Boss少把畫餅和忽悠能力套在創(chuàng)業(yè)團隊的文化上

創(chuàng)業(yè)公司沒有大公司的安全感、各種福利待遇，怎么激發(fā)大家熱情把活干好?需要建立什么樣的激勵機制等?

以下內(nèi)容來自于知乎，原作者為Boyan，內(nèi)容如下：

提供個人思路，先駁：

1.人情和制度是不穩(wěn)固的。

人情是要分情況的，什么樣的人情?大學(xué)同學(xué)?平時一起吃喝玩樂人情?一起工作過的人情?還是因為有共同價值觀而在一起形成的好基友關(guān)系?但即便如此，是否真是偏執(zhí)的就喜歡玩創(chuàng)業(yè)的呢?

當(dāng)要一起去做一件不知道什么時候有回報的事情(當(dāng)然，開始的時候大家都會認(rèn)為有回報)，但現(xiàn)實可能是不知道有沒有回報。那遇到問題遲遲解決不了或者短期看不到回報，那好基友也可能散了干別的去。

基友創(chuàng)業(yè)團隊分手的事例少嗎，各位?我親身經(jīng)歷過1例，身邊看過2例。為什么好基友創(chuàng)業(yè)一樣要股權(quán)轉(zhuǎn)期權(quán)呢?

制度，大概5年前的玩意兒和該死的經(jīng)理人理論席卷了一把，敢情制度是救命的東西。有個段子，大概是這樣的：

一個英雄帶著一幫兄弟去做一件偉大的事情，然后做的過程中犯了很多錯誤，然后為了避免犯類似的錯誤，把一些可以清楚規(guī)避和解決的問題，跟著自己的經(jīng)驗記錄下來，成了“規(guī)矩”。后人發(fā)現(xiàn)如獲至寶，早早定好“規(guī)矩”，但怎么也無法達(dá)到英雄的成就。

制度1會過時，2不能亂套，3早期壓根沒啥用，4后期的問題已經(jīng)不是單一的制度問題。

瞎玩制度死的公司，去看看民營企業(yè)家們?nèi)チ薓BA課堂之后回來玩死多少賺錢公司。

2.領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、提升力跟這個問題基本沒有任何關(guān)系的。

領(lǐng)導(dǎo)簡單說：愿景，戰(zhàn)略規(guī)劃，精神領(lǐng)袖，指引團隊往前走。

執(zhí)行簡單說：理解規(guī)劃，理清工作流程，設(shè)定里程碑，努力完成工作，以達(dá)到愿景及戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

提升簡單說：遇到問題，解決問題自然提升，或者有經(jīng)驗傳遞給沒經(jīng)驗的提升。再簡單說，老人帶新手，打怪升級，自行修煉。

這3點跟激勵團隊有什么關(guān)系?因領(lǐng)袖的召喚而激情，在執(zhí)行中火花逐漸熄滅，提升如何看機會看人看修為。

這3點是任何一個創(chuàng)業(yè)團隊的標(biāo)配而已。你會因為一個創(chuàng)業(yè)團隊有領(lǐng)導(dǎo)，在做事，根據(jù)自身努力程度能學(xué)到不知道多少的東西而變得異常high，很受激勵和鼓舞?這3個詞，我承認(rèn)在管理上是非常熱的詞，但放在創(chuàng)業(yè)這種要在不確定環(huán)境下處理各種細(xì)節(jié)的情況下，太虛了。

同時，真正優(yōu)秀的團隊，每個人身上都能看到領(lǐng)導(dǎo)力，執(zhí)行力和提升力，為什么?

他們愿意去創(chuàng)業(yè)，而不是安穩(wěn)的過日子，是已經(jīng)有追求，能承擔(dān)責(zé)任和壓力的人。創(chuàng)業(yè)是一個小團隊，死活都在自己手上，能為自己負(fù)責(zé)，為團隊其他人負(fù)責(zé)，他們不具備領(lǐng)導(dǎo)力么?如果不是創(chuàng)始人，他們?nèi)蘸笠部隙ㄊ呛诵陌嘧映蓡T，不具備所謂的領(lǐng)導(dǎo)力嗎?

真正適合創(chuàng)業(yè)的家伙，本身就不用揚鞭馬自蹄，他們會缺執(zhí)行力?

真正適合創(chuàng)業(yè)的家伙，都是自我成長的能手，他們主動成長的意識極強，會缺提升力?

