VC十大悲劇案例

　　創(chuàng)業(yè)板的推出，讓一批創(chuàng)業(yè)者在熒光燈下出盡風頭，也讓一批潛伏其中的風險投資公司賺得盆滿缽滿，名利雙收，這更是加速了風險投資在國內的發(fā)展。不過回頭看看那些失敗的案例，也許能給創(chuàng)業(yè)者和投資者給人留下更多的回憶與思考。

　　億唐（www.etang.com）

　　案例特點：中國互聯網行業(yè)融資額最大的案例

　　創(chuàng)業(yè)者的教訓：錢再多，也得省著花，不然冬天不好過

　　VC的教訓：“海龜”+“概念”的時代犧牲品

在互聯網行業(yè)，一家公司的誕生和死去很難引人們的注意力，但這家公司無疑是個例外：它是曾經的新貴，高調誕生；它又一事無成，落魄到連域名都被拍賣。這家公司就是億唐（etang.com）。

　　1999年，第一次互聯網泡沫破滅的前夕，剛剛獲得哈佛商學院MBA的唐海松創(chuàng)建了億唐公司，其“夢幻團隊”由5個哈佛MBA和2個芝加哥大學MBA組成的。憑借誘人的創(chuàng)業(yè)方案，億唐從兩家著名美國風險投資DFJ、SevinRosen手中拿到兩期共5,000萬美元左右的融資。直到今天，這也還是中國互聯網領域數額最大私募融資案例之一。

　　億唐宣稱自己不僅僅是互聯網公司，也是億唐是一個"生活時尚集團"，致力于通過網絡、零售和無線服務創(chuàng)造和引進國際先進水平的生活時尚產品，全力服務所謂“明黃e代”的18-35歲之間、定義中國經濟和文化未來的年輕人。

　　億唐網一夜之間橫空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全國范圍快速“燒錢”：除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還廣招人手，并在各地進行規(guī)模浩大的宣傳造勢活動。2000年年底，互聯網的寒冬突如其來，億唐錢燒光了大半，仍然無法盈利。從2001年到2003年，億唐不斷通過與專業(yè)公司合作，推出了手包、背包、安全套、內衣等生活用品，并在線上線下同時發(fā)售，同時還悄然嘗試手機無線業(yè)務。此后兩年，依靠SP業(yè)務茍延殘喘的億唐，惟一能給用戶留下印象的就是成為CET（四、六級）考試的官方消息發(fā)布網站。

　　2005年9月，億唐決定全面推翻以前的發(fā)展模式，而向當時風靡一時的Web2.0看齊，推出一個名為hompy.cn的個人虛擬社區(qū)網站。隨后，除了億唐郵箱等少數頁面保留以外，億唐將其他全部頁面和流量都轉向了新網站hompy.cn，風光一時的億唐網站就這樣轉型成為一家新的web2.0網站。2006年，億唐將其最優(yōu)質的SP資產（牌照資源）賤賣給奇虎公司換得100萬美元，試圖在hompy.cn上做最后一次的掙扎。不過，hompy.cn在2008已經被關閉億唐公司也只剩下空殼，昔日的“夢幻團隊”在公司燒光錢后也紛紛選擇出走。

　　2009年5月，etang.com域名由于無續(xù)費被公開競拍，最終的競投人以3.5萬美元的價格投得。

　　億唐生得偉大，死得卻不光榮，只能說是平淡，甚至是凄慘。其它死掉的網站多多少少會有些資產被其他公司收購，在修養(yǎng)生息之后也許還有重出江湖的機會，但億唐卻淪落到域名無人續(xù)費而淪為拍賣品的下場。億唐對中國互聯網可以說沒有做出任何值得一提的貢獻，也許唯一貢獻就是提供了一個極其失敗的投資案例。它是含著金湯匙出生的貴族，幾千萬美元的資金換來的只有一聲嘆息。

　　尚陽科技（www.Uptech.com）

　　案例特點：中國首輪融資額最大、聯合投資人最多的案例

　　創(chuàng)業(yè)者的教訓：被市場打敗不可怕，被自己內部瓦解才可怕

　　VC的教訓：大公司的高管，不一定做得了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的領軍人物

尚陽科技成立于2003年初，自誕生起就籠罩了刺眼的光環(huán)。

　　首先，公司創(chuàng)辦人及CEO是網通曾經的COO鄭昌幸，管理團隊中還有原華為公司副總裁陳碩和網絡產品部總經理毛森江，可為出身豪門；

　　其次，成立之初，公司獲得多家知名風險投資機構的5,800萬美元首期融資，主要投資人華登投資1,800萬美元、DCM投資1,000萬美元、Intel Capital投資700萬美元、NEA投資500萬美元，其他投資人還包括Sycamore Ventures、Morgenthaler Ventures、Jerusalem Venture Partners、住友集團的投資公司Presidio Venture Partners、STAR Venture、日立、伊藤忠、上海聯合投資有限公司、等等。

