代冒險(xiǎn)事業(yè)。

我們發(fā)現(xiàn)，只有吸引聰明的創(chuàng)意人員作員工，并為他們創(chuàng)造出開放式成長的環(huán)境，事業(yè)才能長久地保持成功。

你應(yīng)該怎么做呢?

首先，你需要吸引那些聰明的創(chuàng)意人員，他們可不容易糊弄。

你得從企業(yè)文化著手。創(chuàng)意人員在意他們工作的環(huán)境。

所以，盡早開始規(guī)劃企業(yè)文化。作為團(tuán)隊(duì)你在乎什么，工作和決策的方式是怎樣的，這些都要考慮并梳理成文檔。

然后按照企業(yè)文化中的標(biāo)語說的那樣那樣生存下去。

最好是以小團(tuán)隊(duì)的形式工作，讓大家保持關(guān)系緊密，并抓住偶然發(fā)現(xiàn)的聯(lián)系好好培養(yǎng)。

圍繞著那個(gè)影響力最大的人組建企業(yè)團(tuán)隊(duì)。

接下來要考慮的便是策略。大多數(shù)人開創(chuàng)一份冒險(xiǎn)事業(yè)前都會(huì)做商業(yè)計(jì)劃。但是事物變化得太快，任何完全 MBA 式的商業(yè)計(jì)劃都必定在某些至關(guān)重要的方面是錯(cuò)的。

聰明的創(chuàng)意人員知道這一點(diǎn)，他們會(huì)擔(dān)心，一份規(guī)規(guī)矩矩的商業(yè)計(jì)劃會(huì)妨礙他們的自由。

(喬納森剛進(jìn)入 Google 的時(shí)候，他的第一個(gè)產(chǎn)品中就有這樣一份計(jì)劃。拉里·佩奇(Google 現(xiàn)任 CEO)說那份計(jì)劃看起來很蠢。)

你的事業(yè)不應(yīng)該建立在一份商業(yè)計(jì)劃上，而應(yīng)該以策略為基礎(chǔ)。你可以有計(jì)劃，但要心里有數(shù)，這份計(jì)劃可能會(huì)有很大變動(dòng)。計(jì)劃是可變的，策略卻很穩(wěn)定。

好的策略基礎(chǔ)有三根支柱：1、創(chuàng)造基于獨(dú)特科技洞察的優(yōu)秀產(chǎn)品;2、為增長而不是利潤做調(diào)整;3、知道競爭對手的情況，但不隨同。

好了，現(xiàn)在要把那些創(chuàng)意人員招進(jìn)公司。切記，你要做的最重要的事就是招聘。

很多人都這么說，但他們還是把事情委托給人事相關(guān)人員。每個(gè)人，每!一!個(gè)!人!都要在招聘環(huán)節(jié)上肯花費(fèi)精力。

現(xiàn)在你已經(jīng)吸引并組建了一個(gè)充滿創(chuàng)意人員的團(tuán)隊(duì)，你需要給他們一個(gè)放養(yǎng)的環(huán)境，讓他們可以自由成長。

這從你制定決策的方式開始。正確的方式可以讓他們知道，自己原來可以產(chǎn)生很大影響。如果決策方式不對，就會(huì)扼殺了他們的志氣。

大部分考慮長遠(yuǎn)的企業(yè)都標(biāo)榜自己制定的決策能夠達(dá)成共識(shí)，但他們不理解什么是“共識(shí)”。

并不是每個(gè)人都同意就能稱之為“共識(shí)”，“共識(shí)”意味著每個(gè)人都能發(fā)聲，每個(gè)人的意見都能被聽到，最終大家團(tuán)結(jié)地站在最好的決策那一邊。

交流和制定決策同樣重要。和決策一樣，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為自己很擅長交流，當(dāng)然，他們大多數(shù)都錯(cuò)了。

盡量讓交流保持開放。讓信息流動(dòng)得更快一些，信息的聲量更大一些，讓更多人能參與進(jìn)去。

正確做好這些事，然后你的事業(yè)就有機(jī)會(huì)涅槃，獲得巨大變革。

但是請記住，作為 CEO，你還必須是個(gè) CIO(首席創(chuàng)新官)。創(chuàng)新不能被擁有或任命，它需要被允許。命令創(chuàng)意人員讓他們進(jìn)行創(chuàng)新，這不一定有效，正確的方式是放任他們?nèi)プ觥?/p>

設(shè)定一個(gè)實(shí)現(xiàn)起來很困難的目標(biāo)，然后漂亮地失敗。

聽那些在一線實(shí)踐的人的話，不要聽那些空談。讓他們做產(chǎn)品的原型，而不是空泛的 PPT。

任何地方都能誕生想法。

以上步驟并不僅適用于企業(yè)家，也不僅對高科技事業(yè)有效。機(jī)會(huì)到處都是，創(chuàng)意人員到處都是。心懷抱負(fù)，想要建立創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)來爭取機(jī)會(huì)的人也到處都是。

你所需要的只是一個(gè)大膽的想法。

捫心自問，哪些想法本應(yīng)該在五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)?

試著去想象那些不可思議的事物，因?yàn)樗鼈兤鋵?shí)很有可能發(fā)生。

然后，在你想象的那個(gè)未來上做賭注。大賭注有時(shí)候比小賭注更容易實(shí)現(xiàn)。

因?yàn)樗鼈兛梢晕阶顑?yōu)秀的人。

你準(zhǔn)備好了嗎?