中國家族企業(yè)接班人計劃

　　白勇 曹一方 潘 燈 鄢銀嬋

　　未來10到15年，中國的家族企業(yè)將迎來一個交接班的高峰。如何交接班，將是中國民企繼續(xù)發(fā)展的第一熱點，也是第一難點。是以“家族”為大還是“企業(yè)”為大？是追求“基業(yè)長青”還是“家業(yè)長青”？是進行“家族的傳承”還是“財富的接班”？是做“企業(yè)家族”還是“家族企業(yè)”？

　　這是一場企業(yè)家有限的生命與無盡的時間之間的對話，這是一次關(guān)于財富的傳承與消亡之間的碰撞。

　　家族傳承仍然可行

　　6月14日，俏江南少東家汪小菲在微博上宣布正式接班張?zhí)m，出任俏江南集團CEO;兩天之后，6月16日，劉永好(專欄)千金劉暢出任新希望集團首任團委書記，在隱身十余年后，劉暢邁出了接班的最重要一步。

　　事實上，在中國這段并不算長的民營經(jīng)濟史中，對家族企業(yè)的詬病，以及對掌門接班的爭論，幾乎從未停止過。在我們倡導(dǎo)“現(xiàn)代企業(yè)制度”的同時，卻將“家族企業(yè)”推向了另一個極端。“家族企業(yè)是小生產(chǎn)的產(chǎn)物，它在用人制度上任人唯親，在經(jīng)營手法上因循守舊，因此這種模式應(yīng)該被拋棄”、“家族企業(yè)具有天然封閉特性”、“家族企業(yè)的子承父業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)管理制度，有著深刻的矛盾”……

　　看上去，家族企業(yè)就像是“落后生產(chǎn)力”與“落后生產(chǎn)關(guān)系”的代名詞。這逼得許多家族企業(yè)的掌門人不得不怯生生地表白，“雖然我們是家族企業(yè)，但是我們也引入了現(xiàn)代企業(yè)制度。”仿佛引入現(xiàn)代企業(yè)制度，是一種解脫，是在光宗耀祖。

　　讓我們將視野放得更開闊、更長遠：

　　在西方商業(yè)環(huán)境中，并無多少人使用“現(xiàn)代企業(yè)制度”這個詞，更不會有誰到處夸耀“我們實行的是現(xiàn)代企業(yè)制度”。倒是有很多商人，常常把“我們是一家家族企業(yè)”驕傲地掛在嘴邊。

　　翻開世界著名企業(yè)的成長史，幾乎就是一部部家族企業(yè)的發(fā)展史。據(jù)意大利家族企業(yè)協(xié)會評估，意大利93%的企業(yè)是由家族經(jīng)營的，這占到了該國150家最大企業(yè)中的45%。比例之高，令人咋舌。而在全世界所有企業(yè)中，由家族所有或經(jīng)營的，最保守的估計在65%～80%之間。

　　有人說，家族企業(yè)“做不大”。但在世界500強企業(yè)中，家族企業(yè)也占到了近40%。家族企業(yè)這種經(jīng)濟組織形式，不僅數(shù)量眾多，而且實力極強。

　　根據(jù)調(diào)查顯示，中國目前民營企業(yè)500強的當家人平均年齡為46歲。按照中國人60歲退休的慣例，未來10到15年，中國的家族企業(yè)將迎來一個交接班的高峰。如何交接班，將是中國民企繼續(xù)發(fā)展的第一熱點，也是第一難點。

　　管理學(xué)大師德魯克認為，家族企業(yè)的核心是“企業(yè)”，而不是“家族”。當企業(yè)為家族服務(wù)時，這個家族企業(yè)就不會長久；當家族為企業(yè)服務(wù)時，這個家族企業(yè)才可能長久。接班人問題的本質(zhì)就在這里——誰為誰服務(wù)。

　　然而，在《商界》的探訪中，李錦記家族又恰恰成為了一個反例。這家以“家族”為大的企業(yè)，已經(jīng)在風(fēng)風(fēng)雨雨中走過了119年……

　　是以“家族”為大還是“企業(yè)”為大？是追求“基業(yè)長青”還是“家業(yè)長青”？是進行“家族的傳承”還是“財富的接班”？是做“企業(yè)家族”還是“家族企業(yè)”？

　　這是一場企業(yè)家有限的生命與無盡的時間之間的對話，這是一次關(guān)于財富的傳承與消亡之間的碰撞。所謂“富不過三代”，曾經(jīng)的“名門望族”，如何才能穿越歷史的洗禮，駛出風(fēng)暴的考驗，在面臨各種未知危機的汪洋大海中，成功抵達“家業(yè)長青”的彼岸？

　　我們認為，家族的傳承仍然可行，接班的方法也有多種。因此，我們需要——《接班人計劃》。

　　一直以來，對于在外界看來順理成章的企業(yè)傳承問題，各位商界大腕都將其視為極度敏感的話題。多數(shù)人都以對外“明修棧道”，于內(nèi)“暗渡陳倉”的方式循序漸進。

　　劉氏家族：父輩們的意志

　　作為中國最成功的家族企業(yè)之一，希望集團四兄弟的分分合合，一向被我們視作一個經(jīng)典案例。如今，中國商界激蕩三十年，第一代的“50后”企業(yè)家們，開始逐漸淡出中心舞臺。而“80后”少東家，開始陸續(xù)浮出水面，接過父輩的旗幟。

　　這不僅是兩個群體之間的傳承，更是兩個時代之間的敬禮。而這一次，劉氏家族再度吸引了所有人的眼球——

　　“新希望”的新希望

　　2011年6月16日，成都市西二環(huán)某酒店，新希望集團共青團委員會成立大會。新希望集團董事長劉永好之女、被外界稱為最神秘80后富豪的劉暢，第一次以主角的身份出現(xiàn)在公眾視野。

