1999年之前：貝索斯如何講燒錢的故事

亞馬遜的自由現(xiàn)金流在1999年走入最低谷，以1999年為界，之前亞馬遜講了一個燒錢的故事，之后亞馬遜講了一個盈利的故事。那么，亞馬遜如何燒錢？

文/天下網(wǎng)商數(shù)據(jù)中心 孫婧

和凈利潤的走勢一樣，自1995年成立以來，亞馬遜的自由現(xiàn)金流一直在逐年下滑，從1995年凈流出18萬美元增加到1997年凈流出 691萬美元，增長高達37倍。1998年出現(xiàn)300萬美元凈流入自由現(xiàn)金，這主要歸功于其較高的運營現(xiàn)金流。但隨后，1999年亞馬遜自由現(xiàn) 金流出現(xiàn)歷史低點，凈流出高達3.78億美元。

出現(xiàn)巨額資金流出是因為亞馬遜大力擴張產(chǎn)生的高額資本支出，1999年其固定資本支出就高達2.87億美元。經(jīng)過這個歷史轉(zhuǎn)折點，亞馬遜自由現(xiàn)金 流開始進入凈流出下降(即自由現(xiàn)金流正向增長)的軌道，從2000年的-2.65億美元下降至2001年的-1.7億美元，直至2002年重拾 正值。

截至2002年，亞馬遜自由現(xiàn)金流凈流入1.35億美元，運營現(xiàn)金流凈流入1.74億美元，資本支出為3900萬美元，同比下降28%。2002年，亞馬遜首次實現(xiàn)全年運營利潤，運營利潤率達1.6%。

貝索斯認(rèn)為長期市場份額比短期利潤更重要，如果沒有長期市場份額，就沒有長期利潤。正因為貝索斯的野心，渴望快速占領(lǐng)市場份額，使得亞馬遜一上市就進入了快速擴張和燒錢階段。

本文主要介紹亞馬遜的快速擴張步伐，以及期間亞馬遜的表現(xiàn)。

品類拓展井然有序

1.首選圖書開業(yè)

創(chuàng)業(yè)之初，貝索斯為了定位品類，總共羅列了20項可能的商品，并針對前5名商品徹底調(diào)查市場狀況，包括書籍、音像光盤、錄像帶、計算機硬件與軟件等。在選品上，貝索斯當(dāng)時最關(guān)心的是商品市場大小和產(chǎn)品的價格。最后，他挑選了選擇性較大的書籍作為網(wǎng)站出售的商品。

這是因為：(1)書籍零售有820億美元的市場；(2)書籍是低價位產(chǎn)品；(3)全球書籍多達300多萬種，而當(dāng)時最大的實體書店只有17.5萬種圖書。

據(jù)統(tǒng)計，1994年，美國市場售出的5.13億冊書籍中，其中17本暢銷書的銷量都超過100萬冊。美國消費者1994年在書籍上的開銷是人均79美元，而音樂唱片的人均消費是56美元。

以此看來，貝索斯認(rèn)為，在當(dāng)時的美國市場，圖書也許是最好的選擇，網(wǎng)絡(luò)書店成為亞馬遜踏入互聯(lián)網(wǎng)的良好開端。

2.網(wǎng)絡(luò)圖書業(yè)務(wù)脫穎而出

亞馬遜書店剛進入市場時，在網(wǎng)絡(luò)上并沒有勁敵，當(dāng)時美國最大的書店——巴諾書店和博德斯只有不到12%的市場占有率。面對亞馬遜網(wǎng)上書店帶來的威 脅，線下零售商蜂擁觸網(wǎng)。1996年，最大零售商沃爾瑪上線，1997年，巴諾書店上網(wǎng)。1998年，巴諾試圖收購經(jīng)銷商英格拉姆，同時出讓 50%的網(wǎng)絡(luò)運營給德國博德曼音樂集團。競爭對手直接或間接帶給貝索斯與日俱增的壓力。

但這些競爭對手并沒有阻礙亞馬遜快速發(fā)展的步伐，1995年以來，亞馬遜銷售額平均每2.4個月增加一倍。截至1998年底，亞馬遜營收高達 6.1億美元，其銷售額每年以超過300%的速度增長，而巴諾的增長率只有10%；亞馬遜網(wǎng)站的庫存每年增加24倍，而巴諾每年只增加3倍；另 外，亞馬遜人效明顯高于實體書店，每位員工創(chuàng)造的年收入高達37.5萬美元，而巴諾員工創(chuàng)造的收入還不及亞馬遜員工的1/3。

