麥多餡餅這一年:最大的感受是“正規(guī)”了

杜宇村對(duì)遠(yuǎn)鏡投資連鎖投委會(huì)描述的麥多是“不正規(guī)，但一切都很清晰”。他和劉占華都不諱言所謂的“不正規(guī)”：“如果這種不正規(guī)讓你驚訝，只能說(shuō)你對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)行業(yè)了解太少。”在麥多，可能沒(méi)有一個(gè)人能說(shuō)出財(cái)務(wù)三張基礎(chǔ)報(bào)表是什么，但劉占華對(duì)做生意、做產(chǎn)品的要求非常高，對(duì)原材料選擇、工藝流程、隔夜品的處理都非常嚴(yán)格，這是杜宇村眼里的“清晰”。

遠(yuǎn)鏡投資麥多不到一年時(shí)間，用杜宇村的話來(lái)說(shuō)，他投給劉總的錢(qián)可能還沒(méi)花呢。但遠(yuǎn)鏡能帶來(lái)劉占華需要的幫助——投資后，杜宇村要求麥多做計(jì)劃，而且對(duì)計(jì)劃的落實(shí)程度要求非常高，“不能有了計(jì)劃跟沒(méi)有似的，自由散漫”。2014年，已經(jīng)有800多家加盟店的麥多計(jì)劃加大直營(yíng)店比例，將直營(yíng)店店數(shù)拓展到40家——比2013年幾乎翻了一番，意味著總部輸出的人手和資金也要翻一番。麥多能完成“任務(wù)”嗎?

成功率100%說(shuō)明開(kāi)店太慢

2013年下半年，劉占華發(fā)現(xiàn)他一直在意的開(kāi)店成功率下降了。他很疑惑，用了大量時(shí)間出差，在幾十個(gè)新店之間來(lái)回跑，想弄清楚是怎么回事。

有的店是選址出了問(wèn)題。麥多的選址原則一直沒(méi)變，首先是專注于白領(lǐng)聚集的地方，如北京建外SOHO這樣的寫(xiě)字樓群;其次是流動(dòng)大的地方，地鐵口、機(jī)場(chǎng)、車站，發(fā)揮麥多可以快速購(gòu)買、邊走邊吃的優(yōu)勢(shì)。

北京西單的直營(yíng)店大體以此為選址標(biāo)準(zhǔn)，但生意不如預(yù)期。這家店在明珠、漢光等一排熱鬧的商場(chǎng)后身的一條街上，但麥多的位置恰好處在最南端的地鐵和最北端的丁字路口的中間，人流量比兩端少了很多。“這說(shuō)明好商圈也有不好的位置，以后要盡量避開(kāi)。”不過(guò)劉占華并不悲觀，因?yàn)檫@家店剛剛開(kāi)業(yè)不久，還有很多調(diào)整的空間。

有的店就是加盟商不夠用心的問(wèn)題了。劉占華在西安視察了一家店，把他氣壞了。極佳的選址，位置是他親自評(píng)估過(guò)的，旁邊就是學(xué)校，門(mén)口還有公交車站，但來(lái)來(lái)往往，就是沒(méi)人進(jìn)店。店主每天開(kāi)到晚上6點(diǎn)就關(guān)門(mén)，劉占華問(wèn)他為什么，他說(shuō)怕賣不掉。劉占華說(shuō)，你要是做得好吃，拿到前面的公交車站賣也賣掉了。他一邊說(shuō)著一邊抓起一個(gè)餅嘗，嘗了一口就明白了原因——油酥太稠，快做成酥餅了。劉占華當(dāng)時(shí)就急了：“你趕緊上總部去培訓(xùn)，再做不好店就撤了吧。”

對(duì)于少數(shù)幾家店生意不好，投資人杜宇村反倒不那么在意。“在合理比例內(nèi)的開(kāi)店失敗是很正常的事情，如果成功率100%，說(shuō)明開(kāi)得太慢了，證明你還不夠激進(jìn)。開(kāi)店就應(yīng)該有一個(gè)失敗比例，控制在5%?10%都可以理解，因?yàn)楹罄m(xù)你還可以有很多調(diào)整。”

