團購業(yè)寡頭游戲：遭遇管理之困

三年過去了，以亂戰(zhàn)為特征的團購市場的第一輪競賽宣告結束，隨之而來的是以寡頭競爭為特征的新階段。團購已經(jīng)不是一個誰都可以試手的大眾游戲，而變成了只有少數(shù)幾個寡頭參與的新牌局。

拷貝Groupon

2011年4月，一家新的團購網(wǎng)站在北京掛牌誕生。這家名為高朋的新加入者立刻引發(fā)了業(yè)界的普遍關注。

彼時，團購網(wǎng)站在國內已經(jīng)發(fā)展了一年多，各種團購網(wǎng)站如雨后春筍般出現(xiàn)。高朋的不同在于，它有著Groupon的“純正基因”，被視為Groupon正式進入中國。

作為團購模式的開創(chuàng)者，Groupon已經(jīng)在歐美市場取得了成功，中國成為其在亞洲市場最重要的待墾之地。而選擇與騰訊合作，成立一家新的團購公司，成為其進軍中國的主要方式。

按照規(guī)劃，高朋團購由Groupon與騰訊各出資5000萬美元，并由具有豐富經(jīng)驗的Groupon國際團隊負責運營。

高朋對Groupon的拷貝幾乎是全方位的。在人才方面，不惜從Groupon調來了具有豐富團購經(jīng)驗的三百名“老外”參與管理。同時，高朋以高薪招賢，吸引了眾多的人才加盟。據(jù)高朋現(xiàn)任副總裁高峽介紹，高朋團隊當時的薪資水平要高于其他團購企業(yè)50%以上。

此外，高朋還采用了國際某ERP企業(yè)的產(chǎn)品，這家企業(yè)的ERP產(chǎn)品應用于諸多的世界五百強企業(yè)，產(chǎn)品優(yōu)秀但費用高昂。高朋的每位員工需要給這家企業(yè)支付每月25美元的使用費。

除了堪稱豪華的資源配置之外，Groupon在國外的廣告模式也被搬入。按照這種模式，參加團購的商戶要將團購當成是一種廣告和吸引客流的方法，商戶需要為高朋支付交易的50%作為報酬。

高回報的商業(yè)模式，高薪招賢的人才戰(zhàn)略，豪華的ERP管理系統(tǒng)，以及市場推廣和快速的城市擴張，這些讓Groupon在歐美所向披靡的做法，卻在中國遭遇到了滑鐵盧。

當高朋提出商戶要付近半交易額的傭金時，國內的團購企業(yè)普遍的抽成只有7%到10%，這讓高朋在一開始就失去了競爭優(yōu)勢，再加上每個月幾十萬人民幣的ERP使用費(高朋當時有1800人)，以及高昂的人員工資和廣告營銷成本，這讓高朋很快就在競爭中失去優(yōu)勢。

“高朋在前期做的很多工作本身并沒有錯，但不適合中國的國情;擴張也沒錯，只是沒有把握好節(jié)奏。”高峽總結，Groupon模式之所以在中國市場無法落地，最關鍵還在于中國團購市場的競爭太過激烈，國外只有幾家團購企業(yè)，而國內一年多就有幾千家團購企業(yè)出現(xiàn)。

2012年4月至10月，在經(jīng)歷了售假風波、高層調整等一系列的動蕩之后，高朋開始尋求新生。在投資方騰訊的主導之下，QQ團購、F團、高朋網(wǎng)三合為一，成立了新高朋。

伴隨著新高朋的誕生，很多激進的做法被拋棄——將商戶的抽成回報調整為交易金額的10%以內;選擇由騰訊開發(fā)的新ERP系統(tǒng);將三家團購的3000人壓縮一半;而原來的幾百名老外悉數(shù)回國，由更了解中國市場的新管理團隊接手。

采用了符合中國國情的團購模式和更加理性的發(fā)展策略，再加上更低的運營成本，新高朋開始為自己探索一條適合中國市場的發(fā)展之路。

“調整到現(xiàn)在已過去了六個月，高朋業(yè)績增長的曲線，證明了我們的整合是正確的，這也得到了股東的認可。”高峽說。在他看來，如今的新高朋正在變得更加理性，懂得進退。

