海爾CEO張瑞敏：沒有成功的企業(yè) 只有時(shí)代的企業(yè)

沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。這是海爾CEO張瑞敏到香港科技大學(xué)講座的題目。他說海爾不是“成功的企業(yè)”，這不是謙虛，而是他對于企業(yè)成功的定義不同。他認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)必須要有觀念的革新，也就是一種成功的觀念——企業(yè)成功只是因?yàn)樘?zhǔn)了時(shí)代的機(jī)遇和節(jié)拍，而不絕不應(yīng)驕傲地停下腳步。一旦停下創(chuàng)新的步伐，不然無法跟上時(shí)代的節(jié)奏，下一個(gè)柯達(dá)可能就是你家。在張總看來，海爾的成功確實(shí)趕上了中國改革開放以及“走出去”的潮流，“成功地踏準(zhǔn)了節(jié)奏”，正是海爾目前在白色家電做到全球第一的奧秘。

今天的講座來了很多自稱是張瑞敏粉絲的聽眾。很不好意思，我之前很少關(guān)注海爾，因此都不認(rèn)識張總。但是聽完他短短不到一小時(shí)的講座，真的覺得他不但對管理理論有著相當(dāng)深入的研究以及廣博的學(xué)識，其引經(jīng)據(jù)典的演講，遠(yuǎn)比那些夸夸其淡卻不知所云的講座更能讓人受益。難怪很多人會成為他的粉絲，而在他帶領(lǐng)下海爾取得成功，也絕對不是偶然。

今天主要講了三個(gè)點(diǎn)：海爾是什么，為什么和做什么。

海爾無論在銷售量上還是利潤率增長上都遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。在談到海爾目前的業(yè)績時(shí)，張總反復(fù)強(qiáng)調(diào)一個(gè)點(diǎn)：現(xiàn)金流。海爾的現(xiàn)金流量周期是-10天，而行業(yè)平均水平是30天，也就是說，海爾充分利用了對銷售商的應(yīng)付賬款達(dá)到免息融資的效果，而張總的重要觀點(diǎn)就是：利潤是企業(yè)的血液，而現(xiàn)金流是企業(yè)的空氣。沒有空氣，就沒有生命。這個(gè)觀點(diǎn)，和很多分析師對于Cash Flow Statement的重視程度是一致的。

海爾成功最大的秘訣就是在于其人單合一雙贏模式。用張總的話說，這就是制度的創(chuàng)新。他把管理用非常通俗的話來分層：第一層，管事;第二層，管人;而第三層，則是管機(jī)制。只有機(jī)制管好了，才能保證創(chuàng)新的體制，保持一個(gè)企業(yè)的生命力。所以張總最重視的，就是管理機(jī)制的創(chuàng)新，也就有了海爾模式——人單合一。

人單合一的緣由就是在于目前市場已成功用戶為導(dǎo)向。之前企業(yè)可以以產(chǎn)品為導(dǎo)向，利用以企業(yè)控制的信息不對稱，使得用戶認(rèn)為自己提供的商品是最好的。而現(xiàn)在，在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，用戶獲取的信息恐怕要多于企業(yè)本身，信息不對稱完全是由用戶來主導(dǎo)，用戶告訴企業(yè)你應(yīng)該設(shè)計(jì)、生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品。

以用戶為是，以己為非。這就是張瑞敏創(chuàng)造出人單合一雙贏模式的核心思想。這個(gè)模式主要是倒三角，也就是把原先遠(yuǎn)離用戶的研發(fā)、營銷、制造等職能全部推近用戶，讓他們直接取得用戶的反饋，讓決策者(而非以前的經(jīng)銷商)走向顧客。但張總與IBM前總裁郭士納討論過這個(gè)，郭士納曾經(jīng)也想過在IBM實(shí)施類似的戰(zhàn)略，但他發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)弊端：第一，決策者靠近了顧客，可是倒三角導(dǎo)致其他職能依然遠(yuǎn)離用戶，可能會使得后勤支持缺乏;第二，從用戶這里得知的，永遠(yuǎn)都是現(xiàn)有的市場，過分強(qiáng)調(diào)靠近顧客，很可能會忽視新市場的開發(fā)。