　　會前，“劉暢將出任新希望集團首任團委書記”的消息，已經(jīng)得到證實并流傳開來。這被看成劉暢接班劉永好的一個重要信號。作為中國第一代企業(yè)家里的代表，劉永好如何為新希望集團的傳承謀篇布局？被外界盛傳以92億元身價成為四川女首富的劉暢，究竟做好接班的準備了嗎？

　　大會當天，劉暢身著一襲黑色連衣裙、足蹬紅色高跟鞋，一出現(xiàn)就吸引了全場目光。“同事喊我淡定，可我淡定不起來，凌晨4點就醒了。”她難掩激動的心情。

　　劉暢的母親、新希望集團董事李巍，作為嘉賓坐在第一排給女兒“壓陣”。劉暢說：“我很希望媽媽來，自從我可以上臺去講，媽媽永遠是最忠實的聽眾。她當年在眉山拖拉機廠是團委書記，現(xiàn)在我也是。”

　　而劉永好卻一身休閑裝，低調(diào)地坐在最后一排，始終滿臉笑容看著臺上的女兒。前一天，他告訴女兒，自己不會到場。活動進行到后半部分，當主持人說請神秘嘉賓發(fā)言時，坐在第一排的劉暢回過頭去看見了爸爸，睜大了眼睛：“昨天跟他確認了很多次，他都說不來的。”

　　——這是劉永好一家三口首次一起正式出現(xiàn)在公眾面前。

　　不過，對于新希望這樣一個擁有6萬多名員工、涉及多個行業(yè)的大型跨國集團而言，傳承與接班不只是親情與血緣的紐帶，更需要掐準時間、步步為營的盤算智慧。

　　一直以來，對于在外界看來順理成章的接班問題，各位商界大腕都將其視為極度敏感的話題。多數(shù)人都以對外“明修棧道”，于內(nèi)“暗渡陳倉”的方式循序漸進。

　　劉永好亦是如此。早在10年前，對于劉暢的成長，劉永好曾經(jīng)與其定下了一個“10年之約”——10年之內(nèi)不上媒體。為的是讓她獲得10年自由呼吸、成長的空間和時間。

　　一方面，對外他一直強調(diào)，女兒可以做自己喜歡做的事，可以接班也可以不接班，看她的喜歡。另一方面，對內(nèi)他在劉暢剛成年時即任命女兒為集團董事，劉永好交班的意圖早已不言自明。

　　接班人心愿

　　這些年來，劉永好被追問得最多的問題大概就是：“您女兒……”他會一貫溫和地打哈哈：“在學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)！”

　　劉暢的確一直在學(xué)習(xí)，16歲出國留學(xué)，回國后被父親安排到集團各個部門。在新希望集團內(nèi)部，見過劉暢的員工都說，她是一個很單純的鄰家姑娘。

　　十年彈指一揮間。2011年上半年，劉暢開始在各種場合浮出水面。劉永好只是淡淡地說：“差不多10年了。”

　　很多人都問他：“劉暢是你女兒，是不是要接班了？10年不露面，現(xiàn)在露面是不是就要做事了？”劉永好回答說，民營企業(yè)的發(fā)展要傳承。所謂接班，應(yīng)該漸進地逐步地交給一批年輕人，因為年輕人精力旺盛、有創(chuàng)新精神，但社會經(jīng)驗相對不足，需要鍛煉和熟悉。

　　在過去的十年里，劉暢在學(xué)校里、在社會上，在集團內(nèi)和集團外都在學(xué)習(xí)，還曾自己創(chuàng)業(yè)。她總結(jié)道：“這個過程是對自己短板的補充和提升。學(xué)習(xí)技能、處世和待人之道、培養(yǎng)看事物的不同角度。”

　　明年，是新希望的第30個年頭。劉永好深知，企業(yè)要發(fā)展，未來的30年最重要的是靠年輕人，因為他們更能適應(yīng)新時代。

　　在他的主導(dǎo)下，在新希望內(nèi)部，團委這一組織便應(yīng)運而生。“新希望的幾萬年輕員工，需要共青團這個組織來傳、來帶。我很欣喜地看到劉暢擔任團委書記。”

　　劉暢領(lǐng)導(dǎo)團委這一步棋，下得相當巧妙。團委工作既可以接觸集團內(nèi)各個部門，熟悉各種具體的業(yè)務(wù)，又可以鍛煉領(lǐng)導(dǎo)能力，贏得年輕一代員工們的信任?？芍^進可攻，退可守。

　　現(xiàn)在，劉暢最?？吹臅?，是記載父親創(chuàng)業(yè)史的《藏鋒》。“我常常在外面會遇到很多困難和困惑，但一看書就覺得他發(fā)生過的事都是我經(jīng)歷的。”

　　是把父親創(chuàng)辦的企業(yè)親自接手下來，還是做一些自己覺得更有意義、更感興趣的事情？

　　劉暢的想法比幾年前更成熟：“其實這并不矛盾。我更喜歡憑自己的能力和知識幫助父母。我不認為我是唯一能夠擔起這個大任的人，但我絕對是最忠心、最由衷想把這個事業(yè)做大做好的人。我希望在我的能力范圍內(nèi)，在這個企業(yè)里守候著它。”

　　前情：“分家”之路

　　事實上，在劉永好布局劉暢接班之前，劉氏家族早已被認為是經(jīng)營家族企業(yè)最有智慧的企業(yè)家群體。

　　1995年4月的一天，劉永行(專欄)在辦公室向劉永好提出了分家，這讓劉永好深感震驚。二哥對四弟說：“我們調(diào)整一下。你看，我們兩個一個辦公室，你很能干，我也很能干，我覺得太浪費資源了。中國市場這么大，我們是不是調(diào)整一下？在產(chǎn)權(quán)上我們把它明確，你帶一個團隊，我?guī)б粋€團隊，各自發(fā)揮。我們可以互相支持，互相配合。”

