“瘦身”成企業(yè)低迷期第一“生理反應(yīng)”

　　決策者的失誤往往會(huì)通過裁員來買單，所謂的裁員轉(zhuǎn)型是企業(yè)低迷期“生理反應(yīng)”，還是戰(zhàn)略調(diào)整？讓人深思。CFP供圖

　　成功靠?jī)?nèi)功 裁員式轉(zhuǎn)型多流于急功近利

　　轉(zhuǎn)型！轉(zhuǎn)型！轉(zhuǎn)型！在經(jīng)濟(jì)增速由高速增長(zhǎng)進(jìn)入中速增長(zhǎng)期，宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行發(fā)生深刻變化的背板上，轉(zhuǎn)型已是相當(dāng)多企業(yè)不得不面對(duì)的話題。

　　由“一切皆有可能”(Anythingis possible)更名為“做出改變”(Makethechange)的李寧公司多少有些一語(yǔ)成讖，人員調(diào)整的委婉表態(tài)，更令其與美的、比亞迪等國(guó)內(nèi)巨頭的裁員式轉(zhuǎn)型走到了一處———從規(guī)模導(dǎo)向到靠品牌、技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)型是人人都會(huì)喊的口號(hào)，問題是，李寧、美的、比亞迪，他們的品牌力和創(chuàng)新力如果還不夠，大把剩下的公司又該怎么辦？

　　不論是難免顯得有幾分被動(dòng)的裁員式轉(zhuǎn)型，還是多年來屢試不爽的多元化轉(zhuǎn)型，或是上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸這種算不上轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)型，在正略鈞策管理咨詢合伙人、副總裁李培恩看來，不練好內(nèi)功，一切都是白搭。

　　裁員潮洶涌

　　中外企業(yè)紛紛打起轉(zhuǎn)型旗號(hào)

　　如果說北京奧運(yùn)會(huì)頭發(fā)花白且微禿的創(chuàng)始人一飛沖天的輝煌成就，可謂李寧發(fā)展多年來的頂點(diǎn)，那么L ogo“改變”在迷信者看來則是多少有些破了風(fēng)水，去年便被安踏拉下行業(yè)第一王座。倘若業(yè)績(jī)下滑還不能完全說明發(fā)展的困乏，那么高管們的相繼離職則微妙詮釋了這一窘境———據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)顯示，兩年間退場(chǎng)的包括首席品牌官、首席運(yùn)營(yíng)官、L otto事業(yè)部總經(jīng)理、副總裁、政府及對(duì)外公共事務(wù)部總監(jiān)等人。

　　高層變動(dòng)自然會(huì)向下蔓延，哪怕并非即時(shí)體現(xiàn)。在龍年，李寧便宣布“將采取精簡(jiǎn)人員、整合資源及激勵(lì)優(yōu)秀員工等措施降低人力費(fèi)用占集團(tuán)銷售額的比重”，盡管新聞發(fā)言人李緯否認(rèn)外界將此解讀為裁員，僅稱“外界理解得不太準(zhǔn)確，此次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略變革的一部分”，但要走人的事實(shí)則毋庸置疑。而從人力資本考核的層面看，2009年一度超越阿迪達(dá)斯登頂行業(yè)冠軍的李寧2010年員工僅4215人，但平均工資和福利水平則為行業(yè)翹楚，工資等福利平均每人16 .85萬(wàn)元，相較奪走行業(yè)王位的安踏，1 .18萬(wàn)員工、5 .57萬(wàn)工資等福利的情況而言，已堪稱運(yùn)動(dòng)品牌中從業(yè)人員的天堂。

