百田：專做小孩生意 用3000萬就能把項目做好

百田與淘米同為中國兒童互聯(lián)網(wǎng)市場的開拓者，淘米比百田更早起步、更早融資、更早上市，但百田2013年的營收卻是淘米的1.5倍，目前的市值更是淘米的兩倍。這究竟是為什么?　　

百田的成立時間比淘米晚，產(chǎn)品推出時間比淘米晚，打造公司品牌的時間比淘米晚，融資時間比淘米晚，上市時間也比淘米晚。但2013年，淘米的營收為4840萬美元，比2011年僅增長了300萬美元，而百田的年營收則從2011年的約1300萬美元，增長到了約7300萬美元。2014年4月，百田在香港上市，市值大約是淘米的兩倍。

為什么?

2007年7月，迪斯尼以7億美元收購了企鵝俱樂部(Club Penguin)。這是一個虛擬社區(qū)，類似網(wǎng)頁游戲，靠向兒童銷售家具、服裝、寵物等虛擬物品，獲得了大約5000萬美元的年收入。

美國傳來的消息刺激到了兩個中國人，一個是在廣州市阿爾創(chuàng)通信技術(shù)有限公司擔任執(zhí)行董事兼市場營銷副總監(jiān)的吳立立，另一個是曾擔任QQ寵物項目總監(jiān)的汪海兵。他倆清楚，中國兒童上網(wǎng)時去的仍是那些陳舊的學習網(wǎng)站，孩子們需要一個中式的企鵝俱樂部。

汪海兵打算趕在市場成熟前搶占市場。他拉上同在騰訊的程云鵬、魏震于2007年9月創(chuàng)立了上海淘米網(wǎng)絡(luò)科技有限公司。

淘米先針對3-6歲的幼兒做了一款名為“水果娃娃”的社區(qū)游戲，但它的教育味道過濃，目標用戶群的規(guī)模也太小。進而，汪海兵瞄準了6至14歲的兒童，開始研發(fā)日后大名鼎鼎的“摩爾莊園”。那時還不到2008年。

吳立立則處于驗證“美國的現(xiàn)實是否會發(fā)生在數(shù)年后的中國”的狀態(tài)。他詢問自己的小孩平常用電腦做什么，還開車在廣東的諸多城市問其他家長和孩子同樣的問題。隨后，他得出結(jié)論：小孩子的確經(jīng)常上網(wǎng)娛樂、查找資料，而且每周上網(wǎng)時間遠遠不止1個小時。

2008年1月，吳立立向阿爾創(chuàng)的董事會作了匯報：“兒童互聯(lián)網(wǎng)這個市場可以做。中國沒有人做，我們可能是第一個。我能在3000萬元之內(nèi)把這個項目做好。”2009年6月，這個“項目”才變成了廣州百田信息科技有限公司。

對同一時間點上兩人的不同動作，吳立立向《創(chuàng)業(yè)家》感慨道：“在中國，不管做什么，都不會只有你一個人。”直到2008年4月，吳才第一次知道淘米的存在，他聽說騰訊出去的人也在做兒童互聯(lián)網(wǎng)。大約1個月后，淘米推出了“摩爾莊園”。

“壞了，原來咱們不是唯一看中這塊市場的公司，我們還不是第一個推出產(chǎn)品的公司。那我們越晚上線就越吃虧。”在吳立立的計劃中，百田的第一款產(chǎn)品本將于2009年發(fā)布。

如果是沒經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者，可能會大幅壓縮既定產(chǎn)品的研發(fā)周期。因為看著“淘米一家公司每天都在那兒撈用戶”的局面，對創(chuàng)業(yè)者不啻于一種折磨。創(chuàng)始人會忍不住想去搶用戶，即便他知道自己的產(chǎn)品不夠完善。

但吳立立此前與阿爾創(chuàng)董事戴堅已搭檔創(chuàng)業(yè)過多次，經(jīng)歷過競爭、成長、失敗和成功，因此沒有亂著急，而只將百田的產(chǎn)品研發(fā)計劃提前了3個月。吳相信不完善的產(chǎn)品無法完成搶用戶的使命，“我們首先還是要保證產(chǎn)品的品質(zhì)，不能拿一個不完善的東西出去拼時間。”