　　尚陽科技曾被美國知名的RedHerring雜志評選為亞洲100強私人企業(yè)之一，其目標是致力于成為通信領域領跑的下一代服務平臺（NGSP）提供商，致力于開啟“自由溝通無界限”的自由通信新時代。主營業(yè)務是固網增值解決方案、寬帶無線解決方案和企業(yè)通信解決方案等幾個領域。當時，電信運營商們也準備在增值業(yè)務上大干一把——中國電信的“互聯星空”、中國移動的“移動夢網”、中國聯通的“聯通無限”，這種轉型為尚陽科技提供了巨大的發(fā)展空間。盡管尚陽擁有幾個不錯的核心業(yè)務，比如UU語信等，但終究沒有抓住市場機會。2年多之后，由于公司創(chuàng)建以來經營不善，鄭昌幸被迫“下課”，尚陽科技大幅裁員，業(yè)務也開始轉型，從昔日的設備方案提供商向互聯網增值業(yè)務提供商轉變。在市場中不但跟即時通信領域聲名顯赫的微軟MSN、Skype和Google talk等跨國巨頭競爭，還面對國內的QQ、新浪、網易、263等本土企業(yè)的即時通信工具的挑戰(zhàn)。最終，尚陽科技的業(yè)務并未像其名字一樣“上揚”，最終美夢破碎，2006就退出市場。

　　尚陽科技淪落到這個地步，據知情人士透露，是管理上存在問題。一是公司重研發(fā)、輕市場，市場抓不住，而研發(fā)方面，首期融資用完了，也還沒有幾件像樣的產品；二是公司內部幫派嚴重，事業(yè)部之間各自為政。同時，從高層到員工“成分”極為復雜，有“海龜”也有“土鱉”，有出身國企的也有來自外企的，有來自創(chuàng)業(yè)公司的，也有來自全球500強公司的，甚至從華為管理團隊帶來的舊部，一直留在了深圳，處于失控狀態(tài)。

　　華登國際的陳立武在投資領域有豐富的投資經驗，鄭昌幸等更是明星級別、實戰(zhàn)派的管理團隊，而十多家知名投資公司的大額注資，足以說明中國通信市場的空間和吸引力。這些積極因素加在一起，更能反襯出這個案例的可惜。[page]

　　博客網（www.bokee.com）

　　案例特點：中國互聯網web2.0的旗幟

　　創(chuàng)業(yè)者的教訓：不要小看巨頭們的后發(fā)優(yōu)勢

　　VC的教訓：選對跑道，還要選對運動員

方興東，這個名字在中國互聯網界絕對如雷貫耳，他有著“互聯網旗手”和“中國博客之父”之稱，對于中國互聯網Web2.0的發(fā)展普及有著無法磨滅的功績。

　　2002年，方興東創(chuàng)建博客網的前身（博客中國），之后3年內網站始終保持每月超過30%的增長，全球排名一度飆升到60多位。并于2004年獲得了盛大創(chuàng)始人陳天橋和軟銀賽富合伙人羊東的50萬美元天使投資。2005年9月，方興東又從著名風險投資公司Granite Global Ventures、Mobius Venture Capital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner那里融資1000萬美元，并引發(fā)了中國Web2.0的投資熱潮。其后活躍在中國的VC要是不知道Blog、Podcast、RSS、P2P等術語，不看博客、播客、視頻、交友等項目就是落伍的標志。

　　隨后，“博客中國”更名為“博客網”，并宣稱要做博客式門戶，號稱“全球最大中文博客網站”，還喊出了“一年超新浪，兩年上市”的目標。于是在短短半年的時間內，博客網的員工就從40多人擴張至400多人，據稱60%-70%的資金都用在人員工資上。同時還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項目上大把燒錢，千萬美元很快就被揮霍殆盡。博客網至此拉開了持續(xù)3年的人事劇烈動蕩，高層幾乎整體流失，而方興東本人的CEO職務也被一個決策小組取代。到2006年年底，博客網的員工已經縮減恢復到融資當初的40多個人。

　　博客網不僅面臨資金鏈斷裂、經營難以為繼，同時業(yè)務上也不斷萎縮，用戶大量流失。為擺脫困境，2008年，博客網醞釀將旗下博客中國（www.blogchina.com）和bokee（www.bokee.com）分拆為兩個獨立的公司，而分拆之后分別轉向高端媒體和SNS。但同年10月博客網又卷入裁員關閉的危機之中，宣布所有員工可以自由離職，也可以留下，但均沒有工資，此舉被認為與博客網直接宣布解散沒有任何區(qū)別。