　　然而，前有原材料和人力等成本大幅上漲，后有“晉江系”們集體上位加劇競(jìng)爭(zhēng)，在享受了每年增速高達(dá)30%至50%的行業(yè)黃金十年后，李寧所承受的不僅是整個(gè)體育用品的行業(yè)疲憊，還有其自身轉(zhuǎn)型的痛苦涅槃。在50%消費(fèi)者年齡“高達(dá)”35至40歲的情況下，后奧運(yùn)時(shí)代面向90后的年輕化訴求的品牌重塑已成為其失勢(shì)根源，而國(guó)際化之旅中埃文·特納落選全明星新秀賽則純屬運(yùn)氣不佳。兩者疊加的負(fù)面影響讓李寧卯住勁要在2012奧運(yùn)會(huì)打個(gè)轉(zhuǎn)型翻身仗，但裁員甩包袱“做出改變”能否奏效，顯然“一切皆有可能”。

　　盡管開口裁員對(duì)誰(shuí)都不是個(gè)容易的選擇，尤其是那些聲名在外的大公司，但原地不動(dòng)無異于坐以待斃，于是乎除了李寧，自然還有其他這一策略的追隨者。截至3月下旬，已公布年報(bào)的近750家上市公司中，有227家2011年實(shí)施了裁員計(jì)劃，總計(jì)減員約9萬(wàn)人。除了像美的這樣的巨無霸以32.6%的裁員比例、3 .2萬(wàn)的裁員人數(shù)創(chuàng)下近年來A股上市公司紀(jì)錄，昔日明星企業(yè)比亞迪也不能幸免，5693人的“壯士斷臂”無疑牽涉到整體戰(zhàn)略的變化。再看中國(guó)鋁業(yè)那揮淚離別的近7000名員工，上海電氣和海通證券“遣散”的那2506人和1552人，大家的日子還真是不好過。

　　跨國(guó)公司并非就可以置身事外。離開了“酋長(zhǎng)”楊致遠(yuǎn)的雅虎依舊步履蹣跚，選擇了四年中的第六度裁員，2000人的縮減計(jì)劃相當(dāng)于1.4萬(wàn)員工總數(shù)的14%，也是18年歷史上規(guī)模最大的一次。日本N E C更計(jì)劃2012上半年全球裁員1萬(wàn)，諾基亞西門子擬在2013年前全球裁員1 .7萬(wàn)。而所有國(guó)內(nèi)國(guó)外公司均口徑一致———我們可不是單純的“瘦身”哦，我們正在進(jìn)行的是有組織有計(jì)劃的轉(zhuǎn)型。

　　低迷期裁員“生理反應(yīng)”O(jiān) R調(diào)整轉(zhuǎn)型？

　　裁員式轉(zhuǎn)型是個(gè)真說法還是個(gè)偽命題？事實(shí)上，在相當(dāng)多的管理專家看來，或許所謂裁員式轉(zhuǎn)型僅是企業(yè)應(yīng)對(duì)發(fā)展不順時(shí)的正?！吧矸磻?yīng)”，卻非真正的戰(zhàn)略調(diào)整。裁員只是企業(yè)發(fā)展文章段落中的省略號(hào)，減少功能相似的文字，前文若寫得生動(dòng)活潑，省略號(hào)則意境深遠(yuǎn)、回味無窮；前文若本身就艱澀無趣，省略號(hào)則更令文章難以表情達(dá)意、無法繼續(xù)。本身焦頭爛額毫無想法，單單通過裁員來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，似乎有些天方夜譚。

　　“裁員大致有兩類，一類為被動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性裁員，由于市場(chǎng)因素或者企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)狀況下降，企業(yè)為降低運(yùn)營(yíng)成本不得不采取裁員行為來緩解經(jīng)濟(jì)壓力，另一類則為主動(dòng)的結(jié)構(gòu)性裁員，則是由于企業(yè)的業(yè)務(wù)方向、提供的產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生變化而導(dǎo)致內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的重組、分立、撤消引起的集中裁員?！闭遭x策副總裁李培恩向南都記者表示，尤其是前一種裁員，無疑可通過降低工資福利等支出獲得短期效益，但從長(zhǎng)期來看不僅打擊仍在崗員工積極性，影響士氣和信賴度，且損害了品牌的市場(chǎng)形象。