之前北京宋家莊店生意也不好，不盈利，通過(guò)調(diào)整送餐業(yè)務(wù)，盈利能力變得很強(qiáng)。杜宇村就更樂(lè)觀了：“麥多現(xiàn)在是一個(gè)純線下企業(yè)，但O2O對(duì)它會(huì)是一個(gè)加分項(xiàng)。雖然目前麥多只是通過(guò)淘點(diǎn)點(diǎn)、餓了么提供訂餐服務(wù)，但線下已經(jīng)有800多家店，這是很好的基礎(chǔ)布局。將來(lái)打通線上線下流程后，覆蓋面會(huì)更廣。”

劉占華也因?yàn)檫@次“逆轉(zhuǎn)”開(kāi)始對(duì)O2O感興趣：“生意不好的店養(yǎng)起來(lái)全是靠送餐。宋家莊店以前幾乎沒(méi)人，送餐把店的效益做起來(lái)了。經(jīng)常送餐大家就能知道它好吃，也會(huì)帶動(dòng)到店購(gòu)買的生意。”但他一再?gòu)?qiáng)調(diào)：“前提是你一直要好好做。外賣平臺(tái)跟你加強(qiáng)合作，才能真的給你帶來(lái)客流量。”

麥多的800多個(gè)店面中，有一些店面水準(zhǔn)不穩(wěn)定，一度讓劉占華非常著急。他心里清楚原因所在：“有的加盟商總想自己學(xué)會(huì)怎么做，還有的喜歡算自己的小賬，去農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)采購(gòu)便宜的食材，好像省錢(qián)了，其實(shí)長(zhǎng)久下來(lái)都不劃算。”但現(xiàn)在有了投資，劉占華慢慢轉(zhuǎn)變了想法。經(jīng)常被杜宇村灌輸全局意識(shí)，他已經(jīng)能接受一定比例的店面不盈利，也不像以前那么為加盟店著急上火了。

他知道麥多在管理方面缺了什么。由于過(guò)去發(fā)展太快，品牌定位大眾化，一度難以吸引有經(jīng)驗(yàn)、高素質(zhì)的優(yōu)秀管理人才，加盟商質(zhì)量也參差不齊。接受投資后，劉占華最大的感受是“公司正規(guī)了”，局面正在迅速改變——提升被投企業(yè)管理水平正是遠(yuǎn)鏡最擅長(zhǎng)的投后服務(wù)。

為什么投資麥多?

杜宇村出自傳統(tǒng)零售企業(yè)，在創(chuàng)立遠(yuǎn)鏡之前，他曾協(xié)助父親杜廈打理天津家世界集團(tuán)多年。親自體會(huì)過(guò)零售行業(yè)的辛苦后，杜宇村看項(xiàng)目的角度與其他投資人完全不同，最看重的一點(diǎn)是“項(xiàng)目能否真正關(guān)注顧客的需求”。

杜宇村認(rèn)為，傳統(tǒng)行業(yè)以“人”作為投資標(biāo)準(zhǔn)是完全行不通的，光鮮亮麗的背景和含金量如何高的文憑在傳統(tǒng)行業(yè)完全不能為創(chuàng)業(yè)成功率背書(shū)，必須看這個(gè)人做出了什么，有沒(méi)有成熟的商業(yè)模式。“一個(gè)賣煎餅的做不下去了改賣盒飯，這事兒是不行的。”

不過(guò)當(dāng)2013年6月，杜宇村第一次見(jiàn)到劉占華時(shí)，還是對(duì)這個(gè)創(chuàng)業(yè)者印象深刻：看上去很淳樸的一個(gè)老大哥，聊起生意卻非常精明。“MBA可以教你管理方法，但不能教你怎么成為一個(gè)精明的商人。”劉占華的精明分成兩個(gè)層次。第一層是商人天生的必備的直覺(jué)，對(duì)品類的選擇和定價(jià)，對(duì)品種數(shù)量的把控都非常準(zhǔn)確。第二層則是劉占華對(duì)麥多餡餅質(zhì)量的堅(jiān)持。盡管麥多是一個(gè)純線下企業(yè)，劉占華卻有點(diǎn)像產(chǎn)品經(jīng)理，一直在苛求品質(zhì)。在杜宇村看來(lái)，這是一種不短視的精明。這一點(diǎn)最終打動(dòng)了杜宇村投資麥多。