　　劉永好沉默了一會兒，他問永行：“我覺得還是不調(diào)整為好。我們兩個搭檔可以說是最好的了。優(yōu)勢疊加，互相也能夠互補。而且現(xiàn)在集團各方面發(fā)展都是最好的時候，如果這個時候調(diào)整，我感覺會削弱發(fā)展的勢頭。不過，我們是兄弟，公司是兩個人的，我也不能勉強你。”

　　但劉永行顯然已經(jīng)想好了，他非常堅持：“還是調(diào)整比較好。”

　　和劉永好提出來后，劉永行也把自己這個想法告訴了大哥劉永言、三弟陳育新和妹妹永紅。兄弟姊妹們的想法和劉永好一樣：不要分。但事實是：公司是兩個人的，最終的結(jié)果無非是一票對一票。在劉永行的一再堅持下，大家都沒有辦法，“由你們協(xié)商定吧，反正是你們兩人在分。”

　　經(jīng)過了艱難的內(nèi)心掙扎，兩兄弟最終達成了一致。后來劉永好回憶說：“我想，分有分的好，我和二哥都是很強的人，分開后有獨立的空間發(fā)揮，也許還能做出更多事。一定要分的話，遲分不如早分。”

　　之后，劉永行對劉永好說：“找個晚上，我們五兄妹開個會吧。”

　　那個晚上的會議，只有兄妹五人參加，也只有五兄妹知道這次會議。包括彼此的家屬都毫不知情，他們有一個共識：以最簡單、最純粹的心態(tài)和方式來處理這件事情。

　　劉永行提出了“分家”的兄弟原則：一人一半。中國市場大，要么分成一南一北，要么分成一東一西。你分我就選，我分你就選。劉永行說，既然是自己先提的，那么，自己來劃分，劉永好選。

　　當夜，兩兄弟在幾小時內(nèi)就把資產(chǎn)按地域劃分清楚，大致以長江為界，一南一北，各13間工廠。在此界定下，永行和永好還約定，以后各自發(fā)展，要競賽不要競爭，不侵占對方市場，十年之內(nèi)不得過江；雙方現(xiàn)有管理人員由其本人自由選擇，兩兄弟不參與意見，但之后兩邊公司的干部流動必須經(jīng)過兩人同時同意；同時，大家共享技術(shù)，共享“希望”這個品牌。

　　劉永好選擇了長江以南的13間工廠。

　　協(xié)議是手寫的。在平靜的氣氛中，兄妹五人都簽了字。當時中國最大的民營企業(yè)，價值2億元的資產(chǎn)，一夜之間劃分干凈。一件本該沸沸揚揚的分家事件，以一次家庭會議的形式宣告結(jié)束。

　　此后，希望集團成為一個廣義上的劉氏家族企業(yè)——劉永行領(lǐng)銜東方希望集團；劉永好領(lǐng)導(dǎo)南方希望集團(后更名為“新希望”)； 陳育新注冊華西希望集團；劉永言注冊大陸希望集團。

　　在2009年，四兄弟的集團公司平均銷售的總量超過了800億元人民幣，2010年，四個集團的相加則可能超過1000億元人民幣。

　　可以想見，如果不是分家，原始的希望集團不可能出現(xiàn)這種裂變式的發(fā)展。而最令人激賞的是，劉氏家族始終情感上避免了互相傷害，維持了東方人的家庭溫情。

　　全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命只有24年，這一時間長度正好與家族企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)者在位的時間相一致。其中30%能傳承到第二代，10%能“活”過第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營。香港的李錦記便是這3%之一。

　　李錦記家族憲法

　　2007年9月17日。香港私人游艇會碼頭。

　　下午3∶00，生產(chǎn)調(diào)味品的著名企業(yè)李錦記集團將在自家的游艇上，召開一季度一次的家族會議。會議四天，與會者為李錦記董事局主席李文達及其夫人、五個子女及其配偶，和下一代子女，即全部家族成員。

　　聽上去很新鮮。這是一個什么樣的會議？

　　首先，這是一家名副其實的百年老店。李錦記1888年創(chuàng)辦于廣東珠海，至2007年已風(fēng)風(fēng)雨雨走過了119年；其次，這是一家傳承四代而歷久彌新的家族企業(yè)，活力不減當年；其三，會議必須遵循《李錦記家族憲法》的規(guī)定——“李錦記家族委員會”是整個家族最高權(quán)力機構(gòu)，企業(yè)利益小于家族利益，定期召開家族會議……

　　很明顯，這家企業(yè)與中國大多數(shù)家族企業(yè)都大相徑庭。對于開會，家族憲法也有規(guī)定，要求家族成員無論身在世界上任何地方，都必須及時趕回來參加會議，不能遲到。

　　家族大于企業(yè)

　　2∶43，女兒莫李美瑜首先出現(xiàn)在碼頭，上了游艇；

　　2∶50，長子李惠民上了船；

　　2∶50，父親李文達和母親到來，這時突然下起了小雨；

　　3∶00，老三李惠雄、老五李惠森先后到達，雨下大了；

　　3∶02，老四李惠中在大雨中頂著公文包匆匆趕到。他一進會議室，大家就笑著為他鼓起掌來。李惠中上前舉著雙手依次與每一個人擊掌，包括與父親母親。即使如此和諧，按規(guī)定罰款2000元港幣必須當場就交。老四二話沒說掏出錢來，放到了一個箱子里。然后大家再次整齊有節(jié)奏地鼓掌，調(diào)動起情緒之后，會議啟動。