事后來看，創(chuàng)始人沒有亂著急是百田得以超越淘米的第一步。在吳立立看來，創(chuàng)始人“心理一失控，整個狀態(tài)就會失控。我們倆掌控自己心理的能力強，跟我們是中年人沒關(guān)系，而跟我們的閱歷有關(guān)系。如果我第一次創(chuàng)業(yè)是40歲，我也不敢保證可以那么冷靜。”

吳立立還從汪海兵的存在中看到了積極的一面，“這再次證明了兒童互聯(lián)網(wǎng)的市場前景很好”。騰訊的同類產(chǎn)品《洛克王國》上線后，吳甚至比較高興。“很多VC說，存在兒童互聯(lián)網(wǎng)市場這個東西嗎?即便有，能有多大?(現(xiàn)在)看那些人還怎么說。”

不過，淘米畢竟是搶占了先機，百田長期處于追趕的狀態(tài)。2009年9月，淘米發(fā)布了主打探險的《賽爾號》，百田的同類產(chǎn)品《奧拉星》的發(fā)布時間則是2010年7月。啟明創(chuàng)投在2009年6月向淘米投資500萬美元，2010年4月紅杉才向百田投了325萬美元。淘米在2009年已經(jīng)贏利，百田則在兩年后才贏利。

2010年初，淘米的品牌知名度快速崛起到“運營已經(jīng)有點應接不暇了”(汪海兵語)，而百田的曝光率則基本可以被忽略。

這時，百田已經(jīng)開始為日后超越淘米打基礎(chǔ)。

百田和淘米都在產(chǎn)品研發(fā)的每個階段征詢小朋友的意見，是以它們的產(chǎn)品矩陣大同小異。兩家公司都知道兒童不被允許長期玩游戲，便據(jù)此設(shè)計了防沉迷系統(tǒng)，并嚴格控制內(nèi)容更新量。它倆的游戲都像動畫片一樣每周更新內(nèi)容，試圖靠此黏住小孩，但百田在幾乎每個方面都做得更狠。

第一，百田以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，成體系地設(shè)計產(chǎn)品。吳立立表示，他們“不是抽樣統(tǒng)計用戶，而是監(jiān)測所有用戶，有一百萬用戶就記錄一百萬人。”這樣就降低了公司對個人才華的依賴，確保產(chǎn)品品質(zhì)能維持在一個高度。

第二，更擅于把小孩子的意見轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品內(nèi)容。“如果誰提的意見被采納了，我們會獎勵他一些東西，我們還在游戲中設(shè)立了很多方便小孩子反饋的地方。”吳立立告訴《創(chuàng)業(yè)家》，小朋友每個星期給百田的反饋量都超過上萬條。

第三，研發(fā)機制帶來的反應速度。百田的產(chǎn)品研發(fā)流程是，部分人先快速做出產(chǎn)品的基礎(chǔ)架構(gòu)，然后讓產(chǎn)品上線與用戶互動，產(chǎn)品研發(fā)人員隨著用戶反饋量的增多而增多。這種流程確保了百田的游戲內(nèi)容可以快速發(fā)生大規(guī)模的變化。汪海兵并未接受本刊采訪，但從結(jié)果來看，淘米后續(xù)的研發(fā)人員數(shù)量較少，對游戲的修改程度也相對較輕。

第四，執(zhí)行力強。“策劃、美術(shù)、編程、測試等團隊在一起配合七天，然后發(fā)布游戲的新版本。一年52周，連續(xù)6年，我們從來沒有延期過。而且也沒有出現(xiàn)過并發(fā)容量、服務器帶寬等方面的問題。”吳立立對百田的執(zhí)行力頗感自豪，“你自己試一下，不一定干得了。有人嘗試過，做不下去。百田跟很多出名的大公司比執(zhí)行力，也是不弱的。”