亞馬遜擁有實體店無可比擬的虛擬網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，提供250萬種圖書供用戶選擇，是最大實體書店的14倍；值得一提的是，亞馬遜便捷的搜索系統(tǒng)和強大 的推薦服務(wù)功能讓實體書店相形見絀。亞馬遜通過創(chuàng)新，推出一鍵購物和人性化服務(wù)等新功能，堅持提升用戶體驗，使其在在線圖書市場居領(lǐng)先地位。據(jù) MediaMetrix統(tǒng)計，1997年，亞馬遜網(wǎng)站的用戶使用率排名由第90名升至第20名；1998年，亞馬遜互聯(lián)網(wǎng)用戶訪問量達到 16%，高于巴諾書店和其他

在線零售商。亞馬遜成為全球最大的網(wǎng)絡(luò)書店已是不爭的事實。到1999年初，該公司的市值達60億美元，遠超過它的網(wǎng)絡(luò)及實體店勁敵巴諾與博德斯兩家公司的市值總和。

3.開始拓展品類

占領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)圖書市場后，為了進一步占領(lǐng)市場份額，貝索斯開始向圖書以外的商品拓展。1998年6月，亞馬遜第一家銷售CD的音像店閃亮登場，且 其銷售模式與圖書大同小異。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜有12.5萬種CD可供出售，是大多數(shù)實體音像店的10倍。而且最高折扣高達6折。網(wǎng)站頁面上有專業(yè) 評論、客戶評論、最暢銷CD、音樂新聞、亞馬遜推薦版塊，還提供了22.5萬首歌曲的試聽片段。

在亞馬遜開始出售圖書時，CDNow.com和n2k.com就已經(jīng)開始在線售賣音像制品，為了對抗

亞馬遜的競爭，這兩家網(wǎng)站決定強強聯(lián)手。但亞馬遜憑借其先天技術(shù)優(yōu)勢，將音像店并入亞馬遜現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施，為了實現(xiàn)書店和音像店之間的順利切換，網(wǎng) 站進行了改良，同時植入亞馬遜為圖書開發(fā)的所有技術(shù)，提升了客戶體驗。它的技術(shù)和易用性是其他競爭對手無可比擬的。在4個月內(nèi)，亞馬遜售出價值超過 1400萬美元的CD，超過此前音像制品的領(lǐng)頭羊CDNow，成為全美最大的CD音像制品電商。在迅速占據(jù)本土音像市場后，次年，貝索斯將該業(yè)務(wù)擴 張至英國和德國。

音像店的推出昭示了貝索斯想把亞馬遜打造成為一家電子商務(wù)終點站的野心。當(dāng)年，亞馬遜還推出了影視和節(jié)日禮品店，僅用6周時間就成為行業(yè)領(lǐng)先的在線視頻商。

1999年是亞馬遜瘋狂擴張的一年，其大力開發(fā)新產(chǎn)品線和新業(yè)務(wù)，包括亞馬遜拍賣、ZShops、玩具、電子消費品、家居裝飾、軟件、視頻游戲、 支付、無線業(yè)務(wù)——Amazonanywhere。并將音像、拍賣和ZShops拓展至英、德兩國市場。在開發(fā)新產(chǎn)品線上，亞馬遜是賠本賺吆喝，毛 虧800萬美元。2000年，亞馬遜進入園藝、廚房家具、照相攝影和保健等領(lǐng)域，并推出了電子書商店和平臺業(yè)務(wù)Marketplace；2002年增 加服裝配件業(yè)務(wù)，收購在線音樂商店的競爭對手CDNow；2003年推戶外運動和手表商店；2004年增加美容業(yè)務(wù)，并收購了中國的卓越 網(wǎng)；2005年增加鞋類業(yè)務(wù)；2006年增加汽車零部件業(yè)務(wù)；到后來2007年推出自主設(shè)計且風(fēng)靡全球的Kindle閱讀器。Kindle的存 在不僅改變了人們的閱讀習(xí)慣，還顛覆了傳統(tǒng)出版行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈。

