光速安振創(chuàng)投副總裁張矩：Google教會(huì)我的事

Google充分扁平、徹底分權(quán)、小型自我管理的團(tuán)隊(duì)文化中，唯有人才是創(chuàng)新的主體，也唯有以人為本，才能真正獲得創(chuàng)造力的釋放，塑造出具有長(zhǎng)期進(jìn)化優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。

泰勒的管理原理和韋伯的科層體制曾成功打造出高效和規(guī)范化的組織，卻已無法適應(yīng)一個(gè)需要想象力和創(chuàng)新精神的新世界。Google充分扁平、徹底分權(quán)、小型自我管理的團(tuán)隊(duì)文化中，唯有人才是創(chuàng)新的主體，也唯有以人為本，才能真正獲得創(chuàng)造力的釋放，塑造出具有長(zhǎng)期進(jìn)化優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。

本文的訪談對(duì)象張矩，是光速安振創(chuàng)投副總裁。張矩?fù)碛谐^20年的高科技領(lǐng)域行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，曾負(fù)責(zé)Google及YouTube數(shù)據(jù)中心的構(gòu)建及運(yùn)維。2006年作為 Google中國(guó)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員，以及首位運(yùn)維人員，參與研發(fā)和服務(wù)環(huán)境建設(shè)。在Google的經(jīng)歷對(duì)他的職業(yè)成長(zhǎng)影響至深。

問：你為什么選擇加入Google？Google的面試主要考察什么？

第一波互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期，Sun、Oracle、Cisco這幾家公司通過賣設(shè)備火了起來。Google的目標(biāo)是要把互聯(lián)網(wǎng)上所有信息都存下來，佩奇和布林早就知道，他們想做的這件事，靠買設(shè)備是成不了的。于是兩位創(chuàng)始人自己攢服務(wù)器，塑造出Google這樣一家另類公司。

2004年 Google上市時(shí)，它在IT人心里的地位，就相當(dāng)于朝圣者心中的麥加。GFS、MapReduce和BigTable三篇論文幾乎完全顛覆了傳統(tǒng)企業(yè) IT，Google的各種想法在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)都非常前沿。而且它是第一家把運(yùn)維當(dāng)成核心能力的公司，DevOps這個(gè)詞就來自Google。

2005 年我去了加州，給Google投了簡(jiǎn)歷。網(wǎng)上傳的Google那些奇怪的面試問題確實(shí)是真的，比如一個(gè)城市有多少扇窗戶？用什么方式能最快把它們擦干凈？Google關(guān)注面試者的思考過程，這種開放式問題可以順著你的思路問下去。面試過程中他們并不會(huì)故意刁難，在面試者答不出來的時(shí)候，會(huì)給一些啟發(fā)和思路。

Google不關(guān)心應(yīng)聘者過往的工作經(jīng)歷，更重視應(yīng)聘者對(duì)事物本質(zhì)的理解，以及快速學(xué)習(xí)和推理能力。我接到Google的電話面試前，對(duì)于過去的工作描述做了很多準(zhǔn)備，但他們一句都沒問。Google認(rèn)為計(jì)算機(jī)科學(xué)完全是由人基于理性的設(shè)計(jì)，和物理、化學(xué)等基礎(chǔ)性學(xué)科不一樣，它背后的原理是人可以理解的，也唯有理解了原理之后，才能學(xué)會(huì)創(chuàng)新。例如你需要了解TCP/IP為什么會(huì)設(shè)計(jì)成這樣，而不是只知道它是什么。在Google看來，只要人的基礎(chǔ)足夠好，在他們的環(huán)境下就可以做好，而且環(huán)境變了，以前的經(jīng)驗(yàn)未必有用。Google最早的幾個(gè)員工里，也只有兩個(gè)來自計(jì)算機(jī)專業(yè)。

我加入Google那段時(shí)期，公司很重視面試官培訓(xùn)。新人進(jìn)公司半年才可以去面試，在獨(dú)立做面試之前，先要接受培訓(xùn)，并觀摩其它同事的面試過程，然后在同事旁聽的情況下進(jìn)行面試。所有這些都通過了，才能成為獨(dú)立面試官。

問：Google工程師文化的最大特點(diǎn)是什么？

Google工程師文化的最大特點(diǎn)，是依靠人的能力來分等級(jí)。整個(gè)組織非常扁平和開放，能力不行的人很容易顯露，能力好的人可以在各個(gè)環(huán)節(jié)都獲得一定主導(dǎo)權(quán)。所以優(yōu)秀工程師對(duì)產(chǎn)品的參與程度非常高，并且有很大的權(quán)利去決定產(chǎn)品的最終形態(tài)。在Google，一名好的工程師要在執(zhí)行力和打破常規(guī)之間找到平衡，公司甚至?xí)膭?lì)進(jìn)行一些看起來冒險(xiǎn)的嘗試。

這種相對(duì)靈活的場(chǎng)景，在管理上有很高的難度。經(jīng)常看到有工程師，突然冒出來一個(gè)點(diǎn)子，馬上就組一個(gè)小團(tuán)隊(duì)開始做，并迅速成長(zhǎng)為新的產(chǎn)品。隨著Google越來越大，是否還能把這種文化保存下去，就要看佩奇的本事了。但至少一直到2009年我離開公司，這種靈活性和Google的文化都一直融合得很好。