迎來寡頭時代

高朋僅僅是中國團購業(yè)發(fā)展的一個縮影，其經(jīng)歷的瘋狂擴張、動蕩調整、最終回歸理性，也恰恰暗合了中國團購行業(yè)的發(fā)展軌跡。事實上，“瘋狂、恐懼、理性”也是國內團購行業(yè)在過去三年發(fā)展階段的真實寫照。

從2010年滿座網(wǎng)宣布開辟團購業(yè)務之后，中國團購行業(yè)就進入到了井噴式發(fā)展的時期。快速發(fā)展的態(tài)勢一直持續(xù)到2011年中下旬，中國團購網(wǎng)站的數(shù)量一度達到了5000多家的峰值。

在此期間，各大團購企業(yè)地毯式的廣告轟炸，以及不斷傳來的城市擴張、人員跳槽等信息充斥著整個行業(yè)。

“無論是資本市場，還是創(chuàng)業(yè)者都如同發(fā)現(xiàn)了金山一樣，團購被認為是在020概念下可能最先變現(xiàn)的商業(yè)形態(tài)，整個行業(yè)都呈現(xiàn)出一種非理性的亢奮狀態(tài)，各大團購網(wǎng)站都瘋狂砸錢，盲目擴張。”一位業(yè)內人士說道。

這一瘋狂態(tài)勢在2011年8月出現(xiàn)拐點。團800創(chuàng)始人胡琛至今非常清晰地記得當時的變化。“最明顯的感覺是一些中小團購網(wǎng)站忽然停止運營，沒有了產(chǎn)品更新，成為一個不能運轉的僵尸網(wǎng)站。”胡琛說道。

按照團800統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，截止2011年9月，北上廣等一線城市均出現(xiàn)大規(guī)模的團購“僵尸網(wǎng)站”，約有150余家，其中，北京116家，廣州22家。

僵尸網(wǎng)站的出現(xiàn)，拉開了團購行業(yè)的“退燒”序幕。在此之后，有關團購的各種不利消息開始逐次登場。2012年1月，團寶網(wǎng)被爆資金鏈緊張，并于5月份宣布破產(chǎn);6月，拉手網(wǎng)撤銷IPO;10月，24券網(wǎng)宣布停業(yè)。

在團購大公司問題頻發(fā)的同時，大量的中小規(guī)模團購網(wǎng)站紛紛離場。胡琛介紹，僅從2011年9月到2012年底，團購網(wǎng)站的數(shù)量從5000多家銳減為2000多家。

“如果說團購行業(yè)在2011年是瘋狂的發(fā)展階段，那么，在此之后，團購行業(yè)就忽然進入到一個讓所有人感到恐懼的時期。”美團網(wǎng)副總裁王慧文說。

究其原因，業(yè)界標桿Groupon雖然成功上市，但上市之后，股價迅速進入下跌通道，這直接導致了資本市場對團購模式的熱情驟減。由此帶來的連鎖反應是，國內投資者忽然停止了對團購行業(yè)的融資，使得團購行業(yè)陷入了資金鏈緊張的困境，進而加速了更多團購企業(yè)的離場。

從2012年開始，國內大部分團購網(wǎng)站已經(jīng)沒有獲得新的融資。作為一個需要高資金流量的行業(yè)，資金的“斷糧”讓很多團購企業(yè)步履維艱。在對團購行業(yè)的恐懼中，這個行業(yè)的基調已經(jīng)從求擴張，轉向了“求生存”。

與此同時，馬太效應越發(fā)凸顯。團800的數(shù)據(jù)顯示，2011年、2012年團購前五名的市場占比分別為55.8%和74.5%，而2013年前兩個月的數(shù)據(jù)顯示，團購前五名(美團、點評、拉手、窩窩、糯米)的市場占比已經(jīng)達到88%。

數(shù)據(jù)凸顯了一個事實，經(jīng)過三年的發(fā)展，團購已經(jīng)從千團百團之間的戰(zhàn)爭，蛻變?yōu)橐粋€只有少數(shù)幾個大佬可以參與的游戲，團購已經(jīng)進入了一個寡頭競爭的新階段。