　　其實，早在博客網融資后不久，新浪就高調推出其博客公測版，到2006年末，以新浪為代表的門戶網站的博客力量已完全超越了博客網等新興垂直網站。隨后，博客幾乎成為任何一個門戶網站標配的配置，門戶網站輕而易舉地復制了方興東們辛辛苦苦摸索和開辟出來的道路。再后來，Facebook、校內、51等SNS社交網站開始大出風頭，對博客形成了不可低估的沖擊。網民的注意力和資本市場對于博客也開始了冷落。

　　另外，無論是方興東自己還是熟悉他的人，都一致認為他是個學者或文人，而絕非熟諳管理和戰(zhàn)略的商業(yè)領袖，沒有掌控幾百人的團隊和千萬美元級別資金的能力。博客作為Web2.0時代的一個產品，無疑是互聯網發(fā)展過程中的一大跨越，引領互聯網進入了自媒體時代，博客本身是成功的。但對于博客網，它讓投資人的大把美元化為烏有，從引領Web2.0的先驅成為無人問津的棄兒，無疑是失敗中的失敗。

　　PPG（www.yesppg.cn）

　　案例特點：中國風險投資界最火的案例

　　創(chuàng)業(yè)者的教訓：創(chuàng)業(yè)的目的之一是賺錢，但不能僅僅是賺錢

　　VC的教訓：盡職調查中，人的本性調查是最難也是最重要的

PPG，2005年10月成立，業(yè)務模式是通過互聯網售賣襯衫。輕資產、減少流通環(huán)節(jié)的概念，加上狂轟亂炸的電視、戶外廣告，迅速讓PPG建立起市場領導者的地位，滿世界都是“Yes! PPG”的廣告語和吳彥祖自信的微笑。

　　2006年第三季度，PPG獲得了TDF和JAFCO Asia（集富亞洲）的第一輪600萬美元的聯合投資。2007年4月，PPG獲得了第二輪千萬美元的投資，除了第一輪的TDF和集富亞洲追加投資之外，還引入了KPCB（凱鵬華盈），KPCB公司是美國最大的風險投資基金，與紅杉齊名。在2006年-2007年，電子商務在VC投資圈非常吃香，而PPG更是其中的佼佼者，可謂絕對的明星項目，無數同行都羨慕這幾家能有幸投資進去的VC。

　　2007年底，PPG已經開始被媒體披露出一些問題，比如拖欠貨款、貨品質量投訴、等，但PPG仍然受到了數家風投機構的追捧，三山投資公司擊退其他競爭對手，向PPG投了超過3,000萬美元的資金。三山投資宣稱選擇PPG是因為很看好其市場、模式及團隊，并透露PPG已計劃于2009年初去美國納斯達克上市。

　　2008年，PPG模式出現了VANCL（凡客誠品）、優(yōu)衫網、CARRIS等幾十家家模仿者，PPG不但丟掉了行業(yè)老大的地位、官司纏身、高管流散，更傳出創(chuàng)始人李亮卷款潛逃一說。李亮稱從2008年年中起前往美國籌備美國公司開業(yè)事宜，之后一直未在國內現身。

　　2009年末，一度被譽為“服裝業(yè)的戴爾”、“輕公司的樣板”的商業(yè)神話終于還是像肥皂泡那樣破碎了。PPG總部早已人去樓空，一片狼藉，貼在墻上的法院執(zhí)行裁定書則顯示PPG已經關門大吉，不少消費者付款后拿不到貨物，因而憤怒地將PPG稱為“騙騙哥”。而隨后，PPG唯一剩下可以稱之為“資產”的東西——注冊商標“PPG”，在拍賣中無人問津。PPG累計從上述多家家知名VC處獲得了5000萬美元左右的投資，徹底關門也意味著5,000萬美金血本無歸。搜狐IT在2009年互聯網大會上曾評選出5年來投資最失敗網站，PPG名列榜首，成為近幾年來中國互聯網最大的投資笑話。

　　事后，有人透露了PPG失敗的真正原因：創(chuàng)始人李亮表面上市做電子商務，但配套的物流、倉儲都是自己的公司，或間接與他有關，他不停地向這些公司打錢，投資人的錢作為費用變相進入他自己的名下。錢轉移光了，李亮也沒了。他從一開始就是有預謀、有準備地圈錢，他很聰明、勤奮，執(zhí)行力也夠，但就是出發(fā)點不純。