　　這次的主持人是老五李惠森，他在一塊大大的提示板上寫下“爽指數(shù)”三字，以及“壓力指數(shù)”、“健康指數(shù)”等字樣。李惠森會大聲問父親：“大李先生，今天你爽嗎？”父親會大聲回答：“爽”或是“有點爽”、“不爽”等，然后在1～10分之間給自己打個分。每人如此。各項分打完之后，大家就會非常坦誠地彼此分析“爽”的原因是什么，“不爽”的原因是什么。

　　歡笑聲中，會就開了下去。一般在會議第一天，每人介紹自己、孩子和家庭這三個月的情況；第二、第三天，討論各項家族建設(shè)的議題；第四天，向參會配偶和子女通報前三天會議內(nèi)容及其他方面情況，以便他們“心一致，行動一致”。

　　四天的會議，絕不談工作。親人相聚，只談家族理念，談家族發(fā)展和個人生活學(xué)習(xí)的心得體會，談14個第五代傳人甚至第六代傳人的教育、培訓(xùn)……

　　通常，國內(nèi)家族企業(yè)一心追求的都是“企業(yè)永續(xù)”，而李錦記追求的卻是“家族永續(xù)”。他們認為，追求企業(yè)永續(xù)往往將個人和企業(yè)利益置于家族利益之上，導(dǎo)致家族四分五裂，企業(yè)必不能永續(xù)；而追求家族永續(xù)，“我們>我”，家族成員團結(jié)和睦，企業(yè)也必然得到永續(xù)發(fā)展。

　　那么，這些與眾不同的觀念和做法，是怎樣得來的？

　　百年老店的傳承難題

　　2011年3月，《商界》記者在北京采訪了在李錦記供職已達17年的“李錦記家族事務(wù)總監(jiān)”黃秉玉，一百多年來的往事一一呈現(xiàn)。一切都得從家族爭斗、兄弟反目說起。

　　1888年的某一天，在珠海南水鎮(zhèn)開了間小茶肆的李錦棠意外地將一鍋蠔給熬干了，只剩鍋底一層深褐色的湯汁，卻香氣撲鼻！今天深受人們喜愛的蠔油，就這樣誕生了。李錦棠開始專門熬制蠔油作為調(diào)味品專賣，掛出了“李錦記”的招牌。

　　李錦記就這樣誕生了。1946年，公司遷到了香港。

　　1971年前后，李氏家族發(fā)生了第一次內(nèi)亂。

　　當年李錦棠去世時，將股份分給了三個兒子，老大李兆榮、老二李兆登、老三李兆南。后來李兆南的兒子李文達建議改變公司策略，做一些低價產(chǎn)品，以擴大香港及其他中低端市場的銷量。這一策略，卻遭到了大伯二伯和堂兄弟們的反對。雙方意見不和，矛盾日益激化。1971年，大伯二伯合謀，意欲聯(lián)手收購李兆南的股份。一場激烈的家族大戰(zhàn)由此爆發(fā)，雙方爭執(zhí)不下之時，大伯二伯決定放棄，移民離開香港。1972年，李文達協(xié)助父親最終以460萬港幣收購了其他人的股份，并接任了公司第三代掌門人。

　　這次骨肉相殘，讓李文達痛苦不堪。

　　這之后，過去只有達官貴人才吃得起的蠔油，很快在美國、歐洲、東南亞等地進入千家萬戶和普通餐館，成為大眾生活的必需品。李錦記逐漸成為全球知名的華人品牌。

　　但是，僅僅十年后，企業(yè)又生變故。李文達的弟弟1980年后因病長期不能參與公司管理，弟弟一家人擔心李文達會侵占其應(yīng)有股份，要求李文達成立股份有限公司并清算股權(quán)，并提出將自己的股權(quán)賣給李文達，退出李錦記。但是弟弟要價太高，雙雙紛爭不斷，最后鬧上了法庭。

　　1986年，李文達以8000萬港幣將弟弟40%的股權(quán)全部買了過來。當時李錦記數(shù)千萬的廠房資金尚無著落，這下又硬加上8000萬港幣的負擔，公司頓時成了負資產(chǎn)。李文達內(nèi)憂外患，又傷親情又憂企業(yè)，整日焦慮萬分，情緒低落。

　　好在李文達的幾個子女都從國外留學(xué)回到公司，他們很快幫助公司渡過了難關(guān)。

　　經(jīng)歷兩次家族之亂，李文達幾乎心力交瘁。他非常忌諱五個兒女同他談打算離開公司另立門戶之類的想法，五個子女也小心翼翼地不去談這個話題。他們每個人都在李錦記盡心盡力地工作，這是他們的本份。

　　直到2000年，老五李惠森又向父親攤牌了，他要離開李錦記自立門戶！

　　李文達一聽，頭都大了。

　　如何才能將家族企業(yè)延續(xù)下去？

　　小兒子李惠森是五個子女中最具創(chuàng)業(yè)精神的一個。很年輕時就在父親支持下成功開辦了連鎖快餐“健一小廚”，并成為子公司南方李錦記的董事長兼總裁，在整個集團舉足輕重。

　　李文達一聽這最得力的兒子要自立門戶，堅決不同意。他最擔心的，就是幾個子女分道揚鑣，將來很容易為了各自利益而產(chǎn)生罅隙。當年家族兩代都因為個人利益鬧得反目成仇，再不往來。李文達對此銘心刻骨。他不希望悲劇在自己的兒女之間再次重演！這太可怕了。