真正要想的是，為什么一群這樣的人能夠一起工作，并完成創(chuàng)業(yè)這件要面對大量不確定性的事情，甚至是去創(chuàng)造偉大的事業(yè)!而不是堆一些時髦的管理詞匯和大道理。

3.畫餅和忽悠的企業(yè)文化別套在創(chuàng)業(yè)公司上。

和制度一樣被濫用的管理理念。創(chuàng)業(yè)公司講企業(yè)文化，但不是忽悠和畫餅。

簡單說，企業(yè)文化是自然而然形成的，就像一個人的習(xí)性，養(yǎng)成之后很難改掉。

人的習(xí)性怎么來，簡單說，首先被動接受，受先天環(huán)境影響，得到基礎(chǔ)價值觀;接著通過經(jīng)歷反思和主動學(xué)習(xí)，自塑價值觀，然后在行為的反饋中慢慢就形成了，不經(jīng)過重大人生波動(如：劫后余生)，不會輕易更改。

創(chuàng)業(yè)公司的文化和品牌最初來自于創(chuàng)始人本身(先天)。創(chuàng)始人的基礎(chǔ)價值觀及創(chuàng)始人為什么創(chuàng)業(yè)決定創(chuàng)業(yè)公司為什么存在(為賺錢，為投機，為解決問題，還是為改變世界)，然后這種價值觀在尋找團隊的過程中就會發(fā)揮作用，想一起賺錢的會走到一起，一起投機的走到一起，一起有工程師黑客精神的走到一起，一起想改變世界的走到一起，最后成了不同的團隊氛圍，最后成了不同的企業(yè)文化。

不同團隊文化的激勵點是不一樣的。而創(chuàng)業(yè)團隊其實能一起工作一段不短的時間已經(jīng)有文化了。沒激情了要么是最早就走錯了路(想投機的人去做改變世界的事情，想磨產(chǎn)品的人被忽悠去投機)，要么就是遇到問題解決不了短期沮喪。前者短期無法解決，后者靠解決問題解決團隊士氣。

再說觀點：

1.激勵不是目的，解決問題才是。需要激勵的原因是問題得不到解決。士氣低落是有原因的，請去解決那個原因，而不是總想著用什么手段或者“術(shù)”激勵低落的士氣，踏踏實實的去解決問題，一旦解決問題，士氣自然回來。

下面再提一些可能會遇到的問題及解決思路：

2.創(chuàng)業(yè)本質(zhì)上就像在做一個前人做過類似或者沒做過類似的實驗，但并不是所有人都真的喜歡或者適合做這種實驗。(當(dāng)然，很多事情只有試過之后才知道合適不合適)

有些人對創(chuàng)業(yè)有點興趣，然后有些技能就去試試做了，或者被忽悠被洗腦著就去了。

但做的過程中慢慢發(fā)現(xiàn)了困難，要處理很多未知的事情。..很多人在這種情況面前就不會像當(dāng)初那么有興致了，原來不是想象中那么簡單的嘛，而且本來就沒有什么由內(nèi)而生的“初心”，時間戰(zhàn)線一拉長，沒熱情了。..。那才需要，so called “激勵” 。其實一旦這種情況發(fā)生，本質(zhì)上我覺得不是激勵的問題，而是做了自己不適合做的事情，不需要通過解決“激勵”而解決，請早死早超生。

有些人是真的適合創(chuàng)業(yè)，喜歡創(chuàng)業(yè)，為創(chuàng)業(yè)做了很多準(zhǔn)備然后去玩了這個實驗。但是因為對玩的方法不熟悉，導(dǎo)致過程中走了不少彎路，激情有所降低。

這個問題好解決，請閱讀《The Lean Startup》即《精益創(chuàng)業(yè)》。當(dāng)了解了實驗的玩法，心理的不安全感減少，已不需要激勵，專心解決眼下問題即可。

3.創(chuàng)業(yè)是跟行業(yè)有關(guān)的實驗。

若玩了一個自己不喜歡玩的行業(yè)，那再激勵還是不會喜歡的，除非是為了錢玩，那錢就是激勵。

若玩了一個過時的事兒，比如現(xiàn)在想做個別人已經(jīng)做的很好的家伙，如谷歌，那做長了做不下去，沒激情是正常的，請換一個新鮮的有激情的，別耽誤團隊。

若搞不清楚市場，那停下來，了解清楚，清楚了，干勁就來了。leader弄清楚了就不迷惑，才能清楚告訴團隊，團隊才不迷惑，才知道未來的增長點在哪。知道有增長，那就好辦。

若搞清楚的時間太長，成本很大，資金不夠，內(nèi)心苦惱，團隊不解，士氣低下，同上，不要耽誤團隊。

4.創(chuàng)業(yè)是跟人有關(guān)的實驗。

知乎上有個問題，是問《為什么說人人網(wǎng)沒有靈魂?》@張亮 有個回答我很認(rèn)同，沒有明確想為用戶創(chuàng)造什么價值的理念和堅持。

所以我個人覺得，創(chuàng)始人要先想明白自己為什么創(chuàng)業(yè)，想明白自己的初心，想明白這個創(chuàng)業(yè)是要做什么，做的事情要創(chuàng)造什么價值，然后找認(rèn)同這個價值的人一起來創(chuàng)造未來，在剛開始的時候定好基調(diào)，那這個初心就是很棒的激勵。這也是為什么招人的時候要招真正熱愛那個創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的人。

