創(chuàng)業(yè)公司快速擴(kuò)張的要與不要原則

編者按：本文來自First Round Review，他們準(zhǔn)備的文章既講故事，還同時(shí)向創(chuàng)業(yè)者提供可操作的建議，以助力打造優(yōu)秀的公司。

幾年前，斯坦福大學(xué)有一個(gè)劃時(shí)代的實(shí)驗(yàn)：有兩組人分別被要求記住 1 個(gè)與 7 個(gè)數(shù)字，之后讓他們?cè)诟呖防锏牡案馀c健康的水果間做出選擇，結(jié)果需要記住 7 位數(shù)的人多半選擇了蛋糕。實(shí)驗(yàn)表明只需要記住 1 個(gè)數(shù)字的人會(huì)比需要記住 7 個(gè)數(shù)字的人做出更好的決策。究其原因：認(rèn)知負(fù)荷（Cognitive load）。

“增加認(rèn)知負(fù)荷，會(huì)使人喪失意志和專注，” Bob Sutton，斯坦福大學(xué)工程學(xué)院的組織行為學(xué)專家如是說。問題是，隨著發(fā)展，公司必然會(huì)增加認(rèn)知負(fù)荷以及復(fù)雜性。現(xiàn)實(shí)的情況是你確實(shí)需要更多的人手、更多的層級(jí)結(jié)構(gòu)，更多的流程。這些都不可避免。在 Google 飛速增長的那幾年，Larry Page 也在艱難中學(xué)習(xí)到了這點(diǎn)。

Sutton 敘述道：“當(dāng) Google 發(fā)展到擁有 400 員工時(shí)，他開始懷念往日的美好時(shí)光，那時(shí)他身邊可沒有這么多惱人的中層經(jīng)理。于是，他做了個(gè)決定，消除經(jīng)理這個(gè)職務(wù)。而后他安排了一個(gè)工程主管，超過 100 名的工程師直接向這個(gè)人匯報(bào)。因?yàn)樗?Larry Page，他可以這么做。但是這并沒有持續(xù)很長時(shí)間。”

所以結(jié)論是你必須想辦法來處理那些復(fù)雜性，但也需要承認(rèn)并考慮人類的極限。“結(jié)構(gòu)和流程要?jiǎng)倓倝蛴镁秃茫拖裨俣嘁稽c(diǎn)你就會(huì)崩潰了那樣。推動(dòng)事情的進(jìn)展也要恰到好處，就像再用力一點(diǎn)東西就會(huì)碎掉那樣。”

在最近一次斯坦福創(chuàng)業(yè)角上，和他與斯坦福教授 Huggy Rao 合寫的新書Scaling Up Excellence: Getting to More Without Settling for Less中，Sutton 歸納了他采訪過的數(shù)十名成功企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

（一）尊重認(rèn)知負(fù)荷

“層級(jí)結(jié)構(gòu)的目的就是打破官僚結(jié)構(gòu)。”

這是Chris Fry的原話，他是 Twitter 主管工程的 SVP，他提出了應(yīng)該使用穩(wěn)定的小團(tuán)隊(duì)作為組織的核心單位。Sutton 在這里引用了 Fry 的話，是因?yàn)樗吹竭^太多的成長型企業(yè)把自己搞砸，只因?yàn)椋哄e(cuò)誤的選擇了團(tuán)隊(duì)的大小。

面對(duì)認(rèn)知負(fù)荷的挑戰(zhàn)，消除事物的復(fù)雜性，你可以做的最好的事情就是保持團(tuán)隊(duì)小而靈活。

“有很多證據(jù)表明，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果成員超過 5 個(gè)，結(jié)果就是人數(shù)越接近 10，事情變得越糟糕—你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己花費(fèi)在協(xié)調(diào)瑣事上面的時(shí)間越來越多，真正用來工作的時(shí)間越來越少。你也會(huì)開始遇到一些人際交往的問題，因?yàn)槟阍噲D同時(shí)掌握這 10 或 11 人的性格和情緒。這就跟邊吃飯邊要同時(shí)和這么多人交談一樣，是不可能的。”