　　難道家族企業(yè)的命運必定這樣輪回嗎？他要想辦法打破這一宿命，把子女們團結(jié)在一起，以家族利益為重，永不分開。為此，他寧愿置企業(yè)利益于次要地位。

　　最終，李惠森接受了父親以家族為重的思想，打消了離開的念頭。

　　既然一家人決定彼此不離開，那么就應(yīng)該好好研究“如何才能將家族企業(yè)延續(xù)下去”？

　　2002年，幾兄弟赴全球各地如歐洲、日本等地考察家族企業(yè)的延續(xù)方法，終于探索出了一個全新的“家族模式”。他們認為“公司只是家族的一部分，沒有家族的和諧永續(xù)發(fā)展，家族企業(yè)的長久發(fā)展就無從談起。”

　　在“家族至上”理念之下，李錦記以父母和五兄妹為核心成員，成立了“家族學(xué)習(xí)與發(fā)展委員會”(簡稱家族委員會)，這是整個家族的最高權(quán)力機構(gòu)。下設(shè)“家族業(yè)務(wù)”(這里面才包括李錦記醬料集團、李錦記健康產(chǎn)品集團)、“家族辦公室”、“家族投資公司”、“家族慈善基金”、“家族培訓(xùn)中心”，同時制訂《李錦記家族憲法》，定期召開“家族會議”，全力推進家族的長久和睦和長久發(fā)展。

　　特別是內(nèi)部條款《李錦記家族憲法》，使家族發(fā)展有“法”可依。這部神秘的家族憲法，具體內(nèi)容外人不得而知，但記者從采訪中，可以大致歸納出以下內(nèi)容：

　　一、公司治理：李錦記集團堅持家族控股，具有血緣關(guān)系的家族成員，才能持有公司股份；下一代無論男女，只要具有血緣關(guān)系，就具有股份繼承權(quán)；董事局一定要有非家族人士擔任獨立董事；醬料和保健品兩大核心業(yè)務(wù)的主席必須是家族成員，主席人選每兩年選舉一次；集團董事長必須是家族成員，CEO可以外聘；

　　二、接班人培養(yǎng)：對于是否接手家族生意，下一代擁有自主選擇權(quán)。后代要進入家族企業(yè)，必須符合三個條件：第一，至少要讀到大學(xué)畢業(yè)，之后至少要在外部公司工作3至5年；第二，應(yīng)聘程序和入職后的考核必須和非家族成員相同，必須從基層做起；第三，如果無法勝任工作，可以給一次機會，若仍舊沒有起色，一樣要被炒魷魚；如果下一代在外打拼有所成就，李錦記需要時可將其“挖”回；

　　三、家族會議：每3個月召開一次家族會議，每次4天。前三天家族委員會核心成員參加，后一天家族成員全部參加；會議設(shè)一主持人，由委員會核心成員輪流擔任；

　　四、家庭內(nèi)部規(guī)范：不要晚結(jié)婚，不準離婚，不準有婚外情；如果有人離婚或有婚外情，自動退出董事會；如果有人因個人原因退出董事會或公司，股份可以賣給公司，但仍然不離開家族，仍是家族委員會成員，參加會議；

　　五、家族成員退休規(guī)定：家族成員年滿65歲時退休；

　　六、家族憲法修改和決議執(zhí)行：憲法內(nèi)容的制定和修改，必須經(jīng)家族委員會75%以上通過；一般家族事務(wù)的決議超過51%就算通過。

　　以上各條，充分保障了家族的純潔性和利益，最大可能地杜絕了將來內(nèi)斗的發(fā)生，防患于未然。同時家族委員會成立后，李錦記就確立了集體領(lǐng)導(dǎo)的模式，不再指定家族企業(yè)的接班人，重大的事務(wù)全部由家族委員會集體討論決定。

　　“我們>我”之下的權(quán)力、利益和角色

　　黃秉玉告訴《商界》記者，“解決問題最好的辦法是在問題出現(xiàn)之前就把它解決掉。”他說，李錦記的價值觀是，“我們>我”。

　　為了杜絕將來內(nèi)斗的隱患，李文達決定讓膝下四子均分總股份中的一部分股份，女兒則采用其他方式來完成分配。分配到各個子女頭上的股份，將來則按各自子女的多少繼續(xù)均分下去，子女即使不參與經(jīng)營，也可繼承股份。

　　這樣，就避免了父輩祖輩那樣的利益爭斗。

　　權(quán)力和利益問題解決好之后，角色問題也需要扮演好。國內(nèi)所有家族企業(yè)，其成員通常都扮演著4個角色——家族成員、股東、董事和管理層，最大的問題就是不能正確扮演這4個角色。他們往往將家族問題和企業(yè)問題混為一談，總是在飯桌上為企業(yè)問題爭吵不休，最后既影響親情，又影響公司的正確決策。

　　成立家族委員會之后，李錦記每個家族成員對這一問題都分得很清楚。公司的事，絕不在日常生活和家族會議上討論，只在公司董事會上談；而家族事宜，也絕不在董事會上談，只在家族會議上討論。

　　將企業(yè)事務(wù)與家族事務(wù)完全分開，事實上是一種現(xiàn)代公司治理方式。雙方互不干擾，既保證了家族對企業(yè)的完全控制，又為社會資源如職業(yè)經(jīng)理人的進入敞開了大門。

　　“另一種情況是，家族第五代興趣廣泛，有的人對慈善有興趣，將來他就可以去做家族基金，不參與企業(yè)的經(jīng)營，但一定還是家族成員，參加家族委員會和家族會議。”黃秉玉說，“這就不像以前，離開公司就等于離開了家族。”

　　迄今，李錦記從香港出發(fā)，已開發(fā)出220多類1000多項產(chǎn)品，覆蓋全球100多個國家和地區(qū)。其部分產(chǎn)品在美國、日本獨占鰲頭，“有華人的地方就有李錦記”。