　　PPG模式的模仿者之一VANCL的發(fā)展狀況非常好，可以說，PPG模式的生命力是不容置疑的。一個公司的成功，商業(yè)模式這是其中的一部分，而更重要的是執(zhí)行這個商業(yè)模式的操盤手。PPG失敗，錯的是人而非商業(yè)模式。[page]

　　亞洲互動傳媒（http://www.asiamedia.jp/）

　　案例特點：首家在日本上市的中國內地企業(yè)卻被勒令退市

　　創(chuàng)業(yè)者的教訓：海外上市公司的股民可沒有國內股民和VC那么好欺負

　　VC的教訓：既然IPO是最佳退出渠道，上市了就早點兒變現跑路

作為首家在日本東京交易所上市的中國內地企業(yè)，亞洲互動傳媒有限公司在2008年9月20日的退市，比起1年前的上市，產生了更大影響力和知名度，構成了近年來中國公司在海外資本市場的最惡劣影響。這個事件的一個重量級的副產品是讓主導對其投資的紅杉資本中國基金的聯合創(chuàng)始人——張帆的黯然離職，甚至遠離了VC行業(yè)。

　　2002年，崔建平創(chuàng)辦了北京寬視網絡技術有限公司（下稱“寬視網絡”），開始從事TVPG業(yè)務。2004年7月，寬視網絡的海外控股公司——亞洲互動傳媒在英屬百慕大群島設立。亞洲互動傳媒自稱是“中國提供跨媒體平臺電視節(jié)目指南解決方案的領導者”，其銷售收入中，以電視廣告代理業(yè)務為主，TVPG（電視節(jié)目指南）和EPG（電子節(jié)目指南）為輔。

　　2005年月10月，公司獲得紅杉資本的投資。在紅杉資本之后，亞洲互動傳媒先后吸納了包括新加坡野村證券公司（持有公司已發(fā)行股份38.89%）、美林日本證券公司（11.88%）、日本最大的廣告公司電通（2.70%）、NTT移動通訊公司、日本最大的衛(wèi)星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu、等日本著名的金融、廣告公司。到上市前，紅杉資本占公司總股本的11.56%，張帆亦任亞洲互動傳媒的董事。事實上，亞洲傳媒是紅杉資本中國基金之后在國內主導投資的第一個項目。

　　2007年4月，亞洲傳媒在東京證券交易所上市，按上市時價格計算，這筆投資給張帆帶來了近7倍的投資回報。

　　退市事件的導火索是由于亞洲互動傳媒的會計師事務所拒絕為其2007年年報出具審計意見，并暴露出了其CEO崔建平挪用公司資產的丑聞。崔在未得到公司董事會同意情況下，將寬視網絡在中國銀行的1.069億人民幣的定期存款為第三方企業(yè)北京海豚科技發(fā)展公司的債務做擔保，后者從銀行貸款1.03億元人民幣，并有1,800萬元已用于償還海豚科技部分貸款，而剩余資金或將無法收回。

　　亞洲互動傳媒的退市，讓11家財務投資人同時失手，失去了退出平臺。紅杉資本作為該公司的第二大股東，仍持有其9.19%的股份，僅在今年2008年5月賣出了1.34%的股份；而其他十家股東都沒有股權轉讓的歷史記錄。

　　亞洲傳媒的退市，暴露了VC投資中的三個問題：一是盡職調查，有的VC覺得自己很牛，曾經有過怎樣的成功，盡職調查很草率；二是投資以后，監(jiān)管很重要。公司上市以后，錢竟然還可以隨便拿走，這是不可想象的。CEO動用大量資本，是要公司董事會來做出決定的，投資人的不作為，這是不能原諒的錯誤；第三是中國目前的法律和制度沒有給這些敢于挑戰(zhàn)法律底線的人以足夠的威懾和懲罰，不能給投資人以足夠的保護，VC在投資之前一定要明白，所有的法律文件只不過是“君子約定”而已，中國有很多法律真空地帶，市場又高度信息不對稱，人的本質調查尤為重要，而這又是最難的。

　　ITAT（http://www.itatclub.com.cn）

　　案例特點：能讓四大國際投行一起為其上市服務的私人企業(yè)

　　創(chuàng)業(yè)者的教訓：聰明要用到正路上，否則反而會被聰明誤

　　VC的教訓：是泡沫總歸要破滅，誰也不能擔保自己不是最后的接棒者

如果說PPG創(chuàng)造的是一個全新的、互聯網上的服裝貿易模式的話，那么ITAT是在線下創(chuàng)造了另外一個服裝貿易模式。他們的模式雖然不同，但其中有很多相同點：都是做服裝買賣、都是商業(yè)模式創(chuàng)新、都創(chuàng)建了響當當的品牌、都獲得VC/PE的瘋狂追逐并獲得巨額投資、……都死得很難看。