當(dāng)美國甲骨文帆船隊(duì)開始為美洲杯做參賽訓(xùn)練的時(shí)候，他們把船員從 5 個(gè)擴(kuò)大到 11 個(gè)，結(jié)果真是一團(tuán)糟。Sutton 說：“看看這個(gè)調(diào)整，真是太好玩了。所有人都帶上了耳麥，只為了能互相交談，可他們的環(huán)境已經(jīng)夠吵了：那是一條 72 英尺長的船在 25 節(jié)的風(fēng)速里以每小時(shí) 50 英里的速度在航行啊。你幾乎聽不到任何聲音也無法專注于任何事情。”

只有摘掉一半以上的隊(duì)員的耳麥，才不會(huì)有那么多的嘰嘰喳喳，隊(duì)員也可能跟緊他們身旁隊(duì)友的節(jié)奏。在他們這個(gè)情況下，堅(jiān)決去掉繁瑣的環(huán)節(jié)，保持小團(tuán)隊(duì)的做法才是王道。

（二）擺正心態(tài)把握時(shí)機(jī)

當(dāng)你的創(chuàng)業(yè)公司開始進(jìn)入成長階段，你不要只是盯著那些數(shù)字看——客戶數(shù)，用戶數(shù)，員工人數(shù)。你需要有正確的心態(tài)來面對(duì)你目前的發(fā)展階段，你需要確保你的員工和你自己是意見是一致的。

創(chuàng)業(yè)公司特別容易出現(xiàn)心態(tài)上的問題。在他們眼里一切運(yùn)轉(zhuǎn)良好——這理所當(dāng)然，因?yàn)楣静庞胁坏?10 個(gè)人——在他們招到了更多新員工并很快獲得客戶時(shí)，他們更想保持住這種感覺。

“得先慢下來，然后你才能傳遞你的行為和信念。”

Sutton 說：“成功擴(kuò)張的標(biāo)志是知道什么時(shí)候該踩剎車，這樣才可以在日后有更快的增長速度。如果有誰人告訴你，他們已經(jīng)解決了你的公司一切關(guān)于擴(kuò)張的問題，他們就是在騙你，你可以立刻將他們打發(fā)出門。”

擴(kuò)張是沒有捷徑可循的。因?yàn)樗浅５膫€(gè)人性化，每家公司都會(huì)有不同的體驗(yàn)。

2002 年，Page 再一次遇到些麻煩，來自他的投資者、他的同事、甚至是潛在雇員，因?yàn)樗鸵粋€(gè)人總是條件重重。“但是，當(dāng)你回頭看，事實(shí)證明，注重招募合適的人才是 Google 增長的關(guān)鍵，”Sutton 說。Page 始終用一個(gè)好的心態(tài)來面對(duì)這個(gè)事情。

讓別人為你的好心態(tài)買賬是很重要的。Facebook 在這方面做得很好。“從一開始的時(shí)候，每個(gè)新進(jìn)的工程師就被鼓勵(lì)對(duì) Facebook 的代碼做出點(diǎn)修改，好讓他們有東西可以指給他們的父母看到。”這就是所謂的“快速行動(dòng)，破除陳規(guī)”。通過鼓勵(lì)這種行為，F(xiàn)acebook 的領(lǐng)導(dǎo)能夠把這個(gè)信念傳遞下去，每個(gè)人相信自己都應(yīng)該積極的工作，做出影響力。

同樣的心態(tài)并不適用于所有人。

Sutton 還采訪過一位 VMWare 的高管，當(dāng)他被問及是否采用“快速行動(dòng)，破除陳規(guī)”的管理方法，得到的答案是斬釘截鐵的：“不。” Sutton 解釋說：“他們?cè)跒楹藵撏Ь帉戃浖５帽ＷC萬無一失。”在這種情況下，追求精密才應(yīng)是被傳達(dá)的一個(gè)共同的心態(tài)，才有助于公司的擴(kuò)展。但有一個(gè)模式是所有成功擴(kuò)張的公司管理者共有的：