貝索斯曾在一次采訪中告訴記者，他打算擴張到品牌、技術(shù)和客戶基礎(chǔ)三個因素所允許的任何領(lǐng)域。隨著產(chǎn)品線的不斷拓寬，亞馬遜的媒體部門占比逐漸下降。從三大部門營收占比圖中我們發(fā)現(xiàn)，亞馬遜已經(jīng)從單一的書店演變?yōu)槿奉惏儇涬娚獭?/p>

2012年6月的數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜電子產(chǎn)品的銷售額占比達41.7%，遠高于圖書的14.6%和音樂、影音、游戲的5.9%，而食品、保健、美容和家具、花園、工具分別占9%，服飾、鞋子、珠寶占8.4%，這些品類已經(jīng)成為亞馬遜網(wǎng)站最受歡迎的商品。

海外擴張搶奪先機

貝索斯的野心并不局限于美國本土，就在其網(wǎng)站成立的第三年，亞馬遜開啟了進軍海外市場的大門。當(dāng)年，貝索斯借助資本之手，進入其覬覦已久的海外市場 英國和德國——亞馬遜斥資0.55億美元收購電影數(shù)據(jù)庫網(wǎng)站(IMDB)及英國書頁(Bookpage)、德國電信書籍(Telebook)兩家當(dāng)?shù)氐?網(wǎng)上書店。雖然此次收購對剛成立不久的亞馬遜來說是一筆不小的開銷，超過1997年亞馬遜IPO募資的5400億美元，但它為亞馬遜未來出售電影 DVD和海外擴張奠定了基礎(chǔ)。

當(dāng)時的市場競爭對手對亞馬遜已經(jīng)虎視眈眈，1998年，德國出版巨頭貝塔斯曼宣布出資3億美元收購巴諾網(wǎng)站 Barnesandnoble.com50%的股份。其實早前，貝索斯曾拒絕貝塔斯曼與亞馬遜開辦一家德國合資公司的建議，貝塔斯曼意識到亞馬遜未來 的發(fā)展?jié)摿涂赡軐ζ湓斐傻耐{，所以處心積慮布局美國市場欲與之分庭抗禮，雖然最終沒有取勝。同時，巴諾書店也傳出試圖收購圖書經(jīng)銷商英格拉姆的消息， 后者是當(dāng)時亞馬遜最大的圖書供應(yīng)商，庫存占比達40%。這勢必會對亞馬遜的供應(yīng)鏈管理造成一定威脅，因此貝索斯決定向上游突破，從出版商處采購，從而減少 對英格拉姆的依賴。此次收購也最終未果。

開發(fā)海外市場，亞馬遜占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢。次年，eBay緊隨其后，首先登陸英國和德國。根據(jù)MediaMetrix數(shù)據(jù)顯示，2000年亞馬遜 英國成為當(dāng)?shù)卦L問量最大的網(wǎng)站。2000年后，亞馬遜又迅速擴張商品類目和拓展法國、日本、中國、意大利等多個海外市場。根據(jù)Alexa的數(shù)據(jù)顯示， 亞馬遜在各發(fā)達國家的流量排名均領(lǐng)先于其他電子購物網(wǎng)站。我們認(rèn)為，收購海外公司，是亞馬遜進軍國際市場的一條捷徑。一方面，Bookpage擁有 120萬英國圖書，Telebook提供了40萬種德語書籍，當(dāng)時亞馬遜有300萬美國圖書，收購后，亞馬遜可為它的德國和英國用戶提供更多選 品，同時也能節(jié)省美國書籍的成本和運送時間。另一方面，Bookpage和Telebook與亞馬遜業(yè)務(wù)整合后，植入其一鍵購物專利、搜索系統(tǒng)、推薦 服務(wù)和個性化購物服務(wù)等核心技術(shù)，給歐洲消費者帶來福音。

事實上，目前德國和英國已成為亞馬遜海外營收的主力軍。2012年德國市場營收87億美元，占據(jù)首位，同比增長21%；英國排第三，僅次于日 本，達64.8億美元，同比增長21%。在亞馬遜北美和海外營收圖中我們發(fā)現(xiàn)，其海外業(yè)務(wù)逐漸增長，截至2009年，海外營收占比達到48%的峰 值，海外市場為亞馬遜貢獻了總營收的近一半。