回到劉占華一手做出來(lái)的麥多餡餅，杜宇村也很有把握：“別看是個(gè)不太起眼的企業(yè)，將來(lái)有可能成為中國(guó)的賽百味。”首先，麥多的產(chǎn)品有充分的特色，雖然市面上山寨者眾多，但找不出產(chǎn)品能接近它的，麥多做了一種獨(dú)創(chuàng)的食品。“你很難跟一個(gè)沒(méi)吃過(guò)麥多餡餅的人形容它是什么東西。”雖然叫餡餅，但麥多的肉餡是整塊的，不同于傳統(tǒng)意義上的豬肉大蔥餡兒、韭菜雞蛋餡兒，而是照燒雞肉、培根蘑菇、香辣魷魚(yú)等，還有點(diǎn)時(shí)尚感。其次，6塊錢(qián)一個(gè)餅的價(jià)格，依然能讓麥多得到不錯(cuò)的利潤(rùn)，“能做出這么高的性價(jià)比，說(shuō)明企業(yè)的供應(yīng)鏈管理、運(yùn)營(yíng)效率非常高”。

近期目標(biāo)：開(kāi)直營(yíng)店、建中央工廠

遠(yuǎn)鏡投了數(shù)千萬(wàn)元人民幣，這是麥多的第一輪融資——劉占華希望引入投資能對(duì)麥多的未來(lái)發(fā)展有幫助，這也是遠(yuǎn)鏡得以進(jìn)入的重要原因之一。“我們?cè)谶^(guò)程中給他提供的支持幫助，比資金起到的作用更大。”杜宇村說(shuō)。

投資后，杜宇村要求麥多做計(jì)劃：“不能沒(méi)有計(jì)劃，更不能有了計(jì)劃跟沒(méi)有似的，自由散漫。我作為一個(gè)監(jiān)督者，來(lái)督促麥多將計(jì)劃落實(shí)，培養(yǎng)體系內(nèi)的公司，培養(yǎng)意識(shí)和習(xí)慣。”杜宇村要麥多拿出3個(gè)月計(jì)劃、6個(gè)月計(jì)劃、年度計(jì)劃，每個(gè)季度都要開(kāi)董事會(huì)，要更有條理地安排工作，引入現(xiàn)代的公司治理理念跟預(yù)算的方式方法。麥多最開(kāi)始在劉占華的思路下靠加盟快速擴(kuò)張，累積了資金，現(xiàn)在他和杜宇村統(tǒng)一了思路，短期內(nèi)的戰(zhàn)略方向是做直營(yíng)店。2014年，麥多要增加直營(yíng)店到40家，跟當(dāng)前比幾乎翻了一番。

直營(yíng)店可以賺錢(qián)。有更強(qiáng)大的資本跟總部支持做后盾，直營(yíng)店和加盟店將是不同的選址思路，可以選擇更貴但回報(bào)更高的地點(diǎn)，比如北京建外SOHO的直營(yíng)店租金為5萬(wàn)?6萬(wàn)元。加盟商不敢冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)，承受不了這個(gè)價(jià)格，也不能理解為什么要在這樣的地方開(kāi)店。但這個(gè)店的效益是麥多效益最好的直營(yíng)店之一。

杜宇村對(duì)計(jì)劃落實(shí)的要求很高，他希望麥多把重心放在直營(yíng)店擴(kuò)張上，而直營(yíng)店最大的任務(wù)是賺錢(qián)，其次是做樣板，提升品質(zhì)形象，然后再改善加盟店的管理體系。目前麥多有800多家加盟店，直營(yíng)店僅20多家，但加大直營(yíng)店擴(kuò)張力度后，最終直營(yíng)店與加盟店的比例很難確定，因?yàn)榭刂票壤皇躯湺嗟哪繕?biāo)。不論加盟還是直營(yíng)都能提供統(tǒng)一形象和產(chǎn)品，讓顧客感覺(jué)不出差別，這才是目標(biāo)。如果加盟商的水平不夠高，或是總部管理手段跟不上，達(dá)不到這個(gè)目標(biāo)，麥多就會(huì)采取更加保守的直營(yíng)店方式。