“你得不安于現(xiàn)狀，才能持續(xù)的把事情做好。”

（三）問責(zé)制

對(duì)于 Sutton，擴(kuò)張規(guī)模意味著傳播卓越。你要確定你的出色表現(xiàn)，態(tài)度和執(zhí)行力會(huì)在整個(gè)組織傳遞下去。要做到這一點(diǎn)，最好的方法就是讓員工感覺到他需要對(duì)公司的成功負(fù)責(zé)。

“這種感覺就像 ‘我擁有這個(gè)地方，我是這里的一份子’，”Sutton 說。“人們互相之間會(huì)形成壓力，激勵(lì)彼此要做正確的事情。”

像這樣的工作場所不會(huì)很安靜。有人把事情搞砸時(shí)，理所當(dāng)然就會(huì)告訴他的同事，他們之間也會(huì)互相教學(xué)，幫助彼此都達(dá)到同樣的標(biāo)準(zhǔn)。Sutton 把 IDEO 作為一個(gè)例子，它的工作場所的標(biāo)準(zhǔn)很高，所有人都在不斷的自我批判，進(jìn)行短回路的反饋。

（四）要做減法

對(duì)于大多數(shù)人來說，擴(kuò)大規(guī)模意味著更多——更多的員工，更多的客戶，更多的收入，更多的流程，更多的管理層。可是，這些數(shù)字也會(huì)蒙蔽你，讓你看不清你正在失去什么以及對(duì)你將來的公司會(huì)有什么影響。

“擴(kuò)張實(shí)際上是一種減法。有很多事情，過去可以工作的，但現(xiàn)在不工作了，所以你必須去處理他們。有很多事情，因?yàn)槟阋恢痹谧鲆恢痹谧?，你都沒有意識(shí)到他其實(shí)降低了你的效率。” 當(dāng)你緊盯著那些增加的數(shù)字時(shí)，你必須同時(shí)知道減法的必要性。

在通用汽車公司，前任 CEO Ed Whitacre（也是 AT＆T 的前 CEO）通過大量消減員工所需提交的報(bào)告，成功扭轉(zhuǎn)了公司的局面，他也因此名聲大噪。有一段時(shí)間，Sutton 曾與通用汽車的研發(fā)部門合作，那里 paperwork 的數(shù)量之多足夠讓你完全沒有別的想法。Whitacre 通過消減臃腫的流程，解放了人們的想法。

“有些事情看起來很蠢，只因?yàn)閯e人這么做了，所以你也做了。”

最好的例子就是績效評(píng)估。Sutton 說，績效評(píng)估所花的時(shí)間在大公司是非常驚人的，而在創(chuàng)業(yè)公司更是幾乎毫無道理的。在這個(gè)方面，他看到過的有些替代系統(tǒng)運(yùn)行得更好。

Sutton 提到了 Donna Morris， Adobe 主管人力的高級(jí)副總裁， “一個(gè)令人難以置信的勇敢的女人，她竟然有勇氣取消年度績效考核這件事。”她的理由非常合乎邏輯：每年 Adobe 進(jìn)行績效排名以后，優(yōu)秀員工對(duì)工作的滿意度都會(huì)下降。該公司花了 80,000 小時(shí)人工收集到的確鑿證據(jù)只能說明，他們最好的那些員工會(huì)想要跳槽?？蛇@些時(shí)間如果花在挽留員工上，將會(huì)有意義得多。