　　2004年9月，ITAT的第一家會員店在深圳開業(yè)，之后以“零貨款、零租金、零庫存”的模式，組成合作“鐵三角”——手握一系列服裝商標品牌的ITAT、生產過剩又付不起商場“進場費”的中小型服裝代工廠、擁有大量閑置物業(yè)的地產商，3年多時間，“爆炸式”地在全國300余個城市撒播了近800家店。從2007年初到2008年5月，ITAT門店從240多家擴張到780多家。ITAT號稱開店速度世界第一、是中國服裝百貨最大連鎖機構。

　　與其獨特模式和發(fā)展速度相對應的，是投資人的瘋狂追捧。

　　曾任IDGVC深圳首代的劉中青對ITAT非常推崇，甚至以天使投資人身份進入ITAT。2006年11月，由前藝龍網創(chuàng)始人——唐越設立的藍山中國資本向ITAT投資5000萬美金投資，首期2500萬美金。其實在此之前，接觸ITAT的投資方絡繹不絕，賽富、聯想、達晨創(chuàng)投、東方富海等都看過ITAT這個項目，藍山資本和ITAT一時成為私募股權投資市場中的明星。隨后，更多的投資方拋來繡球，2007年3月，ITAT完成第二輪融資，除藍山中國資本外，投資方還有摩根士丹利和Citadel Investment Group Ltd.，三方分別出資3000萬、3000萬和1000萬美金，后來，美林（亞太）有限公司也進入ITAT。ITAT成立僅四年，其估值就被膨脹至千億以上，著實令人咂舌。

　　與投資人追捧不同，顧客并不買ITAT的賬。ITAT的眾多有拼音構成的所謂“國外品牌”很難讓顧客認同，比如英國品牌Telundun、意大利品牌Piliya、法國品牌Aomaha、美國品牌Huilingdu、等，服裝供貨商積壓庫存的質量顧客根本看不上眼，而偏遠地段的閑置物業(yè)更是鮮有人光顧。但是，為了應付投資人和投行的調查，ITAT讓員工扮成顧客，制造“虛假繁榮”的景象，同時通過內部財務管理軟件，大幅虛增銷售額。2007年ITAT預計銷售額可達42億，但據知情人透露，真實銷售額連10個億都不到。

　　另外一個不買ITAT賬的是香港聯交所。ITAT由四家全球最知名的投行——高盛、美林、德意志銀行和摩根士丹利擔任起香港上市的承銷商，但2008年3月，ITAT在香港聯交所的上市聆訊并未通過，聯交所對于ITAT的擔憂在于其業(yè)務模式的可持續(xù)性。隨后，香港聯交所收到一封關于ITAT的匿名信，舉報其存在虛增銷售數據等不當會計行為。高盛、美林隨后宣布終止與ITAT的合作。由此引發(fā)了ITAT大規(guī)模的地震：裁員、關店、拖欠工資、拖欠貨款等一系列問題被挖出，此時，上市對于ITAT及其投資人來說，基本是奢望。隨著2009年8月，山東如意集團放棄與ITAT的并購洽談，ITAT最后一根救命稻草也落空了。

　　ITAT的案例，是一個典型的“擊鼓傳花”的游戲，也是一個“皇帝的新裝”的翻版故事。從創(chuàng)始人、投資人、投行，大家都清楚ITAT商業(yè)模式中的問題和運營中出現的問題，但是大家都心照不宣的指望拉更多的人來拯救自己，不斷憑空哄抬公司的估值，一起吹起這個巨大的泡沫，直到香港聯交所說了一句很簡單、也很真實的話：“他沒穿衣服耶！”事情一下子就非常簡單了。否則，不知道ITAT和他的投資人會套走多少股民的血汗錢。[page]

　　分貝網（http://www.fenbei.com）

　　案例特點：創(chuàng)業(yè)者由草根走上圣壇，再淪為階下囚的創(chuàng)業(yè)過山車

　　創(chuàng)業(yè)者的教訓：君子愛財，取之有道

　　VC的教訓：每個投資的項目，都是自己的孩子，生下他，就有義務照顧他

　　說起分貝網，知道的人不會太多；但說起《老鼠愛大米》，不知道的人就很少了。

　　如同劉謙的魔術，互聯網也是一個可以見證奇跡的地方?；ヂ摼W在中國的歷史雖然很短暫，但創(chuàng)造的奇跡和神話一點兒都不少，而分貝網及其創(chuàng)始人鄭立無疑是這些神話中最有代表性的一個。他從一個毫不起眼的電腦城打工仔變?yōu)橹貞cIT行業(yè)的第一人和“80后”創(chuàng)業(yè)成功的偶像；僅僅5個年頭之后，他又因為非法經營被刑事訴訟，面臨牢獄之災。他是如何由草根走上圣壇，又為何從偶像淪為階下囚呢？