中期目標(biāo)則是管理內(nèi)部體系打造后臺(tái)，在鄭州做中央工廠。據(jù)劉占華透露，中央工廠總占地面積1萬(wàn)平方米，建成后產(chǎn)能將供應(yīng)300家以上門(mén)店，是一個(gè)集倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)、加工、配送為一體的綜合性生產(chǎn)服務(wù)中心。這一項(xiàng)目也正是河南省2014年國(guó)家級(jí)重點(diǎn)項(xiàng)目，建成后將是全國(guó)最大的中央廚房產(chǎn)業(yè)園區(qū)示范區(qū)。“這才是企業(yè)生存發(fā)展的根本，雖然耗費(fèi)人力物力，但我們是有良知的人，做的是有良知的事。”劉占華說(shuō)，“供貨商由我們嚴(yán)格篩選，所用食材嚴(yán)格把關(guān)，保證食材是新鮮的，安全樣本送檢、三級(jí)聯(lián)檢的檢測(cè)方式，確保食品安全的長(zhǎng)期穩(wěn)定。這正是企業(yè)發(fā)展的使命。”中央工廠同時(shí)也具有研發(fā)功能，麥多會(huì)建立自己的研發(fā)隊(duì)伍。杜宇村提出要求，中央工廠建成后，加盟商的采購(gòu)價(jià)格不能高于他們自己通過(guò)正規(guī)渠道采購(gòu)的價(jià)格。劉占華認(rèn)為這沒(méi)有問(wèn)題，采購(gòu)量大會(huì)降低價(jià)格，不會(huì)比加盟商自己采購(gòu)的成本更高。

雖然在過(guò)去一年，麥多店數(shù)增長(zhǎng)的腳步有所放緩，但劉占華對(duì)下半年完成40家直營(yíng)店的任務(wù)有信心?，F(xiàn)在北京地區(qū)骨干員工有將近50人，其中1/3可以擔(dān)任店長(zhǎng)，北京市場(chǎng)已經(jīng)做到可以互相帶動(dòng)，“生產(chǎn)”店長(zhǎng)。以前劉占華有點(diǎn)迷信，喜歡找麥當(dāng)勞、肯德基出來(lái)的人，現(xiàn)在他發(fā)現(xiàn)“空降兵”需要很長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)跟企業(yè)磨合。開(kāi)店最核心的人物是店長(zhǎng)，而最好的店長(zhǎng)往往來(lái)源于企業(yè)基層。所以麥多下一步是把店長(zhǎng)激勵(lì)做好，讓店長(zhǎng)負(fù)責(zé)招人，而店長(zhǎng)的提成甚至可以高達(dá)50%。

至于基層員工則效仿海底撈的“下鄉(xiāng)招聘”。麥多有個(gè)女孩，在北京做到了店長(zhǎng)，回老家結(jié)婚提的要求是“男方必須來(lái)麥多上班”。劉占華說(shuō)麥多的基層員工都是從員工的老家一個(gè)接一個(gè)地帶來(lái)的。“你把企業(yè)做好，再下鄉(xiāng)去招聘，對(duì)他們一個(gè)村的人就太有號(hào)召力了。”

遠(yuǎn)期目標(biāo)：做中國(guó)的賽百味

麥多給人以啟動(dòng)資金不高、門(mén)檻不高、小本生意的印象，而通過(guò)控制擴(kuò)張速度有意識(shí)地提高門(mén)檻，這是劉占華從創(chuàng)立麥多餡餅?zāi)翘炱鹁陀械南敕ǎ?ldquo;我始終想讓麥多餡餅的檔次能階段性地上提，把形象提升才能真正站住腳。”劉占華在哈爾濱看過(guò)一個(gè)燒餅品牌，起步比他更早，但現(xiàn)在這個(gè)品牌還開(kāi)在農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)里，售價(jià)還是1.5元一個(gè)。但性價(jià)比高是一把雙刃劍。“你看那些白領(lǐng)上班族，其實(shí)對(duì)每天的午餐費(fèi)很在意。雖然錢(qián)不多，但今天花10塊錢(qián)，明天發(fā)現(xiàn)要花12塊錢(qián)，心理預(yù)期打了折扣，可能就不吃它了。”