吳立立相信，在百田各項競爭力相較淘米、騰訊都無明顯優(yōu)勢的情況下，用戶數(shù)能持續(xù)增長，最直接的驅(qū)動原因就是“發(fā)布的內(nèi)容效果更好”。隨著《龍斗士》、《奧雅之光》、《奧奇?zhèn)髡f》等游戲的相繼上線，百田的市場份額也逐漸攀升。

2011年初，吳立立從遍布全國的點卡代理商處察覺到一個現(xiàn)象：淘米的銷量增長比百田慢，百田的用戶量可能超過了淘米。2011年6月，淘米公布了自己的用戶數(shù)。吳的揣度被證實，“原來我們已經(jīng)做到最好了。”不過在很長一段時間內(nèi)，汪海兵眼里的主要競爭對手只有騰訊。

而在汪海兵看來，2011年是淘米“從一個單純的虛擬社區(qū)品牌向卡通品牌邁進的過程，”這一年，淘米不僅率先上市，還開始大規(guī)模踐行迪斯尼式的商業(yè)邏輯，“從電腦屏幕輻射到了電視、電影等屏幕，基本上完成了以卡通品牌為核心的兒童產(chǎn)業(yè)的布局。”

淘米的布局主要是其線下品牌授權(quán)業(yè)務，這是汪在創(chuàng)業(yè)初期接受《創(chuàng)業(yè)家》采訪時就寄予厚望之所在。但從該事業(yè)部在淘米的年營收中所占的比重從未超過20%來看，它仍難孚眾望。2013年夏，汪海兵承認公司近兩年發(fā)展的比較曲折，是因為在線上、線下進行多元化時失去了“相對明確的焦點”，他認為淘米將業(yè)務劃分為淘米游戲和淘米動漫算是對此做出了非常清晰的反應。

但淘米的失焦并不僅僅表現(xiàn)在線上線下孰輕孰重，該公司的核心收入部門淘米游戲同樣失去了自己的焦點。

一位投資界的知情人士告訴《創(chuàng)業(yè)家》，淘米的某投資人認為公司的經(jīng)營業(yè)績偏低(市值大約2億美元左右，年營收大約在4500萬美元左右)與兒童用戶貢獻不了太高ARPU值相關(guān)，遂力主淘米向ARPU值高的成人向游戲轉(zhuǎn)型。汪海兵也相信“10至14歲的兒童游戲”正在迅速成人化。淘米隨之推出了《功夫派》、《創(chuàng)想軍團》、《戰(zhàn)神聯(lián)盟》等面向10歲至18歲用戶群的游戲。

遺憾的是，《創(chuàng)想軍團》等游戲貢獻的業(yè)績同樣不明顯。而且兒童的喜好隨著年紀的增長變化很大，在兒童游戲市場不專注，后果很嚴重。百度搜索指數(shù)顯示，2013年中國最受歡迎的兒童網(wǎng)游的前5名中，百田已有3款，淘米只有1款。百田的第一個游戲《奧比島》發(fā)布多年仍居第3名，淘米的第一個游戲《摩爾莊園》則滑落到了第7名。

2013年，淘米的營收為4840萬美元，比起2011年僅增長了300萬美元。百田的年營收則從2011年的約1300萬美元，增長到了2013年的約7300萬美元。2014年4月，前述匿名投資人口中“我都沒想到它能做到上市”的百田在港上市，市值基本保持在淘米的兩倍左右。事實證明，深挖6至14歲兒童的市場足夠支撐一家公司實現(xiàn)規(guī)?；砷L。

公司業(yè)績停滯，淘米的高管隊伍也不穩(wěn)定。2013年7月起，從啟明創(chuàng)投過來的副總裁羌鐵楓、從迪斯尼過來的執(zhí)行副總裁朱承華、聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO魏震、CFO姜顯森等均已離開淘米。

吳立立除了感謝“互相競爭、互相學習、哪天做不好馬上沒用戶”對公司進步的促進外，已開始構(gòu)想比游戲公司更為深遠的未來，“百田不是一個簡單地兒童頁游公司，我們是一個包含多種元素的、陪伴兒童成長的平臺。中短期內(nèi)我們還是要依靠虛擬世界的收入，我們沒有承諾過我很快會變成迪斯尼、擁有很多線下的收入，但迪斯尼模式是我們長期追求的目標，我們會去開發(fā)學習內(nèi)容、動漫內(nèi)容。”

成為迪斯尼式的公司，一直是汪海兵給淘米定下的目標。

如何把快速變化的不確定意見變成產(chǎn)品內(nèi)容?