　　2003年6月，在重慶石橋鋪電腦城打工的鄭立，和朋友一起創(chuàng)建了163888網站，寓意“一路上發(fā)發(fā)發(fā)”。此時網站不過三、四個人，他們在電腦城附近租了個小房子，吃、住、辦公都在一起。隨后，他們開發(fā)K8錄歌軟件，163888逐漸成了中國首屈一指的網絡歌手聚集地。香香、楊臣剛等網絡歌手在他們網站成功推出，《老鼠愛大米》等網絡歌曲風靡一時，讓163888網站名聲大噪，號稱“華人第一音樂社區(qū)”。

　　隨后，163888受到過眾多VC的追逐，2004年10月，IDG VC向分貝網投資200萬美元（據悉，最終投資并沒有完全到位），占其20%股權。這也是IDG在重慶投的第一家個人網站。到2006年，網站注冊用戶達到1200萬，163888也獲得互聯網領域的不少榮譽。同年，163888獲得了阿爾卡特VC的600萬美元投資，占12%股權。鄭立曾做客CCTV《財富故事會》，以“80后”領軍人物的姿態(tài)講述自己的財富故事，被媒體廣泛報道，這一年，他24歲。

　　2007年6月，網站啟用了新名字和新域名：分貝網（fenbei.com），但分貝網的贏利模式并未有根本轉變，依靠賣空間和收取會員費的贏利模式難以為繼續(xù)，廣告成了分貝網主要的收入來源。

　　2009年，鄭立涉嫌經營色情視頻聊天業(yè)務被捕，2010年1月，此案開庭審理，鄭立當庭認罪。

　　鄭立涉足色情業(yè)務的原因尚不知曉，但分貝網日漸衰弱則是不爭的事實。公司始終處于虧損狀態(tài)，新的投資卻始終沒有到位。有人猜測，鄭立僅僅是用視頻聊天的收入來改善分貝網的財務報表狀況，以期分貝網賣個好價錢。

　　分貝網經營上處于困境，除了市場競爭激烈、商業(yè)模式不清晰之外，創(chuàng)始人團隊的不成熟和不完善也有很重要的原因。據鄭立早期接觸過的一位做“天使投資”的民營老板回憶，他答應可以投資200萬，占30%的股份，但提出要另聘CEO，鄭立沒有答應。在融資之后，鄭立也試圖聘任職業(yè)經理人，但均告失敗。其中一位曾任在搜狐任職，但不到兩個月就離任，他后來對媒體談到了“80后”創(chuàng)業(yè)者身上有剛愎自用、不培養(yǎng)團隊、不看重思想、不注重章法的四大頑疾。

　　分貝網已經停止運營，創(chuàng)始人鄭立已是階下囚。此次事件影響太大，想重新崛起，幾乎是不可能。這樣的結果出現，不過我們不禁要問：投資人對分貝網是徹底放棄了嗎？他們對創(chuàng)始人不監(jiān)督了嗎？鄭立組織48個小姐，分三班倒做色情表演，投資人一點不知嗎？投資人曾將分貝網譽為中國的MySpace，并稱Facebook在中國沒有能力收購分貝網。如今回頭看看，這些豪言壯語更具有諷刺意味。

　　視頻網站Mysee（www.mysee.com）

　　案例特點：草根創(chuàng)業(yè)者與成功創(chuàng)業(yè)者

　　創(chuàng)業(yè)者的教訓：多做實事，少來虛的

　　VC的教訓：不要相信概念，尤其是在中國

　　Mysee是國內最早進行P2P視頻直播研發(fā)技術的公司，是集視頻直播、點播、互動娛樂、無線增值等服務于一體的寬帶視頻娛樂服務平臺。公司曾聯合各大門戶網站、電信運營商為國內外50余次的大型活動進行了網絡直播。

　　2003年7月，生于1981年的高燃從清華大學新聞系本科畢業(yè)，之后從事了一段時間的財經記者工作；2004年10月，高燃創(chuàng)業(yè)做了一家B2C電子商務網站，并獲得了遠東控股集團董事長蔣錫培100萬元的天使投資，但最終失敗。2005年2月，高燃與同在創(chuàng)業(yè)的清華同學鄧迪合并公司，創(chuàng)立MySee.com，蔣錫培追加100萬投資。2006年初，Mysee獲得北極光和賽伯樂等機構一共200萬美元的投資。2006年10月，Mysee發(fā)布聲明，稱高燃因為個人健康原因，辭去所有MySee相關職務。

