《環(huán)球企業(yè)家》：包凡的大交易術(shù)

　　包凡的大交易術(shù)

　　中國新一輪互聯(lián)網(wǎng)熱潮中的最成功獵手是怎樣煉成的？

　　文 《環(huán)球企業(yè)家》記者 徐冠群

　　從去年下半年開始，華興資本CEO包凡每天的日程都被每各種會議和談判填得滿滿當(dāng)當(dāng)，甚至有時出差去機(jī)場的路上也必須主持一個小型會議，為此他幾乎放棄了所酷愛的賽車運(yùn)動。

　　這是中國所有互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者的集體寫照，他們被上滿發(fā)條，卻又懷著極其興奮的心情來迎接這一切—自上一輪互聯(lián)網(wǎng)熱潮十年前破裂以來，伴隨以社交網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù)、微博為代表的新浪潮興起，一場資本盛宴正在卷土重來。以2010年9月搜房網(wǎng)登陸紐交所為起點(diǎn)，至今年5月人人、網(wǎng)秦、世紀(jì)佳緣、鳳凰新媒體的上市，資本與互聯(lián)網(wǎng)公司的集體狂歡達(dá)到新的高點(diǎn)。

　　如此種種，讓資本更加狂熱地?fù)肀Р⑼苿舆@一輪互聯(lián)網(wǎng)熱潮，動輒上億美金的單筆投資砸向創(chuàng)業(yè)公司。清科研究中心數(shù)據(jù)顯示，2011年第一季度，互聯(lián)網(wǎng)共產(chǎn)生投資案例45起，涉及金額6.93億美元，幾乎接近去年全年7.18億美元的互聯(lián)網(wǎng)投資總額。到了4月份，隨著大眾點(diǎn)評網(wǎng)1億美元和京東商城15億美元融資案的公布，2011年的互聯(lián)網(wǎng)投資熱度幾近沸點(diǎn)，即使那些助推這輪投資熱的業(yè)內(nèi)人士也不禁瞠目結(jié)舌。

　　這兩個超級交易的締造者，正是包凡。至少在過去的10個月里，包凡成為這輪比賽的最大贏家。幾乎每一個互聯(lián)網(wǎng)大交易都有其身影—其中既有京東、大眾點(diǎn)評網(wǎng)這樣過億美元的超級融資，也不乏當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、千橡互動、網(wǎng)秦這樣成功上市退出的公司。

　　在今年的前5個月，華興資本完成了21筆交易，總金額超過20億美元。這一成績是華興資本“最好年份”2010年全年交易額的兩倍。即使是包凡本人也應(yīng)該為此感到驚訝，要知道在金融危機(jī)后的2009年，他只促成了6項融資交易。彼時，他曾一度在網(wǎng)上消磨時光，其早期的創(chuàng)業(yè)伙伴也紛紛離他而去。

　　很容易把包凡的成功歸功于其行事風(fēng)格。這位光頭、小個子的F1狂熱愛好者，在業(yè)內(nèi)以直言不諱的坦誠和生猛風(fēng)格著稱。在被《環(huán)球企業(yè)家》問及有沒有過恐懼的感覺時，他很干脆的回答：沒有。即使在2008年，他在上海F1賽道上因剎車失靈以近300公里的時速撞上防撞墻時，也未曾膽怯。顯然，這種風(fēng)格遭遇大牛市，二者將發(fā)生不可思議的化學(xué)反應(yīng)。

　　正如在華爾街巨頭腳下成長起來的獨(dú)立投行Greenhill，以專司并購、私募交易聞名并獲利頗豐。對于包凡來說，如果不可能馬上建立起一家高盛，那么追隨Greenhill的道路也能博得一個遠(yuǎn)大的前程。

　　但包凡十分干脆地拒絕了外界的這一建議?！癎reenhill不會是華興的標(biāo)桿，我很少以一個公司作為標(biāo)桿，我們要做的事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他?！卑哺嬖V《環(huán)球企業(yè)家》，在他看來，美國投行已經(jīng)有100多年的發(fā)展歷史，后來者能夠做個精品投行就不錯了，但是中國投行競爭遠(yuǎn)不充分，未來一定會有世界級的大投行。

　　包凡的高調(diào)也引來一些批評—若對本輪互聯(lián)網(wǎng)浪潮品評功名，包凡既不是那些偉大公司的創(chuàng)業(yè)者，也不是這些公司幕后的投資者，其牽線搭橋的角色對互聯(lián)網(wǎng)格局并無實(shí)質(zhì)的推動性。

　　但問題在于，即使包凡所起的作用是工具化的，為什么是他而不是別人做到了這一點(diǎn)？更近一步而言，當(dāng)大交易成為習(xí)慣，它是否具備改變行業(yè)格局的潛力？《環(huán)球企業(yè)家》自2010年以來多次采訪包凡、他的合作伙伴和創(chuàng)業(yè)者，得出的答案并不如想象的那么簡單。

　　創(chuàng)投界的“Facebook”

　　當(dāng)一個創(chuàng)業(yè)者有融資意向，卻并不了解資本圈時，可以給包凡打電話。從他那里基本上可以獲知絕大部分投資人的情況，幾乎所有人他都認(rèn)識，所有風(fēng)格都熟悉，所有投資案他或多或少都有一些接觸。他樂于分享，且表達(dá)誠懇，也因此，他本人也是一個頗受歡迎的信息分享對象。某種程度上，他很像創(chuàng)投江湖里的Facebook，一個活的創(chuàng)投社交平臺。