人是最關(guān)鍵的，如果你想磨產(chǎn)品，團隊卻想投機。那要么換團隊，要么隔三差五用錢激勵，如果你有且認(rèn)為有效的話。

想了解更多內(nèi)驅(qū)力相關(guān)知識，請讀《內(nèi)驅(qū)力》。理論上來說，沒有符合創(chuàng)始人愿景的內(nèi)驅(qū)力的團隊成員，是不應(yīng)該要的，因為他們已經(jīng)不是你想要的優(yōu)秀成員，你無法和他們產(chǎn)生深層次的共鳴，怎么激勵?這也是為什么說創(chuàng)業(yè)的頭10個人最重要，決定了公司的未來。

同樣，回答題主說的問題，如果是內(nèi)心需要安全感，不敢冒險，要福利保障的團隊，其實已經(jīng)不適合創(chuàng)業(yè)了，激勵他們不如放棄他們，讓他們做不合適的事情，對創(chuàng)始人對團隊都是一種痛苦，何況剛開始一起創(chuàng)業(yè)的團隊，大多是朋友，何必呢。當(dāng)然，這并不是說這些人不好，放大了說，我們每個人都是社會的小小螺絲釘，都在貢獻(xiàn)自己的力量，這是值得尊重的，但做不合適的事情，是痛苦的。

So，如果都是實打?qū)嵪雱?chuàng)業(yè)又價值觀趨同，認(rèn)同共同愿景的團隊，其實早期需要激勵的地方已經(jīng)不是很靠外在和物質(zhì)了。當(dāng)然，我想沒人會蠢到讓喜歡寫程序的去銷售，讓喜歡做設(shè)計的去寫代碼，迫使成員做不喜歡做的事兒吧。

另外要說的是，我想優(yōu)秀的人，只會想和優(yōu)秀的人共事，這樣他們一起交流才有話題、有尊重、有欣賞、有反饋、有促進(jìn)。這比什么人情重要多了。

所以之前我要說：

真正要想的是，為什么一群這樣的人能夠一起工作，并完成創(chuàng)業(yè)這件要面對大量不確定性的事情，甚至是去創(chuàng)造偉大的事業(yè)!

5.創(chuàng)業(yè)是和產(chǎn)品有關(guān)的實驗。

產(chǎn)品可以是一個網(wǎng)站，可以是一個應(yīng)用，可以是一個咖啡館，可以是一項不知道是什么的服務(wù)。..試想，如果這個產(chǎn)品不斷的得到用戶的反饋，不斷的有新的用戶，不斷的盈利了，那團隊需要外在的激勵么?不需要，因為正往著對的方向上走，因為產(chǎn)品正在創(chuàng)造價值!創(chuàng)業(yè)是要做有價值的事情!

為什么產(chǎn)品在士氣上重要?

因為產(chǎn)品是團隊共同努力的結(jié)果，是心血的結(jié)晶，產(chǎn)品背后其實就代表了團隊的努力，不管是產(chǎn)品崗位、運營崗位、銷售崗位、設(shè)計崗位、還是技術(shù)崗位。..他們的努力都化成了公司的核心產(chǎn)品，努力付諸流水，士氣低落是必然。So，請創(chuàng)始人用《The Lean Startup》中的實驗方法，用愿景、野心、激情、偏執(zhí)、甚至拼死不退的執(zhí)行力和大家一起干，鼓勵團隊繼續(xù)嘗試!

因為產(chǎn)品不被市場認(rèn)可的士氣低落，只有靠繼續(xù)打磨產(chǎn)品直到市場&產(chǎn)品平衡點到來，來解決。

一旦達(dá)到，產(chǎn)品&市場反饋本身就是最好的激勵。

6.創(chuàng)業(yè)是和錢有關(guān)的實驗。

·優(yōu)秀的人才配得上優(yōu)秀的工資。因為1個優(yōu)秀的人頂好幾個平庸的人，給符合身價的工資代表了對他們的尊重。而他們真心想創(chuàng)業(yè)，前期也不會獅子大開口，但基本生活質(zhì)量必須保障，沒得商量，除非條件太極限了。薪水的激勵是最簡單的，錢能解決的問題就不是問題。這里不是說用錢去不斷激勵，而是說，給太少的薪水會打擊士氣，與其到時候補救，不如提前給了，大家高高興興去搞。想馬兒跑，不給馬吃草?將心比心，自己能跑多遠(yuǎn)?