　　據(jù)調(diào)查，一直以來，對于在外界看來順理成章的企業(yè)傳承問題，各位商界大腕都將其視為極度敏感的話題。多數(shù)人都以對外“明修棧道”，于內(nèi)“暗渡陳倉”的方式循序漸進。

　　2007年全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中30%能傳承到第二代，10%能“活”過第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營。在華人世界，可供參考的長壽家族企業(yè)不多，而至今已有123年歷史的李錦記，無疑是3%中最具參考和借鑒價值的企業(yè)之一。

　　2010年5月，在中央統(tǒng)戰(zhàn)部和全國工商聯(lián)支持下，李惠森成立了“中國民(私)營經(jīng)濟研究會家族企業(yè)傳承與教育委員會”。國內(nèi)許多家族企業(yè)父子已加入成為委員，他們已開始相互交流，不斷學(xué)習(xí)探討如何完成家族企業(yè)教育與傳承的重任。

　　2011年3月，作為全國政協(xié)委員，作為家族企業(yè)成功典范的代表，李惠森在全國政協(xié)會議上提交了《關(guān)于重視培養(yǎng)家族企業(yè)接班人的提議》。這一提案，更為廣泛地引起了國內(nèi)家族企業(yè)的重視。

　　金剛家族勇敢地背離了日本傳統(tǒng)文化的長子繼承制，而是選有健康心態(tài)、責(zé)任心和智慧的兒子繼任。甚至，他們也不限于兒子。

　　日本金剛組千年傳承

　　日本的金剛組株式會社成立于公元578年，至今已有1400年歷史。

　　578年，朝鮮人柳重光東渡日本，開始了自己的建筑事業(yè)。593年，圣德太子招請柳重光等人主持修建“四天王寺”弘揚佛法，此次修建讓金剛家族在日本聲名鵲起。

　　607年，金剛家族開始營造法隆寺，此寺達到日本古代木造建筑的最高峰。

　　1583年，豐臣秀吉將大阪城修建成地勢險要的軍事要塞，金剛家族是其實際組織者。

　　明治維新時代，金剛家族因明治天皇的“滅佛毀寺”運動而受到了巨大的沖擊。為了度過這次因政治變化而帶來的經(jīng)營危機，金剛家族展現(xiàn)了其特有的韌性。他們果斷向新的領(lǐng)域進軍，開始從事商業(yè)建筑的建造與維修。

　　“二戰(zhàn)”給金剛家族帶來了更大的挑戰(zhàn)，日本國內(nèi)的建筑業(yè)基本都停頓下來。金剛家族再次調(diào)頭，通過制造軍用木箱和棺材熬過了這一次大危機。

　　1955年，日本經(jīng)濟從復(fù)興走向高速增長，身為第39代傳人的金剛利隆抓住了這次機會，迅速拓展經(jīng)營規(guī)模，由單一寺廟建筑、庭院建筑業(yè)發(fā)展成綜合建筑業(yè)，將日本獨特的建筑美學(xué)與水泥建筑工藝融為一體，創(chuàng)建了獨自的建筑工藝。“金剛組”由此不斷成長壯大。

　　不過，這家延續(xù)了1400年的家族企業(yè)在規(guī)模迅速擴大的同時，也埋下了衰退的種子。

　　1990年代，日本經(jīng)濟遭遇嚴重的衰退。在1980年代購買大量土地從事建筑業(yè)的金剛組經(jīng)受前所未有的考驗，四處借債，搖搖欲墜。

　　2006年1月，無力清償龐大負債的株式會社“金剛組”在金剛家族第40代傳人金剛正和的手中出售，金剛組賣掉了除寺廟建筑之外的全部業(yè)務(wù)，重歸主業(yè)。

　　這個全球最古老的家族企業(yè)，在1400年傳承中，凝聚了一套頗為值得借鑒的傳承之法。

　　一、選擇一個穩(wěn)定的行業(yè)，是延續(xù)40代的重要基礎(chǔ)。

　　二、擁有高超的建筑工藝是其生存發(fā)展的核心技術(shù)。

　　三、金剛家族內(nèi)部特有的組織管理架構(gòu)獨特，家族成員組成金剛組，“堂主”相當于總裁一職，金剛組內(nèi)分成多個小組，約5至8人為一組，各組保持其獨立性，互為競爭。小組會集中改良固有技術(shù)，接單時總部會評估各組的能力，借以決定哪一組承辦工作。

　　四、以佛教寺廟的建造與維修作為自己的核心業(yè)務(wù)。堅持最最基本的業(yè)務(wù)對公司來說非常重要。

　　五、在家族企業(yè)傳承最關(guān)鍵因素的繼承人選擇問題上，金剛家族勇敢地背離了日本傳統(tǒng)文化的長子繼承制。他們不采用長子繼承的做法，而是選有健康心態(tài)、責(zé)任心和智慧的兒子繼任。

　　甚至，他們也不限于兒子。

　　1934年，金剛組傳至第37代時，世襲子孫無意經(jīng)營，家族首次任命第37代嫡孫之妻挑起家族大梁。金剛家族為了延續(xù)傳承還有一個訣竅，女婿進門時，他們會要求他改姓，這樣即使某一代沒有兒子，也不會斷代。

　　財富、知識、技術(shù)……這些顯性的資源與能力，都是很容易接班的。而最難于傳承的，是企業(yè)家精神。

　　后繼何人的五大問題

　　在一項對“中國民營企業(yè)500強”負責(zé)人的調(diào)查中，結(jié)果出現(xiàn)了兩個“0”。第一個“0”，在“您是否已對自己在公司中的股權(quán)繼承問題預(yù)作安排”，所有參調(diào)負責(zé)人的回答都是“沒有”；第二個“0”，在“您認為公司股權(quán)繼承問題是否重要”，所有人的回答都是“重要”，選擇不重要的人數(shù)為0。

