這些科技巨頭如何對(duì)待“創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)”

風(fēng)險(xiǎn)的類型主要有兩種。一種是經(jīng)典的“讓我們?cè)囋嚢?rdquo;，也就是企業(yè)家在創(chuàng)辦一家新企業(yè)時(shí)需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)(許多都以失敗告終)。另一種就是恒定風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)家需要在過程中做一些細(xì)微改變，但這種風(fēng)險(xiǎn)不需要以整個(gè)公司為賭注。

那些沒能把以上任何一種風(fēng)險(xiǎn)植入自身核心流程的公司都很可能以失敗告終。世界的變化是如此之快，只有不斷的革新才能得以立足?？靵砜纯匆韵逻@些巨頭是怎么做的吧。

馬克·扎克伯格同意這種說法，他表示，“最大的風(fēng)險(xiǎn)就是不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)。”持續(xù)的試驗(yàn)和過程迭代是如今降低風(fēng)險(xiǎn)的僅有方法。

再來看一看像是Airbnb和Uber這樣發(fā)展迅速的公司吧。在我的新書《指數(shù)型企業(yè)》中，我將它們稱之為指數(shù)型企業(yè)并進(jìn)行了相關(guān)研究，結(jié)果表明它們的影響力要比同時(shí)期的企業(yè)大上至少10倍。與同期企業(yè)相比，這些公司有著明顯不同的內(nèi)部操作，這其中包括公司經(jīng)營理念、員工間的相互影響、表現(xiàn)評(píng)定(以及他們?cè)诒憩F(xiàn)中所看重的因素)，甚至是對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度等等。

以明智的方式承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與發(fā)展和建立企業(yè)同等重要。以下就是三種能夠在保證公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)又無需以整個(gè)企業(yè)為賭注的方式。

1、抗拒說不的沖動(dòng)

在描述他所謂的“阻抗失配”概念時(shí)，創(chuàng)業(yè)孵化器Idealab的前常務(wù)董事羅伯特·戈德堡指出，在大型企業(yè)中，只有五十分之一的管理者可以抗拒說不的沖動(dòng)并且扼殺它。為了從規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)中保護(hù)自己的企業(yè)，亞馬遜采用了一種簡單的規(guī)則。

在亞馬遜，如果某位下屬帶著一個(gè)想法找到管理者，默認(rèn)的答案必須是肯定。如果管理者想要做出否定的話，那么他必須寫出長達(dá)兩頁的報(bào)告來解釋為什么這是不好的主意。換句話說，亞馬遜在為表示否定制造阻力，結(jié)果就是有更多的想法在公司中得到了測試(并最終實(shí)現(xiàn))。

2、永遠(yuǎn)不要停止嘗試

對(duì)于大型企業(yè)而言，試驗(yàn)存在特別大的困難，因?yàn)檫@些公司往往專注于執(zhí)行而不是創(chuàng)新。為了有效地將執(zhí)行與創(chuàng)新進(jìn)行結(jié)合，商業(yè)領(lǐng)袖們需要對(duì)試驗(yàn)過程進(jìn)行安排。例如，對(duì)其創(chuàng)新組合進(jìn)行追蹤，亞馬遜精確記錄了每個(gè)部門共進(jìn)行了多少次試驗(yàn)，以及成功概率。

Adobe旗下的“啟動(dòng)創(chuàng)新研討會(huì)”( KickStart Innovation Workshop)是試驗(yàn)潛力的另外一個(gè)例子。參與的員工將會(huì)收到一個(gè)里面裝有一本詳盡啟動(dòng)指南、內(nèi)有1000美元種子基金的預(yù)付信用卡的盒子，并將會(huì)得到45天的創(chuàng)新理念試驗(yàn)和驗(yàn)證期。Adobe不僅依靠這種方法激發(fā)創(chuàng)新，同時(shí)還建立了一個(gè)理念：即有前途的想法及理念能夠得到識(shí)別并且以一種系統(tǒng)、可比較的方式進(jìn)行實(shí)現(xiàn)。

3、對(duì)有見地的試驗(yàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)

當(dāng)人們教育孩子的時(shí)候，他們會(huì)說“繼續(xù)努力”。但是在某種程度上，這種觀念會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)轱L(fēng)險(xiǎn)和失敗是不能被容忍的，尤其是在生意中。轉(zhuǎn)變這種局面的一種方式是，以慶祝風(fēng)險(xiǎn)的方式在員工中建立一種對(duì)抗失敗的企業(yè)文化。

例如，寶潔公司設(shè)立了“英勇失敗”獎(jiǎng)，就是為了表揚(yáng)那些因失敗而帶來最大洞察力的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)。同樣地，Tata設(shè)置“年度敢于嘗試”獎(jiǎng)，也是為了表彰那些承擔(dān)了最大風(fēng)險(xiǎn)的管理者。

當(dāng)然，這并不意味著任何失敗或是錯(cuò)誤都是值得鼓勵(lì)或是慶祝的。但是如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠在戰(zhàn)略、商業(yè)、道德、法律的框架內(nèi)避免再犯老錯(cuò)誤的話，失敗是應(yīng)該得到慶祝的，因?yàn)樗鼛砹酥档脤W(xué)習(xí)的教訓(xùn)。

將試驗(yàn)當(dāng)作是企業(yè)的核心價(jià)值，但是同時(shí)還是要接受：失敗仍然是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)所不可避免的后果，一部分的企業(yè)也可能因此倒閉。不幸的是，在傳統(tǒng)的企業(yè)環(huán)境中，失敗的作用僅僅是決定了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好。但是公司想要實(shí)現(xiàn)飛躍必須承擔(dān)大的風(fēng)險(xiǎn)或者是徹底失敗。（via：Entrepreneur）