·資金不夠燒到市場&產(chǎn)品平衡點引起的士氣低落。

這個簡單：找錢，盈利，節(jié)流，死。前兩者放心，第三者延長前兩者的過程，時間長了沒效果，早死早超生。

·資金不夠出一個大家伙或者撬動一個創(chuàng)始人心目中的大市場而引起戰(zhàn)況僵局影響士氣。

這個也簡單：

不信邪耗著，看死不死。

或調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略，出最小可行性產(chǎn)品(MVP，Minimum Viable Product)，精簡到不能再精簡，調(diào)整里程碑，盡快達(dá)成短期目標(biāo)，然后就請回到第四點解決產(chǎn)品問題去。

小結(jié)一下：

1.別找那種不適合創(chuàng)業(yè)要各種福利的家伙，他們也許是很棒的人，但未必適合創(chuàng)業(yè)。

有些人天生不適合創(chuàng)業(yè)，你找一群小富即安，怕冒險，喜歡過安穩(wěn)日子的人一起去創(chuàng)業(yè)，還指望激勵他們變成創(chuàng)業(yè)型的人，瘋了嗎，相信我，不會成功的。

2.備夠錢，給夠錢。

把錢備齊了，給團隊足夠的物質(zhì)尊重再去談創(chuàng)造，能去創(chuàng)業(yè)的人員都有能力，1個人當(dāng)多個人用的，別給貓一樣的薪水要出虎一樣的戰(zhàn)績!

給項目預(yù)留出錯的空間，保證資金在出點亂子的情況下也能達(dá)到項目里程碑完成盈利或者融資。這樣你的團隊不會為該死的錢發(fā)愁，士氣不會因為錢而低落，不會天天想著做的事情沒有得到公道的待遇。

期權(quán)的不想多說，留股份池給團隊是行規(guī)，而這正常而且太應(yīng)該了。人拿時間、青春和夢想來創(chuàng)造未來，為什么不能讓人分享企業(yè)的成功呢?這些人努力創(chuàng)造，公司一朝上市，實現(xiàn)財富自由本身就是應(yīng)該的。這可能就是所謂的把員工當(dāng)伙伴而不是下級，其實這是個很奇怪的事情，團隊成員本身就應(yīng)該是伙伴，公司做大了也一樣，這是對認(rèn)真工作的人最起碼的尊重，而分享企業(yè)的物質(zhì)成功又是最起碼尊重中最起碼的尊重。

3.找那種符合創(chuàng)業(yè)公司愿景且本身就是有內(nèi)驅(qū)力，追求卓越的家伙，然后把他們放到他們喜歡的崗位上。

創(chuàng)業(yè)需要的是那種敢于挑戰(zhàn)與創(chuàng)造的家伙，他們不滿足于物質(zhì)的滿足，他們需要創(chuàng)造點新的東西出來或者解決了什么問題，才能讓他們得到精神上的滿足!哪怕看上去是賺錢，但解決了市場問題創(chuàng)造了市場價值賺到錢是正常的!錢是衡量企業(yè)能力的一個標(biāo)準(zhǔn)。

但要提另外一種例子，不是那種苦逼創(chuàng)業(yè)，即一群本身就很有實力的金融背景的人做金融類的項目，我想錢是非常重要的激勵，而賺錢來自什么，來自這群喜歡賺錢的人通過自己的知識和判斷賺到了錢。這和喜歡編程的人通過自己寫出來的程序賺到錢其實也是一樣的。

4.做好創(chuàng)業(yè)的知識儲備(創(chuàng)業(yè)知識、產(chǎn)品知識、設(shè)計知識、技術(shù)知識、財務(wù)知識。..)，然后不斷的解決問題。

只能說這是個厚積薄發(fā)的實驗，這也是為什么風(fēng)投要好的團隊背景。

5.找個合適創(chuàng)業(yè)的市場和idea。

走錯了市場，OMG，項目起不來，誰都沒激情了，初心很重要，pivot也很重要。請去看《硅谷創(chuàng)業(yè)教父Paul Graham：如何獲得創(chuàng)業(yè)idea》。這也是為什么風(fēng)投除了看團隊，還要看是不是在未來5-10年創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品會處于一個有爆發(fā)性增長的市場。

你覺得你的團隊是知道自己在做的產(chǎn)品能拿到風(fēng)投有激情，還是因為走錯了路永遠(yuǎn)拿不到風(fēng)投有激情?

6.解決并完成工作，享受工作的成果。

只有享受工作的人才能優(yōu)秀的完成工作，只有能優(yōu)秀完成工作的人才適合創(chuàng)業(yè)，而給享受工作的人最好的回報，就是優(yōu)秀的完成了工作并得到了認(rèn)可(認(rèn)可來自自己、創(chuàng)始人、團隊、用戶、市場、投資人。..)。