LinkedIn創(chuàng)始人霍夫曼：創(chuàng)始人該何時退居二線

LinkedIn創(chuàng)始人雷德·霍夫曼

美國職業(yè)社交網(wǎng)站LinkedIn創(chuàng)始人雷德·霍夫曼(Reif Hoffman)昨天用自己的親身經(jīng)歷對企業(yè)創(chuàng)始人如何選聘CEO做了詳細(xì)介紹。他認(rèn)為，倘若創(chuàng)始人能夠及早意識到自己并不適合長期擔(dān)任CEO，就應(yīng)該盡快選擇合適的人選，避免在轉(zhuǎn)型期陷入被動。

創(chuàng)始人何時退居二線是個很難回答的問題。通常而言，創(chuàng)始人都會讓位給更專業(yè)的管理者，谷歌、雅虎和思科都概莫能外。

但最近，又涌現(xiàn)出一股全新的趨勢，很多創(chuàng)始人在CEO的位置上也實現(xiàn)了卓越的成就，例如亞馬遜的杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)、蘋果的史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)和甲骨文的拉里·埃里森(Larry Ellison)。

霍夫曼就用自己的親身經(jīng)歷給出了一些建議。

霍夫曼非常喜歡創(chuàng)業(yè)早期的感覺：“團(tuán)隊規(guī)模不大，但卻在開發(fā)全新的產(chǎn)品，希望通過創(chuàng)新超越驕傲自滿的老牌巨頭……這種體驗不僅新鮮刺激，還能集中精力做多數(shù)創(chuàng)始人最喜歡的事情——尤其是科技企業(yè)：解決有趣的問題，開發(fā)新穎的技術(shù)，制定獨特的戰(zhàn)略。”

可一旦獲得成功，并進(jìn)入增長階段，就必須對商業(yè)流程和管理投入相同的熱情。但霍夫曼卻沒有這么做。

他說：“我們起初只有幾個人，都聚在我家客廳里辦公，后來發(fā)展到幾十個人，還有了專門的辦公室。但這時，我發(fā)現(xiàn)CEO的工作發(fā)生了變化。一旦員工超過50人，CEO就需要加大對流程和組織的關(guān)注，但我當(dāng)初并不熱衷于此。例如，我沒有每周召開例會。我可以這么做，但我會很勉強(qiáng)，沒有激情。”

他希望退下來專心發(fā)展戰(zhàn)略，而不再整天考慮工資和時間表。于是，他聘請了大衛(wèi)·奈(David Nye)。這是一位履歷完美的“白發(fā)”CEO，對基礎(chǔ)工作有著高超的技能。

但此舉卻沒有發(fā)揮作用。產(chǎn)品周期太短，根本沒法區(qū)分組織、戰(zhàn)略和產(chǎn)品。如果你等著其他人來實現(xiàn)自己的愿景，那就太遲了，即使這個人很優(yōu)秀。

霍夫曼說：“CEO的理想人選應(yīng)該具備創(chuàng)始人那樣的知識結(jié)構(gòu)、道德權(quán)威和獻(xiàn)身精神。要找到這樣的人，答案很簡單：應(yīng)該在過渡階段以聯(lián)合創(chuàng)始人的身份引入一位新CEO，而不是將他視作‘成人導(dǎo)師’。”

聯(lián)合創(chuàng)始人與管理者有著很大的不同。對霍夫曼來說，這個人就是杰夫·維納(Jeff Weiner)。

霍夫曼這番言論的重點在于：倘若創(chuàng)始人不是長期CEO的合適人選，就必須盡早意識到這一點。他們最好能放下自尊，主動退居二線。倘若不是被迫下臺，便可騰出足夠的時間找到自己信賴的人選，不僅熟悉日常運營，還懂得制定長期戰(zhàn)略，而且人緣要好。

如果能盡早做到這一點，公司在轉(zhuǎn)型過程中陷入停滯的可能性便會降低。

本文編譯自Business Insider

(鼎宏)