口述/百田CEO 吳立立　　

小孩子的思維跟我們的相反，他們沒有生活上的邏輯。當初《奧比島》的房間沒設(shè)計洗手間，美術(shù)組畫了浴缸后，策劃組說裝不了。美術(shù)組說要不你放到商店里，大不了他不買。結(jié)果那一星期里，銷量最高的就是浴缸。小孩覺得浴缸漂亮、好玩，就把它買回來放在床邊。

2008年，我們經(jīng)歷過很多類似的產(chǎn)品研發(fā)后，悟出了一個道理：我們自認為了解孩子，其實不了解，或者了解得很膚淺。當我們面對的用戶跟我們自己不是同一類人時，一定要相信自己是愚蠢的，要聽孩子的。

那怎么了解孩子，讓他們指導我們做出正確的內(nèi)容?我們訓練自己的員工盡量接觸小孩，去培養(yǎng)那種感性的東西。但靠某個特別有童心的設(shè)計人員，去想小孩子會喜歡的所有的東西，這就有點太依靠偶然性了。

那怎么去建立一個研發(fā)體系，讓真實、充分、徹底的了解小孩子的需求并設(shè)計他會喜歡的產(chǎn)品這件事越來越有把握?從2008年《奧比島》上線開始，我們監(jiān)測了用戶的每一個行為。從他注冊到變成活躍用戶或流失掉，他干了什么、在哪里做不下去了……我們把這些數(shù)據(jù)匯集起來作分析，慢慢地形成了很多基于大數(shù)據(jù)的分析模型。

很多公司都這么做，但可能沒有我們做得這么狠。百田不是抽樣統(tǒng)計用戶，而是監(jiān)測所有用戶，有一百萬用戶就記錄一百萬人。我們存儲的數(shù)據(jù)量很大，當年的某個小孩現(xiàn)在已經(jīng)上高中了，早不玩《奧比島》了，他的數(shù)據(jù)我們都還沒刪除。

只靠統(tǒng)計分析也不能完全掌握用戶的真正喜好。企業(yè)針對一個20多歲的互聯(lián)網(wǎng)用戶作分析后得出的結(jié)論，用三五年不成問題。但一個7歲的小孩，兩年后就變成了另外一個人，我們分析出的結(jié)論只適用一小會兒。有了大數(shù)據(jù)，也不可能靠我們這些人的腦子連續(xù)想6年，想出無數(shù)好玩的故事、情節(jié)、玩法、美術(shù)風格等。

幸好兒童喜歡表達，他跳出來批評你或表揚你的欲望非常強烈。他會說出很多你沒做的東西，比如我們設(shè)計了一個森林，很多小孩子說這些樹為什么不是巧克力做的，那我就可以一邊玩一邊把它們吃掉。

所以我們最重要的產(chǎn)品設(shè)計理念就是：讓用戶充分地表達。我們在游戲中設(shè)計了大量便于用戶反饋的口子，小孩子可以在虛擬世界里向我們輸送很多意見。我們還設(shè)立了很多鼓勵措施。比如誰提的意見被采納了，我們給他一些榮譽，他們就很高興。

百田每個星期都有一個用戶反饋分析會。這不是分析我們記錄到的數(shù)據(jù)，而是把用戶的幾萬條說法，分門別類的過一遍。我們每周做一遍數(shù)據(jù)分析和用戶反饋分析。這種工作很辛苦，但確保了我們不斷從用戶那里得到靈感，進而不斷優(yōu)化我們的產(chǎn)品內(nèi)容。一般某個反饋意見數(shù)達到上萬條，我們就會做個相關(guān)的調(diào)研來調(diào)整產(chǎn)品。我們哪里做得不好，也可以及時修改。