　　縱使是成功如聯(lián)想，2009年初因裁員比例達(dá)11%，2500人的數(shù)量已幾乎達(dá)到自2004年收購(gòu)IB M PC部門之后前三次裁員的總和，也因此而遭到多方指責(zé)。彼時(shí)商務(wù)部國(guó)際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院研究員梅新育表示，走向國(guó)際化的聯(lián)想已經(jīng)學(xué)會(huì)用國(guó)際化方式應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，但完全的美式裁員法已名聲狼藉?！鞍凑罩袊?guó)和其它儒家文化背景國(guó)家的傳統(tǒng)，蕭條時(shí)期會(huì)更多依靠減薪而不是裁員，聯(lián)想高管層需和員工盡可能公平地分擔(dān)調(diào)整的負(fù)擔(dān)。”

　　作為全球第二大PC廠商，聯(lián)想好歹挺了過來，但還有更多惡人也做了，公司還是垮了的案例。曾經(jīng)憑借A 6、A 8笑傲國(guó)產(chǎn)手機(jī)，賺得盆滿缽溢的夏新電子，當(dāng)年因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)的錯(cuò)誤判斷陷入虧損深淵，并曾想通過割肉式大幅裁員挽回頹勢(shì)，卻依舊兵敗如山倒，2009年被迫破產(chǎn)重組。事實(shí)上，可控的裁員或許并非“猛于虎”，但沒有更明確發(fā)展戰(zhàn)略僅貪圖裁員能解一時(shí)資金之渴的企業(yè)，轉(zhuǎn)型前景實(shí)在讓人生疑。

　　專家視點(diǎn)

　　先練好企業(yè)管理、人才培養(yǎng)等內(nèi)功

　　當(dāng)整體世界經(jīng)濟(jì)的下滑猶如一場(chǎng)突如其來的瓢潑大雨時(shí)，有的公司早已備好雨傘穿上雨鞋從容蹚水，有的則試圖臨時(shí)搶購(gòu)雨具，因匆忙轉(zhuǎn)身而滑倒，除了裁員這一不得已而為之的方法，如何讓“轉(zhuǎn)身”來得更華麗是各個(gè)經(jīng)濟(jì)組織的共同話題。

　　飽嘗“嚴(yán)冬”之苦的中國(guó)鋼鐵業(yè)正在行動(dòng)，他們選擇的方式不是裁員，而是旁逸斜出———武鋼390億元養(yǎng)豬的傳聞便是其中最吸引眼球、引來罵聲一片的一則。在其“鋼材兩斤抵不上豬肉四兩”的言論中，世人皆大跌眼鏡地感喟“難道鋼鐵俠要變‘豬肉俠’”，雖然事后武鋼方面辟謠稱，300余億元投資是聚焦非鋼產(chǎn)業(yè)，養(yǎng)豬只是其中之一，但外界顯然對(duì)于這樣的解釋不認(rèn)可。財(cái)經(jīng)評(píng)論人葉檀(微博)批評(píng)其沒有上游鐵礦石的定價(jià)權(quán)，沒有高端鋼鐵的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，沒有做好經(jīng)濟(jì)下行周期的心理準(zhǔn)備，凸顯出未來中國(guó)鋼鐵行業(yè)的巨大隱憂。國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)發(fā)展研究所副所長(zhǎng)張文魁更稱，發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)本質(zhì)上是一個(gè)行業(yè)如何戰(zhàn)勝經(jīng)濟(jì)周期的問題。此前已有太多主業(yè)不好，轉(zhuǎn)頭經(jīng)營(yíng)非主業(yè)，為企業(yè)發(fā)展改革埋下新的隱患的教訓(xùn)發(fā)生?！按伺e顯然是在重蹈覆轍，幾年、十幾年后，又要費(fèi)大力氣去剝離這些業(yè)務(wù)，局勢(shì)只會(huì)更嚴(yán)峻。”