Sutton 說，“他們想出了一個(gè)新的登記系統(tǒng)，由老板來負(fù)責(zé)不斷的向員工提供反饋。然后，系統(tǒng)再反過來實(shí)施，員工也可以放心的向他們的經(jīng)理進(jìn)行反饋。”值得注意的是，他們用純?nèi)肆磉\(yùn)行整個(gè)系統(tǒng)，沒有任何的電子接口。“工程領(lǐng)導(dǎo)被迫學(xué)習(xí)如何真正跟他們手下交談，到目前為止，這個(gè)變化看起很有效。”

（五）熱問題，冷處理

Sutton 說：“想要改變多數(shù)人的行為，不能只靠嘴巴上說說而已。有一個(gè)秘訣：先把問題炒熱：讓人們?yōu)榇思?dòng)起來，然后引導(dǎo)到一系列很冷的處理方案。”

“熱問題”，他指的是人人都會(huì)專注的問題。2006 年，醫(yī)療保健改進(jìn)研究所推出一項(xiàng)”十萬生命活動(dòng)”，用于促使醫(yī)院和診所，采取一些小的措施，卻大大提高患者的治療效果。這類措施，就像是讓醫(yī)生和護(hù)士洗手這樣小的事情，最終拯救了 123,000 的生命。

為了拉開這項(xiàng)倡議的序幕，該組織召開了一個(gè)會(huì)議，號(hào)召了 4,000 名衛(wèi)生工作者、保險(xiǎn)專業(yè)人員和其他各界人士參加。會(huì)上首個(gè)演講的是 Sorrel King，她的女兒死于本可預(yù)防的醫(yī)療事故。她的演講直接闡明了利害關(guān)系，引出一個(gè)很冷的結(jié)論：讓我們的醫(yī)療中心采用這六個(gè)簡單的做法，就可以預(yù)防這樣的事情再次發(fā)生。

“社會(huì)運(yùn)動(dòng)的發(fā)生是因?yàn)槿罕姷那榫w被調(diào)動(dòng)起來了，大家不在考慮自我利益，而開始為集體利益而著想。”

因此，當(dāng)涉及到要使創(chuàng)業(yè)公司成功擴(kuò)張，讓員工飽含熱情的投入工作，重要要做足內(nèi)部營銷，提醒員工，為什么他們應(yīng)該不僅專注在工作本身，也要投入感情。隨著公司進(jìn)入上升期，這種專注的和激昂的斗志會(huì)一直傳遞下去。

（六）保持前進(jìn)的勢(shì)頭

“有研究表明，即使人們不喜歡你要他們?nèi)サ姆较?，即使他們還不相信你，但如果你能花上足夠長的時(shí)間讓他們?nèi)?，他們的想法也?huì)發(fā)生變化，”Sutton 說。前進(jìn)的勢(shì)頭是成功擴(kuò)張的重要組成部分。

幾年前，當(dāng) JetBlue 航空公司因?yàn)轱w機(jī)取消，等待時(shí)間過長和糟糕的客戶服務(wù)等問題而焦頭爛額時(shí)，Bonny Simi（現(xiàn)該航空公司的人才副總裁）接手處理這些復(fù)雜的問題。

帶著由 40 多名跨學(xué)科成員組成的團(tuán)隊(duì)，她模擬出一場大風(fēng)暴襲擊肯尼迪國際機(jī)場，會(huì)產(chǎn)生的對(duì)航班以及旅客的影響。他們?cè)诒憷N上寫出詳細(xì)的各類問題，匯總貼在圖板上。而后，他們花了幾個(gè)小時(shí)來逐一謀劃和分析該如何解決每一個(gè)類似事件，和可能會(huì)導(dǎo)致的問題。會(huì)議結(jié)束時(shí)，她問她的團(tuán)隊(duì)，有多少人認(rèn)為這個(gè)練習(xí)是有效的。

“沒有一個(gè)人舉手，”Sutton 說。“但是 Bonny 依然堅(jiān)持這樣做?？爝M(jìn)到幾年后，他們?cè)O(shè)計(jì)的流程，已經(jīng)在很大程度上解決了壞天氣造成的諸多問題。在某些情況下，你所能做的就是收拾收拾，然后一路保持前行。”