小孩子喜歡扮演成年人，我們就開設(shè)醫(yī)院、郵局、銀行。春節(jié)時，我們設(shè)計過一個時空變化的場景讓小孩子回到過去打年怪，過完年我們?nèi)サ袅诉@個設(shè)置。但小孩子提意見，我們就做了個紀念館。

要延長用戶在我們平臺的留存時間，除了吸引他的內(nèi)容外，還要細分用戶群。通過大量的數(shù)據(jù)分析和反饋，我們認為，用一個產(chǎn)品去應對所有小孩子的需求，不符合小孩子生長發(fā)育的特點。我們從年齡、性別、游戲風格三個維度細分產(chǎn)品。

小孩子的年齡低于9歲時，男孩可以和女孩玩同樣的故事。到他們11歲左右時，他們就很難在一起玩了。女孩子喜歡時尚漂亮的內(nèi)容，以打扮、穿著為主要玩法。男孩子則需要冒險、挑戰(zhàn)和動作類的內(nèi)容。過了14歲，他們可能就要離開百田去別的地方，因為百田的定位是14歲以下的兒童。

我們還發(fā)現(xiàn)，同年齡、同性別的用戶，其習慣、興趣愛好也有區(qū)別。比如即時戰(zhàn)斗，又有人喜歡對戰(zhàn)，有的喜歡回合制。地區(qū)差異也不一樣。北京、深圳、廣州等一線城市的8歲男生喜歡的東西，跟三四線城市的10歲男生一樣。也就是說，發(fā)達城市的小孩子更早熟。他可玩的東西多，接受高級玩法的時間也越長。

當我們發(fā)現(xiàn)新的需求無法增加到現(xiàn)有產(chǎn)品里，我們就要做一個新產(chǎn)品。

與傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司的前期研發(fā)投入大相比，我們每個虛擬世界上線前的研發(fā)投入都很少。我們先花6至12個月做游戲的基礎(chǔ)架構(gòu)，就是充足的場景、基本的邏輯體系和一定量的內(nèi)容，然后讓它上線。這個版本，簡單點的，三五個人就能做出來，復雜點的需要近20個人。

在產(chǎn)品上線開始運營后，百田的研發(fā)人員會越來越多。我們每周發(fā)布新內(nèi)容跟用戶互動，小孩子來了，我們再通過數(shù)據(jù)分析和用戶反饋決定后幾周的內(nèi)容要不要調(diào)整。隨著用戶量的增大，需要增加、修改的內(nèi)容也會越來越越多。我們現(xiàn)在收入最高的產(chǎn)品大概需要60幾個研發(fā)人員。

看上去，我們的產(chǎn)品和同行差不多。但我們的每一個產(chǎn)品上線后都比較成功，生命周期比較長，用戶數(shù)一直在增長。這不是因為我們有什么特殊的資源，或者市場推廣比較狠，最直接的驅(qū)動原因就是我們發(fā)布的內(nèi)容效果好。而這又是因為我們對兒童喜好的了解、產(chǎn)品研發(fā)的體系和手段都比較深刻。

不過，道理就是一個窗戶紙，捅破了，也就這樣。為什么百田能做得比較成功?很多專家了解我們公司后說，說你們能做的事情很多人根本就做不了。為什么呢?執(zhí)行難度比較大。百田比較超出常規(guī)公司的就是特別優(yōu)秀的執(zhí)行力，我們跟很多大公司比執(zhí)行力，也是不弱的。

別人可以學我們，但它是不是能每星期、每年都把內(nèi)容做好?每天做內(nèi)容，一年做52周，連續(xù)做6年。用戶要喜歡，并發(fā)容量、服務器帶寬等硬件問題也要解決。你試一下?不一定干得了。我們成立以來，產(chǎn)品從來沒有延期過。