　　讓Mysee聲名鵲起的并不是“視頻”、“Web2.0”跟當時流行的概念，而是公司的融資故事：首先，蔣錫培對互聯網領域并不太懂，他最初的100萬元投資天使，并沒有認真去看高燃給他的三頁篇幅的項目計劃書，主要是看中了高燃本人才給他的投資。其次，風險投資北極光和賽伯樂的創(chuàng)始人也是鼎鼎大名——鄧鋒是NetScreen的創(chuàng)始人，朱敏是WebEx的公司創(chuàng)始人，這兩家公司都以數十億美元的價格被并購。這些成功的創(chuàng)業(yè)者一致認可、投資的高燃，自然會讓人浮想聯翩。

　　但接下來的事情是所有投資人都沒有想到的。

　　MySee燒錢的速度太快了，幾十個人，每個月要燒掉100多萬，辦公室光裝修就花去100多萬，還要花大量的資金購買視頻內容。8個月時間，200萬美元的投資款，消耗殆盡。另外，作為創(chuàng)始人和公司總裁，高燃仍然丟不掉自己媒體人的本質。他總是默許媒體夸大事實，融資200萬美元變成了融資1000萬美元。據投資人說，他時刻最關注的都是自己的知名度和形象，他到處演講，宣揚創(chuàng)富成就，但只為自己做市場，不為公司做市場。在投資人看來，高燃拿投資人的錢去包裝自己，甚至還有其他的用途，但就是沒有用來給公司做企業(yè)。

　　錢燒光了，業(yè)績毫無起色，高燃被迫離開了自己創(chuàng)立、但沒有話語權的Mysee。

　　據悉，高燃在離開Mysee之后，不久又創(chuàng)立了狗仔網。值得回味的是，高燃曾經失敗并且放棄的B2C電子商務現在正如火如荼，投資人非常追捧；而伴隨著ku6網的海外間接上市，視頻網站也逐步找到了盈利的方式和資本退出的通道。[page]

　　炎黃健康傳媒（http://www.yhchm.com/）

　　案例特點：投資人與創(chuàng)業(yè)者的內亂

　　創(chuàng)業(yè)者的教訓：花錢的事誰都會，關鍵是掙錢

　　VC的教訓：投出去的錢，還是派人看著會比較容易控制點兒

　　風險投資在中國的最典型成功案例恐怕非2005年7月在美國納斯達克上市的分眾傳媒莫屬，一方面是公司從創(chuàng)立到上市只有短短的2年半，經歷幾輪投資之后，讓數十家賺得盆滿缽滿；其次，分眾傳媒掀起了國內戶外傳媒的創(chuàng)業(yè)、投資、并購的熱潮，引領了航煤傳媒、華視傳媒等公司海外上市的同時，也讓眾多投資人、創(chuàng)業(yè)者深陷其中——炎黃健康傳媒（下稱“炎黃傳媒”）無疑是后者。

　　2004年，炎黃傳媒創(chuàng)立；2006年9月，炎黃健康傳媒獲得軟銀賽富500萬美元的第一輪風險投資；2007年10月，炎黃傳媒獲得第二輪3500萬美元投資，投資機構包括蘭馨亞洲（Orchid Asia）、崇德基金（CRCI）、銀瑞達創(chuàng)業(yè)投資（Investor AB）、匯豐直接投資（HSBC）；2008年1月，分眾傳媒宣布將向炎黃健康傳媒投資500萬美元現金，同時還將旗下覆蓋中國國內31座城市所有醫(yī)院和藥品連鎖店的醫(yī)療保健聯播網的所有權轉讓給炎黃傳媒，分眾傳媒獲得炎黃傳媒20%的股份。

　　在成功獲得第二輪融資后，炎黃傳媒開始全國擴張和搶跑，收購了很多地方性的戶外媒體公司，甚至不惜以超過競爭對手以幾倍的價格搶奪資源。至2007年底，炎黃傳媒在全國36個城市共有液晶32800塊屏。2008年金融危機爆發(fā)，投資者開始要求被投資公司節(jié)流過冬，但炎黃傳媒的4000萬美元融資款已經在快速擴張的圈地中消耗一空。