擴大結(jié)盟 招徠顧客

為了打響名牌知名度和招攬更多的客戶，成立不久后，貝索斯便將亞馬遜放到了最受歡迎的搜索引擎上。最開始，雅虎把亞馬遜放到“酷東西”列表里，亞馬 遜隨即訂單大增。但是當(dāng)時亞馬遜的訂單執(zhí)行能力并不能跟上猛增的用戶，有一周它收到了將近1.5萬美元的訂單，而它的團隊只能配送價值7000多美元的 書。

成立一年后，亞馬遜便成為執(zhí)行銷售企業(yè)聯(lián)盟的佼佼者，當(dāng)時它的鏈接網(wǎng)址有6萬家之多，美國6大網(wǎng)站中就占了5家，包括美國在線、雅虎、網(wǎng)景、地理城市與興奮公司。截至1999年，與亞馬遜聯(lián)營的網(wǎng)站有43萬家，在這些網(wǎng)站都可瀏覽亞馬遜書店的叢書目錄并購買。

為了品牌推廣，從1996年開始，貝索斯大力推動廣告投資，根據(jù)財報，他在1996年投入超過300萬美元廣告費，在網(wǎng)絡(luò)廣告花費中排名第 34位。除了在線登廣告，亞馬遜還在主流報紙上登廣告，比如《紐約時報》和《華爾街日報》等，然后轉(zhuǎn)向廣播電視節(jié)目比如美國有線電視新聞網(wǎng)。截至 1998年，亞馬遜在廣告上投入已經(jīng)達到6000萬美元。

亞馬遜大打廣告頻繁曝光使得其口碑在互聯(lián)網(wǎng)口耳相傳速度驚人，1998年亞馬遜累計用戶增至620萬，增長超過300%。吸引了大量用戶后，貝 索斯持續(xù)開發(fā)新功能，增加購物便利性，提升客戶體驗，那一年重復(fù)購買率由58%增至64%。據(jù)調(diào)查，彌補一位流失到對手店里的顧客所花費的成本是留住原 有顧客的五到六倍，甚至更多。曾有公司企劃留住5%的既有顧客，公司獲利因此增加125%。留住顧客能增加公司獲利，本田汽車就是維持既有顧客策略的受惠 者之一，將顧客忠誠度放在第一位，其重復(fù)購買率高達68%。

在建立名牌形象后，1999年貝索斯推出戰(zhàn)略伙伴，容許其他產(chǎn)品鏈接到亞馬遜網(wǎng)站的聯(lián)合品牌選項，提供促銷廣告服務(wù)，如廣告展示或顧客推薦等方 式，之后還申請了“聯(lián)合項目”的專利。亞馬遜收取戰(zhàn)略伙伴5%～15%的中介費或該公司的股權(quán)作為回報。2000年，通過戰(zhàn)略伙伴計劃，亞馬遜總 共收取了8500萬美元現(xiàn)金和1.07億美元等價股權(quán)。1999年，亞馬遜通過投資的方式建立自己的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，包括在線汽車銷售平臺 Greenlight.com，在

線藥店Drugstore.com，網(wǎng)上奢侈品商店Ashford.com和有聲讀物網(wǎng)站Audible.com等。該業(yè)務(wù)推出后，不僅為其賺取中介費，還能為用戶帶來更豐富的選品，可謂是雙贏策略。

對貝索斯而言，與其他網(wǎng)站鏈接將為他的網(wǎng)絡(luò)商店帶來更多人流，初次進入的訪客可能當(dāng)下就決定購買，或者就算沒有購買任何商品，也會將網(wǎng)站存入書簽 中，下次再來購物。這些戰(zhàn)略伙伴能提升亞馬遜的產(chǎn)品和服務(wù)，而戰(zhàn)略伙伴計劃使得小型獨立書商或音樂制作公司能夠進入主要銷售渠道，極大豐富了亞馬遜銷售商 品的內(nèi)容。

快速擴張伴隨的癥結(jié)

貝索斯以最快速度發(fā)展的戰(zhàn)略見效了，亞馬遜在電子商務(wù)占據(jù)領(lǐng)先地位。但是公司的發(fā)展同時也開始不受控制，出現(xiàn)了效率低下和產(chǎn)能過剩的嚴(yán)重問題。