所以麥多很少漲價(jià)，僅有的幾次都是確定找到了好的契機(jī)，銷量基本沒(méi)受到影響。即便這樣，劉占華認(rèn)識(shí)的一個(gè)麥多的忠誠(chéng)顧客還是來(lái)“投訴”：“你們?yōu)槭裁蠢蠞q價(jià)?”劉占華覺(jué)得這說(shuō)明顧客心里仍然把麥多看成小品牌。杜宇村對(duì)他說(shuō)，麥多餡餅?zāi)茏龀芍袊?guó)的賽百味，聽(tīng)過(guò)這句話之后，劉占華開(kāi)始在意賽百味的做法。“麥多店雖然小，不起眼，但我的流水并不少，而且價(jià)格比洋品牌有優(yōu)勢(shì)，顧客接受程度更高一點(diǎn)。”

杜宇村認(rèn)為有些問(wèn)題并未重要到迫在眉睫的程度，如果品牌提升上去，這些問(wèn)題可以自然而然地被消化。比如，雖然麥多發(fā)展這幾年遇到過(guò)很多“李鬼”，但他覺(jué)得現(xiàn)在麥多仍然比較“小”，不值得也不應(yīng)該花太大精力和資源去斗“李鬼”，主要的思路仍然是把店面和未來(lái)形象變得更好。“未來(lái)產(chǎn)品品質(zhì)統(tǒng)一，自然能通過(guò)門(mén)檻的提升解決掉大部分假冒偽劣問(wèn)題。小本生意都容易被山寨，但當(dāng)你提升了形象，提高了門(mén)檻，它再山寨你就不那么容易了。”

杜宇村格外推崇他的一位導(dǎo)師，家得寶創(chuàng)始人之一，在零售界闖蕩40年之久的詹姆斯·英格利斯(James Inglis)。英格利斯認(rèn)為一個(gè)零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力本質(zhì)上包括三方面：一是運(yùn)營(yíng)效率高，成本結(jié)構(gòu)低，二是產(chǎn)品具有獨(dú)特性，三是服務(wù)至上，能跟顧客形成緊密聯(lián)系。以此為標(biāo)準(zhǔn)，杜宇村認(rèn)為麥多兼具其中一、二兩點(diǎn)。“做到其中一點(diǎn)就可以做成一個(gè)偉大的企業(yè)，能做到其中兩點(diǎn)就有希望做成一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)”，現(xiàn)在已經(jīng)有美國(guó)和加拿大的華人來(lái)找劉占華，希望把麥多餡餅的店面開(kāi)到海外。盡管劉占華和杜宇村都認(rèn)為在建成中央工廠、管好加盟商之前不能把麥多餡餅的牌子貿(mào)然帶出中國(guó)，但杜宇村一直堅(jiān)信麥多具備成為世界級(jí)企業(yè)的潛力。

麥多餡餅如何進(jìn)行品牌提升?

短期

直營(yíng)店比例加大：2014年將直營(yíng)店店數(shù)擴(kuò)展到40家

目標(biāo)：為加盟商做品牌形象示范

中期

建中央工廠：所有食材統(tǒng)一向加盟商配送

IT系統(tǒng)管控：用IT手段加強(qiáng)內(nèi)部管理，打通線上線下流程

目標(biāo)：正規(guī)化管理，保證品質(zhì)一致性

長(zhǎng)期

繼續(xù)擴(kuò)大加盟：此時(shí)的加盟店已經(jīng)和直營(yíng)店形象統(tǒng)一

目標(biāo)：品牌得到提升，向世界級(jí)企業(yè)沖擊