　　2008年3月，公司CFO李曉東辭職，繼任者張偉未滿一月也離職，副總裁李藝也離職；5月左右，副總裁沈葉、人力資源總監(jiān)夏海濤等離職；6月，公司COO曹黎明、影視總監(jiān)李欣離職。除了管理層離職外，公司銷售骨干也先后離職或被辭退。這些直接導致公司更為嚴重的贏利危機。分眾傳媒在發(fā)現炎黃傳媒的贏利能力有問題、并且管理團隊不穩(wěn)定之后，停止了與炎黃傳媒的投資合作。

　　由于炎黃傳媒創(chuàng)始人趙松青與投資人之間有對賭協(xié)議，業(yè)績不佳導致對賭失敗后，她要降低在公司中的股份，但她拒不執(zhí)行協(xié)議。2008年10月，炎黃傳媒投資方與趙松青開始了一出相互彈劾的鬧劇。這個時候，正式金融危機對國內經濟影響最大的時候，而炎黃傳媒的內憂外患，導致收入也急劇下滑，人員從高峰期的上千人變成縮減成幾十人。

　　前幾年戶外媒體這個行業(yè)過度投資，導致出現太多泡沫，即便是行業(yè)龍頭老大和參照目標——分眾傳媒，市值已嚴重縮水。對于炎黃健康傳媒，你可以說她還活著，你也可以認為她已經死了。

　　真功夫餐飲（http://www.zkungfu.com/）

　　案例特點：創(chuàng)業(yè)者內亂——能共苦不能同甘

　　創(chuàng)業(yè)者的教訓：沒有永遠的兄弟，只有永遠的利益

　　VC的教訓：股權結構是否合理是判斷項目好壞的重要依據

　　麥當勞、肯德基在國內大受歡迎，中餐連鎖一直憤憤不平，不斷有人跳出來挑戰(zhàn)洋快餐。從十幾年前的“紅高粱”到現在很紅火的“真功夫”，“紅高粱”早已不知所蹤，“真功夫”似乎真的有點功夫，連鎖店面越來越多了。

　　跟公司名字一樣，2009年8月，“真功夫”的廣州總部爆發(fā)的一場真功夫表演，在投資界和創(chuàng)業(yè)界頗為轟動：共同創(chuàng)始人及公司大股東潘宇海委任其兄潘國良為“副總經理”，并派到總部辦公，但遭到“真功夫”實際控制人、董事長蔡達標的拒絕后，引發(fā)劇烈爭執(zhí)。

　　要理清“真功夫”的管理權矛盾，還得從頭說起。1994年，蔡達標和好友潘宇海在東莞長安鎮(zhèn)開了一間“168蒸品店”，后來逐漸走向全國連鎖，并于1997年更名為“雙種子”，最終更名為“真功夫”。真功夫的股權結構非常簡單，潘宇海占50%，蔡達標及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。2006年9月，蔡達標和潘敏峰協(xié)議離婚，潘敏峰放棄了自己的25%的股權換得子女的撫養(yǎng)權，這樣潘宇海與蔡達標兩人的股權也由此變成了50:50。

　　2007年“真功夫”引入了兩家風險投資基金：內資的中山聯動和外資的今日資本，共注入資金3億元，各占3%的股份。這樣，融資之后，“真功夫”的股權結構變成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事會共5席，構成為蔡達標、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。

　　引入風險投資之后，公司要謀求上市，那么打造一個現代化公司管理和治理結構的企業(yè)是當務之急。但蔡達標在建立現代企業(yè)制度的努力觸及另一股東潘宇海的利益，“真功夫”在蔡達標的主持下,推行去“家族化”的內部管理改革,以職業(yè)經理人替代原來的部分家族管理人員,先后有大批老員工離去。公司還先后從麥當勞、肯德基等餐飲企業(yè)共引進約20名中高層管理人員,占據了公司多數的要職，基本上都是由蔡總授職授權,潘宇海顯然已經被架空。

　　根據真功夫董事會章程，高層任免必須經過董事會表決，并有半數以上股東的確認才能生效。很顯然，蔡達標獲得了兩家風險投資方的支持，占到董事會五分之三的席位,基本上決定公司的重要決策。

　　盡管管理層的矛盾還沒有一個最終結果，“真功夫”的業(yè)務不斷發(fā)展，店面不斷增加，但創(chuàng)始人、大股東之間的矛盾一天沒有得到妥善解決，就有可能在某一天成為一個炸彈，引爆大家的共同利益。

　　“真功夫”投資人今日資本的徐新曾說國，三個人一起創(chuàng)業(yè),各占三分之一股份,這種模式95%肯定要失敗，她建議最好是一個大股東連同幾個相對小股東的合作模式。在“真功夫”的案例中，VC投資人暫時通過董事會結構確保蔡達標的實際控制權，但公司會最終成為那成功的5%嗎？我們拭目以待。