1.財務(wù)虧損嚴(yán)重

亞馬遜成立以來，為了快速增長，占取市場份額，進入了燒錢階段，在品牌推廣、倉儲物流及技術(shù)和人力方面投入了巨大的資金，導(dǎo)致這家業(yè)績?nèi)缛罩刑斓男鹿疽恢碧幱谔潛p狀態(tài)。截至2002年，亞馬遜總共凈虧損達30億美元。

2.自由現(xiàn)金流持續(xù)流出

貝索斯在2004年給股東的信中提到，每股現(xiàn)金流才是他們想要達成的長期目標(biāo)。貝索斯關(guān)注的并不是短期利益，而是放眼未來。亞馬遜網(wǎng)站的自由現(xiàn)金 流(自由現(xiàn)金流=運營現(xiàn)金流-資本支出)主要來自不斷增加的營業(yè)利潤、有效管理的運營資本以及資本支出。我們發(fā)現(xiàn)，自成立以來，亞馬遜自由現(xiàn)金流一直 處于流出狀態(tài)，尤其在1999年，公司自由現(xiàn)金流達到負(fù)3.78億美元。巨額資金流出是因為亞馬遜大力擴張產(chǎn)生的高額資本支出，1999年其固定資 本支出高達2.87億美元。截至2002年，亞馬遜資本投入總共5.48億美元。

3.大幅擴倉，產(chǎn)能過剩

亞馬遜剛成立的時候，網(wǎng)站還沒有建成落實。貝索斯的哲學(xué)是盡快進入市場，以便在競爭中領(lǐng)先，等人們開始使用的時候，再解決問題和改善網(wǎng)站。因此當(dāng) 訂單突然劇增時，系統(tǒng)可能無法承受。比如，有一周亞馬遜收到價值1.2萬美元的訂單，但那一周卻只能配送出價值846美元的圖書。

為滿足業(yè)務(wù)快速增長的需要，1999年亞馬遜大幅擴建倉庫，總共成立8個自動化物流配送中心，分別位于內(nèi)華達州弗利、堪薩斯州科菲維爾、肯塔基 州坎貝爾斯威爾、肯塔基州列克星敦、佐治亞州麥克多諾、北達科他州大福克斯，還有兩家位于英國和德國，再加上早前位于華盛頓州西雅圖和特拉華州紐卡斯?fàn)柕?2座非自動化倉庫，亞馬遜倉庫面積共達500萬平方英尺，是原來的16倍。但高投入勢必會帶來高風(fēng)險，事實證明，亞馬遜過度投資的倉儲物流并沒有得到 充分利用。1999年，亞馬遜位于堪薩斯州科菲維爾的85萬平方英尺的巨型倉庫的使用率只有10%。

4.進軍新市場，庫存壓力增大

另外，亞馬遜不斷拓展新產(chǎn)品線，給訂單執(zhí)行帶來一定困擾。一方面，公司需不停開設(shè)新倉庫以滿足日益增長的銷售訂單和采購的商品；另一方面，由于不熟 悉新市場，對新產(chǎn)品用戶需求估計發(fā)生偏差，導(dǎo)致庫存積壓，給公司帶來不必要的存貨減值損失。根據(jù)上圖，1999年亞馬遜期末庫存陡增，達2.21億美 元，同比增長636%；庫存周轉(zhuǎn)率出現(xiàn)明顯下滑，從1998年的20降到10。另外，庫存銷售額占比上升到13%，比1998年高出8個百分點。 庫存周轉(zhuǎn)緩慢會造成亞馬遜資金周轉(zhuǎn)緩慢，同時還需承擔(dān)庫存費用的風(fēng)險。

面對崩盤，改變策略

2000年，亞馬遜經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的沖擊，面對股價的暴跌，貝索斯不得不通過大幅裁員和減少支出來降低營運成本。面對越來越?jīng)]有耐心的華爾 街投資者們，貝索斯開始有意識地轉(zhuǎn)變自己的策略，把目標(biāo)放在盈利上。在股東會議上，亞馬遜第一次提出在2001年四季度先實現(xiàn)運營利潤的目標(biāo)。那么亞馬 遜究竟是如何扭虧為盈呢？我們將會在下篇文章作出進一步分析。

(原載于《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》2013年五月刊)