我個(gè)人最重要的成長(zhǎng)都在Google發(fā)生，它重建了我對(duì)IT領(lǐng)域的理解，教會(huì)了我如何打造高效、有創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)。舉個(gè)例子，在Google內(nèi)部集群環(huán)境下，我們會(huì)隨機(jī)關(guān)掉部分機(jī)器，看服務(wù)是否正常運(yùn)行。如果服務(wù)因此不工作，是軟件設(shè)計(jì)問題，而非運(yùn)維問題。從一開始追求可用性，用運(yùn)維保證機(jī)器穩(wěn)定運(yùn)行，到認(rèn)為機(jī)器出故障是常態(tài)，從軟件角度保證服務(wù)在任何情況下都正常工作，這里有一個(gè)重要的思路轉(zhuǎn)變，和我們通常認(rèn)識(shí)問題的方式很不一樣。在傳統(tǒng)的公司環(huán)境下，讓開發(fā)人員處理這種極端情況的需求聽上去很過分，但Google這種扁平和流動(dòng)的環(huán)境，容許你做一些初看非常不合理的事。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度解釋，這種方式叫做帕累托優(yōu)化，整個(gè)系統(tǒng)付出的代價(jià)最小，才是最優(yōu)的解決方案。組成系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的兩方，如果本來應(yīng)該做這件事的一方出10塊錢才能解決這個(gè)問題，但另一方花2塊錢就能達(dá)到同樣的效果，最優(yōu)化的方法不是爭(zhēng)論誰應(yīng)該做這件事，而是讓成本低的這方來做。所以Google為什么在招聘時(shí)要強(qiáng)調(diào)對(duì)事物本質(zhì)的理解，因?yàn)橹挥姓业奖举|(zhì)問題在哪兒，才能系統(tǒng)性地解決它。

Google獨(dú)特的管理模式帶來的思考，是知識(shí)型企業(yè)應(yīng)該擁有什么樣的組織架構(gòu)？傳統(tǒng)產(chǎn)品型的企業(yè)管理圍繞兩個(gè)核心點(diǎn)進(jìn)行，一是產(chǎn)品，二是流程。所有流程規(guī)范之后，可以一段一段地考察成本和效率，所以員工越標(biāo)準(zhǔn)化，行為越可預(yù)測(cè)越好管理。知識(shí)型企業(yè)以人為中心，創(chuàng)意非常重要，產(chǎn)品和流程相對(duì)弱化。管理的核心由兩個(gè)變?yōu)樗膫€(gè)，增加的另外兩個(gè)點(diǎn)是人和數(shù)據(jù)。怎么把人管好，怎么把數(shù)據(jù)價(jià)值發(fā)揮出來，成為企業(yè)新的思維模式。整體架構(gòu)和運(yùn)行層面都要重新設(shè)計(jì)，傳統(tǒng)那套ERP顯然不能再用了。記得有一本叫《Tribes》的書，分析了部落這種自組織系統(tǒng)，每個(gè)人都是contributer，整個(gè)系統(tǒng)得到的結(jié)果會(huì)更優(yōu)化。Google自下而上的管理很像部落模式，但這種新的管理理念還找不到系統(tǒng)的理論描述。

Google 的文化對(duì)于剛畢業(yè)的學(xué)生來講，有很強(qiáng)的兩面性。如果一畢業(yè)進(jìn)入這種強(qiáng)興趣驅(qū)動(dòng)的環(huán)境，以后去其它公司可能會(huì)很不適應(yīng)。如果你非常享受技術(shù)工作，喜歡做 Individual Contributer，Google就是像天堂一樣的地方，身在其中能明確感覺到它的與眾不同；如果你并非想一輩子做Individual Contributer，那么在Google就未見得能獲得足夠多機(jī)會(huì)。

問：怎么看待Google在社交上的失利？

Google 在社交這件事情上，從Gtalk、Buzz，到Googl+一路嘗試，事實(shí)證明它缺乏社交基因。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，Google整體發(fā)展并不會(huì)因此受到太大影響。通用的聚合平臺(tái)很難有特別穩(wěn)定和持久的影響力，F(xiàn)acebook所掌握的數(shù)據(jù)和關(guān)系，從某種程度上講非常容易被顛覆。下一個(gè)階段一旦出現(xiàn)新產(chǎn)品，或新的使用模式，可能會(huì)很快獲得甚至更有價(jià)值的信息。當(dāng)然不排除Facebook會(huì)創(chuàng)新，但Social Network封閉起來的這部分信息的價(jià)值還不足以獲得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

淘寶和微信就是一個(gè)很好的例子，淘寶在形式上是電商聚合平臺(tái)，光看“雙十一”的數(shù)據(jù)，會(huì)覺得電子商務(wù)已經(jīng)沒人能做了。但微信的崛起帶來了新的可能性，個(gè)性化和小型的商業(yè)形態(tài)得以繁榮，瞬間淘寶就面臨被顛覆的危險(xiǎn)。這也給了我非常大的啟示，巨大的東西未見得那么堅(jiān)不可摧。

Google 創(chuàng)始人從未把自己定義為一家搜索公司，它的愿景是“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益。”信息獲取、處理和讓其變得有用是一系列成體系的工作，涉及到感知、語義分析、場(chǎng)景分析、人工智能，而搜索只是讓信息有用起來的方式之一。全世界最頂尖的AI人才，已經(jīng)被Google和IBM所瓜分。不出5到10 年，Google對(duì)信息的組織會(huì)直接走向下一個(gè)形態(tài)。

Google做Android、無人駕駛汽車、Glass，看起來什么方向都有，但所有的主線都是圍繞人如何感知世界，如何把信息從粗糙狀態(tài)，變得容易利用。這條主線非常長(zhǎng)遠(yuǎn)，Social Network環(huán)節(jié)只是鏈條上的一部分。佩奇和布林兩位創(chuàng)始人，一直非常清晰地知道Google的方向，把理想和實(shí)際結(jié)合得這樣好，他們現(xiàn)在做的所有事情，都和最初的想法一脈相承。