在前進(jìn)的路上，當(dāng)你去觀察人的心理，會(huì)發(fā)現(xiàn)：“大多數(shù)人的心態(tài)總覺得當(dāng)下是的情況是最糟糕，“Sutton 說。“我們中的很多人回憶過去只會(huì)記得好的事情，并且對(duì)未來往往是相當(dāng)樂觀的。”

“而很多管理者會(huì)把人們的注意力從當(dāng)下，引向關(guān)于美好未來的幻想。”

這是 IDEO 的創(chuàng)始人 David Kelley 采用的策略。有人稱這為“下一件大事的管理”，他總是有意提醒人們?nèi)プ⒁庀乱粋€(gè)大項(xiàng)目，大事件或大挑戰(zhàn)。這是 Sutton 見過的在鼓舞人們向前的最有效的方法之一。

（七）去蕪存菁

有一本描寫企業(yè)戰(zhàn)略的著作是 Jim Collins 的Good to Great，但在 Sutton 看來，你很可能要處理的是“bad to great”的局面。有很多這樣的例子：1 個(gè)負(fù)面評(píng)價(jià)需要 5 個(gè)好評(píng)價(jià)才能中和；數(shù)據(jù)顯示，一個(gè)不好隊(duì)員會(huì)破壞整個(gè)團(tuán)隊(duì) 30% - 40％的效能。“所有這些證據(jù)表明，要想真正卓越，首先要去掉這些壞東西。”

很多人提到要解雇應(yīng)該迅速，對(duì)于表現(xiàn)最差的那 10% 還應(yīng)該永不錄用，但其實(shí)要去除的壞東西可不僅僅是人。

當(dāng) Cost Plus World Market 公司在破產(chǎn)邊緣時(shí)，Barry Feld 接手了，他給自己一個(gè)使命：擺脫掉這種壞局面。有數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)人們走進(jìn)商店時(shí)如果受到了歡迎，會(huì)直接導(dǎo)致他們買得更多或者偷得更少。于是 Feld 制定了強(qiáng)制性的迎賓政策。其次，他做了一個(gè)鐵的規(guī)定，洗手間一定要保持清潔。他從事零售業(yè)的職業(yè)生涯告訴他，骯臟的洗手間會(huì)和引出其他一大堆問題。有了這兩個(gè)主要的改變，該公司觸底反彈，并最終被 Bath＆Beyond 收購。

Twitter 的 Chris Fry 則采取了在管理會(huì)議上沒收手機(jī)這個(gè)形式來移除一些壞習(xí)慣。他注意到，公司領(lǐng)導(dǎo)在投票時(shí)還時(shí)常一邊盯著自己的手機(jī)。都搞不清楚他們有沒有在聽。于是，他要求所有人把手機(jī)都交到一個(gè)籃子里——對(duì) Twitter 的員工來說這可太不可思議了。

“他自己描述了這事的后果，就好像他收走了他們的海洛因。但他同時(shí)表示，他們現(xiàn)在的會(huì)議更短更有效了。對(duì)我來說，這就是去蕪存菁的一個(gè)很好的例子，”Sutton 說。

在創(chuàng)業(yè)公司有一個(gè)好處是，你有機(jī)會(huì)在這些問題一出現(xiàn)時(shí)就發(fā)現(xiàn)它們，并在它們根深蒂固前解決掉它們。從本質(zhì)上說，作為一個(gè)創(chuàng)始人，你應(yīng)該掃除路障，傳遞優(yōu)秀的品質(zhì)。當(dāng)你能這樣想，你就有一個(gè)成功擴(kuò)張的機(jī)會(huì)了。

點(diǎn)擊此處觀看 Sutton 在斯坦福創(chuàng)業(yè)廣場講話的原始視頻。

[本文編譯自：firstround.com]