　　另一方面，家族企業(yè)的后代們也為此感到頭疼欲裂。一位“富二代”坦言，自己不想接班的理由有兩個：一是，企業(yè)中的中高層領(lǐng)導(dǎo)全都是長輩，他曾經(jīng)以副總的身份進入公司，結(jié)果發(fā)現(xiàn)完全沒有辦法去管理。二是，在家族企業(yè)中受束縛太多，毫無自由可言。更有人放言：“做好了，人家會說我們有父輩的業(yè)績做基礎(chǔ)，是應(yīng)該的；做得不好甚至做垮了，我們就是敗家子”

　　這不得不引起我們的擔憂，中國家族企業(yè)后繼何人？

　　及早確定接班方案

　　隨著中國家族企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)者謝幕的時間臨近，在大多數(shù)情況下，相對于尋找現(xiàn)成的、人品與能力俱佳的、能夠接班的“英雄”，從企業(yè)內(nèi)部去培養(yǎng)接班人是更為現(xiàn)實的解決之道。

　　2003年，海鑫集團董事長李海倉突然遇害，且未留下遺囑，一時間謠言滿天，最后企業(yè)的繼承由地方政府協(xié)助其家族完成。在李海倉之父李春元的主持下，其子李兆會出任董事長來化解家族內(nèi)部的信任危機，這種傳統(tǒng)繼承方式也讓其5個兄弟不再有話說。但這種繼承方式對企業(yè)究竟是不是最優(yōu)選擇，仍值得商榷。相似的情況，也出現(xiàn)在許多企業(yè)家的家族爭產(chǎn)風(fēng)波中。

　　實際上，這是因為企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了“權(quán)力真空”。既然讓下一代接班是早晚的事，企業(yè)就應(yīng)該及早制定接班人計劃。缺乏接班人計劃，是許多第一代家族企業(yè)沒有繼續(xù)生存下來的一個重要原因。在確定接班人問題上，“臨危授命”是最不可取的，這會給企業(yè)帶來極大的不確定性和危機。

　　因此，“未雨綢繆”才是正確之道。一則，創(chuàng)業(yè)者可能遇到一些突發(fā)因素，需要接班人訓(xùn)練有素；二則，未來接班人地位的奠定需要很長的準備過程；三則，有充分的時間作為保證，在選擇接班人時準確性會大大提高。

　　這樣的情況在歐洲與美國的企業(yè)接班過程中，呈現(xiàn)出截然不同的兩種方式：在歐洲，一般由企業(yè)“老臣”輔佐，甚至代為掌權(quán)。到了后來，繼承人再從事企業(yè)管理，成為單純的“食利階層”。而美國家族企業(yè)的后代，在繼承家產(chǎn)之前，就會早早被托付給一個由教師、律師、公關(guān)人員和保安組成的專門團隊，長期培養(yǎng)。

　　如何培養(yǎng)合格的接班人

　　沒有誰愿意看到因為家族式管理而使企業(yè)在兒孫手中敗落。如何培養(yǎng)接班人，就成了最先要解決的問題。

　　正泰集團董事長南存輝也在為解決企業(yè)接班人問題而憂慮，于是他搞了一項“敗家子基金計劃”。正泰有100多個股東，其中有9個是高級管理人員。南存輝鼓勵這些高級管理人員的子女念完書后不要進正泰，而是到外面去打拼，并在打拼過程中對他們進行觀察和考驗。若成器者，可以由董事會聘請到正泰集團工作；若認定是“敗家子”，原始股東會成立一個基金，請專家管理，由基金來養(yǎng)那些“敗家子”。

　　而作為“華人第一企業(yè)家”的李嘉誠(專欄)，卻有著嚴厲的“家規(guī)”：當李澤鉅、李澤楷兩兄弟去美國斯坦福讀書期間，李嘉誠只給他們最基本的生活費。有誰能想到，現(xiàn)在人稱“小超人”的李澤楷當年還曾經(jīng)在麥當勞賣過漢堡，在高爾夫球場做過球童？兄弟二人完成學(xué)業(yè)后，李嘉誠并沒有讓他們直接回到自己的企業(yè)工作，而是讓他們?nèi)チ思幽么?，一個搞地產(chǎn)開發(fā)，一個去了投資銀行，在異國他鄉(xiāng)小有業(yè)績后才回到香港。

　　當然，吃得“苦中苦”只是最基本的一條。方太的茅理翔對兒子茅忠群的培養(yǎng)，是一個“三三制”的過程，帶三年、幫三年、看三年。創(chuàng)業(yè)的第一個三年(1996～1998年)，茅理翔首先交出的是產(chǎn)品的研發(fā)權(quán)。第二個三年(1999～2001年)，茅理翔試著把營銷權(quán)交給了兒子。第三個三年(2002～2005年)，茅理翔放下了全部的管理，甚至缺席日常例會。他把企業(yè)的事交給兒子，自己投入家族企業(yè)的研究事業(yè)，在全國各地開道授業(yè)講授家族企業(yè)的傳承之道。

　　接班人的甄選

　　從目前我國家族企業(yè)的接班人選擇上來看，主要有兩種方式：一是世襲；二是選擇職業(yè)經(jīng)理人。因為中國目前尚未形成職業(yè)經(jīng)理人階層，法律也尚不健全，所以他們大多采取了第一種方式。