　　但鋼鐵業(yè)內(nèi)人士或許并不這么看。受上游成本增長(zhǎng)影響，中國(guó)鋼鐵生產(chǎn)業(yè)已連續(xù)兩年銷售利潤(rùn)率不足3%，遠(yuǎn)低于全國(guó)工業(yè)行業(yè)6%的平均利潤(rùn)水平。2011年，武鋼的非鋼產(chǎn)業(yè)銷售凈利率約3.5%，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)達(dá)21億元，兩倍于鋼鐵主業(yè)，并帶動(dòng)整體利潤(rùn)增長(zhǎng)17.4%。寶鋼、濟(jì)鋼、重鋼等三家的非鋼產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)也超過主業(yè)，同樣被斥“不務(wù)正業(yè)”的廣鋼也正在賣臘腸和礦泉水，非鋼產(chǎn)業(yè)比已超半壁江山。鋼企多元化，其實(shí)業(yè)已經(jīng)過多年內(nèi)部選擇，并非新話題，只是我們不知道，日本最大鋼企新日鐵便是三井商社的大股東，后者不僅涉足鐵礦石開發(fā)，且進(jìn)軍海運(yùn)，涵蓋近年國(guó)際散貨輪市場(chǎng)新增貨運(yùn)能力的60%。中華商務(wù)網(wǎng)首席分析師、著名鋼鐵市場(chǎng)專家馬忠普便指，諸多鋼企對(duì)非鋼產(chǎn)業(yè)支持和重視不夠，缺乏必要的戰(zhàn)略規(guī)劃，僅當(dāng)做人員分流渠道?！皩?shí)際上，非鋼轉(zhuǎn)型是鋼鐵企業(yè)勞動(dòng)力等多種要素合理化分配的必經(jīng)過程?！?/p>

　　“企業(yè)轉(zhuǎn)型大體來說有兩類，一是為企業(yè)改變方向轉(zhuǎn)向新行業(yè)，或者進(jìn)入到復(fù)雜的多元化發(fā)展；二是由原始的簡(jiǎn)單粗放式轉(zhuǎn)向現(xiàn)代化的技術(shù)經(jīng)濟(jì)式?！痹诶钆喽骺磥恚瑑煞N轉(zhuǎn)型要想成功都必須基于企業(yè)管理、人才培養(yǎng)等內(nèi)功的扎實(shí)。前一類模式若企業(yè)主業(yè)不成功，管理上也并無特長(zhǎng)，多元可能就是無元，后一類要想向集約化邁進(jìn)，也必然要在品牌、人才等各方面升級(jí)。

　　關(guān)于企業(yè)的多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展，早在1962年產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派代表高特就指，“多元化與利潤(rùn)率之間基本不存在相關(guān)性，”后繼學(xué)者們也大多認(rèn)同“企業(yè)利潤(rùn)率與多元化水平高低之間并無太大相關(guān)關(guān)系”的觀點(diǎn)。而按照邁克爾·波特的研究，如果以企業(yè)業(yè)務(wù)單元的關(guān)聯(lián)為基礎(chǔ)的多元化，則最有可能在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或在新產(chǎn)業(yè)中形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　專家語(yǔ)錄

　　“在高人力成本時(shí)代，其實(shí)降薪或讓員工暫時(shí)休假等方式來替代直接裁員，或許對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展來說更為有利。截至目前，個(gè)人尚未看到典型的裁員式轉(zhuǎn)型的成功案例?！?/p>

　　“轉(zhuǎn)型的成功絕不可能一蹴而就，而目前的經(jīng)濟(jì)背景下，很多企業(yè)的轉(zhuǎn)型企圖其實(shí)都是被動(dòng)無奈之舉，真正有內(nèi)功的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)大好的情況下已經(jīng)在考慮或施行自身的轉(zhuǎn)型計(jì)劃?！?/p>

　　———正略鈞策副總裁李培恩

　　南都記者呂靜蓮 實(shí)習(xí)生劉棋