創(chuàng)業(yè)公司陷阱：喬布斯蓋茨從來沒有退出策略

創(chuàng)業(yè)公司的退出方式包括兩種，上市或者被收購。為了滿足創(chuàng)始人或者投資人的利益需求，越來越多的公司甚至在產(chǎn)品還未上市就布局好了自己的退出策略。當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司紛紛選擇被收購作為自身命運的結(jié)局，這種做法已經(jīng)讓其變成了某種磚石，其用途就是給大公司添磚加瓦，讓它們變得更大。當(dāng)這種趨勢愈演愈烈，是不是到了該反思的時刻?

最近我和一個朋友聊天，他創(chuàng)辦了一家前途大好的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司， 籌到了一些資金，還有可能獲得更多投資。目前他的產(chǎn)品處于測試階段，效果很不錯，解決了一個很多公司都面臨著的技術(shù)難題。我和朋友討論了一下產(chǎn)品的名稱。當(dāng)然，我覺得我推薦的名字肯定更好更機靈，但隨后他說，“不要緊，反正我們可能會在產(chǎn)品出貨之前賣掉公司。這個產(chǎn)品可能永遠不會出現(xiàn)在市面上了。”

也就是說，他的公司幾乎在進入市場之前就會退出(exit)。最近這樣的情況頻頻發(fā)生，我們通常會覺得這是一件好事，但其實并非如此。

如果你像我一樣，對創(chuàng)業(yè)公司有比較多的了解，你就會知道，人們對公司創(chuàng)始人提出的標(biāo)準(zhǔn)問題之一就是“你的退出策略是什么?”退出其實是一個清償事件(liquidity event) —— 是某種交易，把公司的股票變成可支配現(xiàn)金，從而讓某人(希望是創(chuàng)始人)富有到足以讓他們的子女為了爭奪遺產(chǎn)打官司。

典型的退出方式是公司上市或者被收購 —— 被另一家公司收購。但事情的本質(zhì)跟它們看上去的樣子不一樣，因為向創(chuàng)業(yè)者提出這個問題的人，不是投資者就是準(zhǔn)投資者，他真正想問的問題其實是：“我的退出策略是什么?”

如果我投資你們的公司，你們怎么讓我發(fā)財致富呢?

如果沒有這樣的投資者，退出的問題就不會被頻繁問起，因為對很多創(chuàng)業(yè)者來說，這根本不成其為一個問題：他們在做自己喜歡做的事情，而且有可能靠它過上好日子。

拉里·埃里森(Larry Ellison)的退出策略是什么?

拉里沒有退出策略。

史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)、鮑勃·諾伊斯(Bob Noyce)、戈登·摩爾(Gordon Moore)、比爾·休利特(Bill Hewlett)、戴夫·帕卡德(Dave Packard)，以及其他家喻戶曉的創(chuàng)業(yè)者們，他們也沒有退出策略。

邁克爾·戴爾(Michael Dell)的退出策略是什么?戴爾還希望取消退出，把戴爾公司私有化呢。

之前曾經(jīng)有一段時間，退出主要是為了安撫早期投資者。于是公司上市，金錢易手，但公司還是在由它的創(chuàng)始人掌管著。大多數(shù)知名的硅谷公司都是這么做的。

Salesforce.com的馬克·貝尼奧夫(Marc Benioff)沒有退出策略。Netflix的里德•黑斯廷斯(Reed Hastings)沒有退出策略。而且你知道的，Amazon.com的杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)也沒有退出策略。

但是Twitter的杰克·多爾西(Jack Dorsey)和Facebook的馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)呢?我不知道那些公司會怎樣，因為它們沒有讓我覺得有一種永恒感。

那么比爾·蓋茨(Bill Gates)呢?我曾經(jīng)覺得他不會去任何其他地方，因為執(zhí)掌微軟是他畢生的事業(yè)。然而他放棄了公司的職位，把主要精力投入到慈善事業(yè)上，不過你可以看得出來，他如今仍然在為微軟的事情操心。

因此我們可以說，比爾·蓋茨之前并沒有退出策略，直到執(zhí)掌微軟對他來說不再是一樁樂事的時候，他找到了一種退出方式。那些只要覺得工作仍然很有趣，就會繼續(xù)工作的其他知名公司創(chuàng)始人其實也是一樣。

但是，新的做法——Instagram的做法(在12個月之內(nèi)，價值就從零升到了10億美元) ——已經(jīng)出現(xiàn)。這種做法說：速度就是一切，不存在天長地久的業(yè)務(wù)。這是華爾街分析師和非創(chuàng)始人的上市公司CEO大力推崇的做法。華爾街分析師重視盈利，非創(chuàng)始人的上市公司CEO每個人的平均任期是四年。在高科技行業(yè)中，這種新的做法已經(jīng)讓創(chuàng)業(yè)公司變成了某種磚石，其用途是給大公司添磚加瓦，讓它們變得更大。

有時候這些磚石是技術(shù)，有時候它們僅僅是人才。

是創(chuàng)建還是收購?現(xiàn)在，只要有可能，答案就會是就收購、收購、收購，因為即便收購的成本比較高，但效果似乎更加確定。我朋友的創(chuàng)業(yè)公司可以解決令大公司困擾的問題，所以，大公司直接收購他的公司，而不是自己費力解決的問題，可能會更簡單一些。

這種做法本質(zhì)上倒沒有什么錯，只是它讓很多人變得不是很幸福：賣掉工作多年的成果，算著日子，直到他們可以擺脫收購了他們且使他們變得富有的公司。

即使是那些在觀念上接受了快速退出做法的創(chuàng)始人，他們似乎也同樣消沉，因為他們不清楚退出意味著什么。 “你的退出策略是什么?”他們已經(jīng)被追問了上千次，所以他們不僅有了一個退出策略，而且他們的創(chuàng)業(yè)公司在規(guī)劃的時候就考慮到了退出，無論這么做是不是正確。

我認為這很可悲 ——甚至更糟 —— 我認為這導(dǎo)致了大量的人才浪費。它欺騙了我們，騙走了我們變得卓越的機會。

我希望有更多公司根本沒有退出策略。

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