　　在李嘉誠對于繼承人的選擇中，長子李澤鉅更吻合“好孩子”標準——自小循規(guī)蹈矩。與生性叛逆的弟弟過于強調(diào)個人獨立相比，李澤鉅從小就遵從父親的意愿：7歲旁聽家族董事會，一板一眼；15歲就前往美國讀書，并一舉拿下斯坦福大學(xué)土木工程學(xué)士、結(jié)構(gòu)工程碩士、建筑管理碩士三項學(xué)位；22歲回到長實集團工作，謹慎寡言、凡事請教、踏實，更像實業(yè)家。一位內(nèi)部人士將李澤鉅形容為“傳統(tǒng)、本分的中國兒子”。

　　次子李澤楷相對李澤鉅而言則不安分得多。李嘉誠經(jīng)常向外人表示，自己對這個小兒子束手無策，“他14歲的時候，我就管不了他了！”

　　他雖然隨兄長李澤鉅同往美國留學(xué)，卻堅決不肯遵照父親的安排就讀商科、法律等適宜管理企業(yè)的專業(yè)，而選擇了自己喜歡的計算機工程專業(yè)。雖與兄長同為斯坦福大學(xué)的學(xué)生，雙方卻少有來往。

　　根據(jù)兩人的性情癖好，李嘉誠在接班人選擇上將大部分實業(yè)都交由長子打理，海外投資部分則交給了次子。

　　而在日本，更加流行“養(yǎng)子制度”。從17世紀開始，日本企業(yè)界就有了養(yǎng)子當家的傳統(tǒng)。為了避免兒孫不肖而導(dǎo)致家業(yè)衰敗，很多企業(yè)家族都招收德才兼?zhèn)涞酿B(yǎng)子來繼承家業(yè)。

　　其中，最著名的當屬三井集團。這家企業(yè)歷經(jīng)三百年長盛不衰，不乏養(yǎng)子之功。僅1900～1945年間，就有六位養(yǎng)子成為集團主要負責(zé)人。1965年升任住友集團總裁的廣瀨宰平，原是鄉(xiāng)村醫(yī)生之子。由于其善于經(jīng)營，在其后30年間執(zhí)掌住友集團。而其他著名財閥，如豐田汽車第一任社長，松下電器創(chuàng)始人松下幸之助，他們的傳位對象，都是養(yǎng)子。

　　何時交接班

　　香港中文大學(xué)教授范博宏研究了1987年到2005年間港臺地區(qū)和新加坡的217個家族繼承案例。他發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)發(fā)生代際變更的前五年和后一年，經(jīng)市場調(diào)整的公司股價平均下跌56%。于是，何時交接班也是一個大問題。

　　在格蘭仕內(nèi)部，公司董事長兼總裁梁慶德被員工親切地呼為“德叔”；而作為德叔唯一的兒子，26歲的梁昭賢從1991年出任格蘭仕常務(wù)副總經(jīng)理起，即有著濃重的接班味道。亦因此，梁昭賢在公司內(nèi)被稱為“賢哥”。

　　然而，到了2010年，德叔已經(jīng)73歲了，還是沒有選擇將格蘭仕董事長兼總裁的職位交出去。

　　賢哥執(zhí)掌格蘭仕的這些年，格蘭仕空調(diào)投入的巨額資金甚至可以再建幾個格蘭仕，但格蘭仕空調(diào)始終未能掌握代表“低碳節(jié)能”趨勢的變頻空調(diào)技術(shù)。“說到底，賢哥一直是靠價格戰(zhàn)競爭的機會主義者。

　　2008年因為金融危機，此前空調(diào)產(chǎn)能遠大于格蘭仕的格力、美的，都在銅價處于高位時囤積了不少原料。而銅在空調(diào)生產(chǎn)原材料中所占比重較大，所以當格蘭仕有機會在2009年低價買入大量銅之后，在業(yè)內(nèi)又是大打價格戰(zhàn)。” 在這樣的境況下，德叔當然不會放心“交班”。

　　“德叔是中國家電業(yè)的一方梟雄，賢哥想超越他，讓格蘭仕再奪一個世界第一，想法很好。但是，外部環(huán)境和競爭對手都變了，賢哥必須得想明白到底怎樣才算超越。”一位格蘭仕內(nèi)部人士稱，企業(yè)二代接班人更多的還應(yīng)從管理制度設(shè)計、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)等方面入手。這樣，企業(yè)發(fā)展得好，同樣是對于第一代創(chuàng)業(yè)者的超越。

　　最難傳承的是企業(yè)家精神

　　家族企業(yè)能否有效傳承，不僅關(guān)系到企業(yè)自身能否持續(xù)成長，而且對整個國民經(jīng)濟的發(fā)展都會有重大關(guān)聯(lián)。從全球看，家族企業(yè)的傳承都是一個難題。

　　傳承無外乎是傳位子、傳股份。但是，要想使位子與股份傳承順利，還得想到與傳位子、傳股份緊密關(guān)聯(lián)的其他要素的傳承，如企業(yè)家權(quán)威的傳承，企業(yè)家在企業(yè)內(nèi)部與外部的人脈資本的傳承，企業(yè)家經(jīng)營管理經(jīng)驗、知識、技巧的傳承，企業(yè)文化和企業(yè)歷史的傳承等。

　　其中，最難傳承的是企業(yè)家精神。從財產(chǎn)、技術(shù)、管理、知識基礎(chǔ)、為人處事等等來說，這些都是顯性的資源和能力，是很容易傳承的。但是一些隱性的能力——開拓、創(chuàng)新、敢想敢干、勇氣、對機遇的把握、快速決策、抗壓……這樣企業(yè)家精神，是最難言傳身教的，必須要有親身經(jīng)歷才能體會得到。

　　而正是企業(yè)家精神，才是基業(yè)長青，以及家業(yè)長青的決定性因素。

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