“合伙式天使”黃明明：看好移動互聯(lián)網(wǎng)3方向

[導(dǎo)讀]如今，黃明明的新事業(yè)方向是開始轉(zhuǎn)型，專做成為一名天使投資人。在他眼中，早期公司的商業(yè)模式并不重要，關(guān)鍵還是人。

連環(huán)創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)型做投資人正變得越來越普遍，黃明明即是最新一例。他曾經(jīng)和蔡文勝創(chuàng)辦265導(dǎo)航，最后賣給了Google。隨后收購網(wǎng)際快車，投資創(chuàng)建酷盤，并擔(dān)任酷盤董事長。最近，黃明明的新事業(yè)方向是成為一名天使投資人。

“我愿意成為第一個相信創(chuàng)業(yè)者夢想的人。我的投資不僅是提供早期資金支持，更主要的是成為創(chuàng)業(yè)者的合作伙伴，和創(chuàng)業(yè)團隊一起選定方向，打磨產(chǎn)品，介紹資源，但絕不添亂。”黃明明說。

做合伙人式天使投資人

“成為第一個相信他夢想的人。甚至比他的家人還相信他”是黃明明投資準則的第一條。“創(chuàng)業(yè)者很孤獨，他們需要一個精神上、方向上存在共鳴、鼓勵的人。“之所以這樣，因為在過去的創(chuàng)業(yè)中，黃明明自己也得到了很多良師益友的信任。這其中有薛蠻子、蔡文勝和雷軍。

薛蠻子在他剛回國的時候介紹蔡文勝給他。一土一洋做了265導(dǎo)航，最后賣給了Google。后來做網(wǎng)際快車時，在最迷茫時找到雷軍。當時雷軍忙著金山上市前的路演，非常忙。但當時黃明明想找雷軍聊一聊，雷軍花了兩個小時的時間，幫他分析公司現(xiàn)在的組織架構(gòu)。哪些業(yè)務(wù)線可能應(yīng)該加強，哪些產(chǎn)品線太雜了應(yīng)該砍掉。黃明明受益匪淺。

“這些人沒給過錢，但他們給的價值要遠大于幾千萬美金帶來的效果。”他說。

在黃明明的理解里，合伙人式天使投資人，是可以深入地參與到投資項目中去的。但是要以創(chuàng)業(yè)者為主，做到幫忙不添亂，在需要投資人的時候竭盡所能。

“2012年末，一個充滿夢想的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者在成功賣掉上一家公司后，帶著四個idea找到我，我們一拍即合。一起選定移動醫(yī)療的方向后，我?guī)退榻B了協(xié)和醫(yī)院、首都婦產(chǎn)醫(yī)院的醫(yī)師共同研究需求，同時邀請圈里的朋友加入他的團隊。三個月后，這家叫做”icarenewlife“的公司已經(jīng)推出了硬件產(chǎn)品，并獲得了試用用戶的好評。”

當然，投資如賭石，百分百相信創(chuàng)業(yè)者也會面臨風(fēng)險。“如果創(chuàng)業(yè)者的決策在你看來是錯的呢?”“尊重創(chuàng)業(yè)者的決定，哪怕是錯的。”黃明明說。

投資只投人

在黃明明眼中，早期公司的商業(yè)模式并不重要，關(guān)鍵還是人。在同樣的時段，同樣的商業(yè)模式下同時起步的兩家公司，最后的結(jié)果也會有天壤之別。

“比如我?guī)缀踉谕粫r間，同時投資了兩家汽車類的網(wǎng)站，如今的發(fā)展大相徑庭。其中一家就是汽車門戶的領(lǐng)軍者——汽車之家，已經(jīng)成長為年銷售額過9億元、未來估值很可能超過10億美金的優(yōu)秀公司。這與我們當年引入和創(chuàng)始人李想極為互補的CEO秦致密不可分。而另外一家我投資的同類公司以300萬美金被收購。這中間的差距顯而易見。”

”我希望找到的創(chuàng)始人首先真的是有夢想，想做成點事。純粹想賺點快錢的人，我不是特別喜歡。“

對于投資回報，黃明明作為天使投資人，他沒有具體的預(yù)期。”想也沒有用，交給老天來定。你投出去了，就當這筆錢不會回來了，這個心態(tài)非常重要。只要看準了創(chuàng)始人，我就不會在乎發(fā)展過程中的風(fēng)風(fēng)雨雨。比如我投資過的一家游戲公司，發(fā)展過程跌宕起伏，中途很多投資人都走了，我堅持當初對創(chuàng)始人的信任沒有離開。最后公司被收購，我獲得了超過50倍的回報“。

看好移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)三方向

手機上的大眾娛樂應(yīng)用，企業(yè)移動應(yīng)用和軟硬件相結(jié)合的應(yīng)用是他看好的三個方向。

黃明明認為，現(xiàn)在手機游戲很火，但是很多人并不玩手機游戲，大眾娛樂型的產(chǎn)品需求遠遠沒有得到滿足。這是其中的一個方向。

另外一塊是企業(yè)級的移動應(yīng)用產(chǎn)品。

在PC時代，中國一直落后于國外，沒有像甲骨文、惠普一樣的企業(yè)級的ERP軟件企業(yè)。當移動的浪潮起來后，移動端企業(yè)應(yīng)用開始有機會。

黃明明認為，原因在于與第一波企業(yè)家的發(fā)家相比，新一代的企業(yè)高管用戶的移動互聯(lián)網(wǎng)習(xí)慣已經(jīng)形成。當把用戶界面做的友好，應(yīng)用簡單時，在移動端查看訂單情況、公司現(xiàn)金流情況，人員變動情況變的非常容易，慢慢會有一些機會在上面涌現(xiàn)。

另一個則是軟硬件相結(jié)合的跨界產(chǎn)品，他舉例說，很多垂直領(lǐng)域會有顛覆式的產(chǎn)品。比如在醫(yī)療行業(yè)，通過硬件+應(yīng)用的方式，把原來很專業(yè)的大型機構(gòu)才能有的變成一個可家用的，可民用的東西，這足以構(gòu)成顛覆。