因此，在這個(gè)倒三角的基礎(chǔ)上，張瑞敏提出節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀組織，把8萬員工化為2000個(gè)自主經(jīng)營體，從而獲得現(xiàn)場決策權(quán)、資源分配權(quán)、用人權(quán)。充分地放權(quán)，使得全員動(dòng)員，把自己的利益與企業(yè)的利益全部綁定在一起。然后，在這個(gè)基礎(chǔ)上，又提出競單上崗和官兵互選的概念。競單上崗的概念就是打破傳統(tǒng)升職的條規(guī)，年輕人只要有能力勝任就提拔擔(dān)任某項(xiàng)職務(wù)，誰有能力誰上，沒能力者就下。這樣的概念解決了大公司經(jīng)理人固化的問題，充分激勵(lì)了年輕人的斗志。而官兵互選則是張總目前仍然在思考的概念，基本理論就是員工有權(quán)集體把不稱職的上司給炒掉。但這樣的模式有很多明顯的弊端，因此這一概念依然在思考之中。

人單合一的概念達(dá)到了動(dòng)態(tài)的持續(xù)優(yōu)化以及端到端閉環(huán)優(yōu)化。動(dòng)態(tài)持續(xù)優(yōu)化是指能夠不斷地收集用戶最新的需求，從而立刻反饋到各個(gè)部門進(jìn)行優(yōu)化;而端到端的概念則為一端“用戶不滿意”，另一端為“用戶滿意”，其強(qiáng)調(diào)每個(gè)員工有責(zé)任并有權(quán)直接采取反應(yīng)措施，把用戶的負(fù)面體驗(yàn)立刻解決掉。“三權(quán)下放”的重要性也正是在此。

此外，張總提到了一個(gè)非常重要的理念：銷售回款并不是銷售的結(jié)束，而是銷售的開始。因?yàn)?，?dāng)?shù)谝还P銷售成功的時(shí)候，你同時(shí)也得到了用戶的信息，這正是動(dòng)態(tài)持續(xù)優(yōu)化的開始!非常非常重要的一個(gè)觀點(diǎn)!

三張表的概念因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，張總并沒有詳細(xì)講述。很可惜......

海爾的海外策略是中國少數(shù)“走出去”的企業(yè)中走得非常成功的。張總把海外擴(kuò)張策略分為了三步：第一，走出去，就如同海外留學(xué);第二步，走進(jìn)去，比喻說拿到綠卡，而海爾的走進(jìn)去策略則是通過細(xì)分市場先站穩(wěn)腳跟。最有特點(diǎn)的例子就是海爾以前在美國銷售的小冰箱，主要顧客是住宿舍的美國大學(xué)生，每年開學(xué)前，海爾的小冰箱總是供不應(yīng)求。而現(xiàn)在，海爾則早已升級到更高端的市場，也就是第三步，走上去，走進(jìn)上流社會，占領(lǐng)國外的高端市場，就如同海爾現(xiàn)在在做的一樣。

在提問環(huán)節(jié)，張總回答了一個(gè)關(guān)于海爾下一步品牌戰(zhàn)略的問題。他對此并沒有詳細(xì)說，不過提到了一個(gè)重要的思路：在白色家電領(lǐng)域達(dá)到“引領(lǐng)市場”的地位。張總拿法國時(shí)裝展做例子，全世界的潮流都看向巴黎最新的時(shí)裝潮流，從而在全世界進(jìn)行復(fù)制。而海爾希望達(dá)到的，也正是這樣的引領(lǐng)者。但至于有沒有白色家電領(lǐng)域的“數(shù)碼相機(jī)”?海爾會不會同樣面臨柯達(dá)的問題?張瑞敏笑笑說在探索中。

我沒有想到這樣的講座會給我?guī)砣绱舜蟮氖斋@。張瑞敏不愧是中國的管理學(xué)大師——聽他講座絕對勝過上管理學(xué)課程。希望以后能夠讀到更多關(guān)于海爾的成功案例吧。在這里也把今天的收獲跟朋友們一起分享。(本文作者 王晨劼 關(guān)注商業(yè)財(cái)經(jīng)創(chuàng)業(yè)，香港科技大學(xué)工業(yè)工程及物流管理博士在讀)