　　任何與包凡打過交道的人都會很容易理解，為何他能夠扮演這種角色。包凡生于上海，行事風(fēng)格卻更像北方人的開放和豪爽；職業(yè)生涯始于華爾街，卻有著本土化的義氣和江湖氣。甚至他對合作對象也要求爽快、講義氣，他直言，不喜歡特別“雞賊”的公司，不喜歡過于斤斤計較的“矯情”。

　　包凡取得創(chuàng)業(yè)者信任的方法很簡單。其一，不要欺騙對方；其二，保持長期聯(lián)系，并提供建議；其三，信守承諾。“但凡做企業(yè)做到一定程度，一定是閱人無數(shù)的，不要試圖欺騙對方，而要營造長期的信任關(guān)系?！卑舱f。他促成的大交易中不乏這樣的例子。大眾點(diǎn)評網(wǎng)和迅雷都是接觸了三年，而他與京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東的交往也持續(xù)了四年。即便沒有現(xiàn)成的生意，他也會不時與創(chuàng)始人進(jìn)行交流，提供建議或幫助。

　　這樣的性格使他很容易交到一幫朋友。不要忽略其重要性—在市場爆發(fā)期，這些積累讓他能夠迅速捕捉到大筆交易，而熟悉的公司一旦有融資需求，也至少會把華興列入考慮的名單。

　　但這種性格在創(chuàng)投圈并不是獨(dú)一無二，不可替代。因此，將之作為包凡深厚人脈的全部原因失之簡單。事實(shí)上，包凡自己的解釋是，因?yàn)樗銐驅(qū)Ｗⅰ?/p>

　　相比于大多數(shù)新型投行逐漸偏向回報率更高的直接投資，或拓展業(yè)務(wù)范圍，如數(shù)據(jù)、會展等業(yè)務(wù)，包凡自2007年開始一直專注于私募融資?！拔也蛔鯥PO，也不做基金。”包凡說解釋，這樣定位的好處在于，華興資本無論與創(chuàng)業(yè)者還是投資者都是利益共同體—而那些過多關(guān)注直投業(yè)務(wù)或者擁有基金的投行，創(chuàng)業(yè)者是他們的要討價還價的“受資企業(yè)”，其他投資者則是需要防范的潛在競爭對手。而更進(jìn)一步而言，如此定位讓他對私募產(chǎn)品的理解，對私募客戶(創(chuàng)業(yè)者)、投資人的覆蓋上會更專業(yè)?；诖?，定位才是包凡豪爽性格之下，真正能夠取得投資者和創(chuàng)業(yè)者信任投票的根本。

　　現(xiàn)在看，包凡的這一戰(zhàn)略得到了回報，但他已不滿足于具體達(dá)成的交易數(shù)額，而是試圖重新定位私募“中間人”在資本市場的角色。

　　隨著私募金額越來越大，F(xiàn)acebook、Twitter這樣的硅谷明星已經(jīng)無需通過上市來募集資金—上市最重要的目的無非是融資和讓股東套現(xiàn)，現(xiàn)在私募可以給出與公眾市場同等的價格和估值，并讓股東套現(xiàn)退出，而公司卻無需公開商業(yè)和財務(wù)信息或承擔(dān)盈利壓力?！耙郧八侥际巧鲜泄嫉那把兀F(xiàn)在已經(jīng)表現(xiàn)出在企業(yè)發(fā)展一定階段中，替代公募的能力?！卑?#8202;說。

　　在國內(nèi)，包凡同樣感受到這種趨勢，2007年就已經(jīng)有單筆數(shù)千萬美元的融資、后期進(jìn)入的投資人愿意接受老股東套現(xiàn)。但直至京東商城最新一輪的15億美元融資，才讓這一趨勢在國內(nèi)真正浮現(xiàn)。

　　包凡早在4年前就認(rèn)定京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東會成事。在不斷的交流中，包凡給劉強(qiáng)東的建議是，京東最重要的事情是跑馬圈地，而且是短期內(nèi)應(yīng)該把規(guī)模和體量擴(kuò)大，把系統(tǒng)和規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，讓別人覺得無法競爭。但這種角度不適合去上市，因?yàn)槎唐跊]什么錢賺。如果在私募市場能夠融到同樣體量的錢，而劉強(qiáng)東本人又沒有套現(xiàn)需求，為什么要去上市？

　　京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東的確也并不急于上市，但2010年初的融資1.5億美元，已經(jīng)把估值推到了高點(diǎn)，要在私募市場拿到滿意的價格和資金數(shù)量并不容易。去年10月，劉曾對包凡說，你給我拿10億美元我就不上市。

　　華興一位副總在國外一次會議上與DST創(chuàng)始人尤里·米爾納(Yuri Milner)相識。當(dāng)尤里來到中國尋找下一個Facebook時，包凡帶他拜訪了20多家中國互聯(lián)網(wǎng)公司。但隨著包凡對尤里了解的深入，包凡認(rèn)為京東符合DST投資的全部要求：所在市場巨大、平臺型公司、在競爭對手中脫穎而出，更重要的，劉強(qiáng)東與尤里不急于要求上市的理念不謀而合。

　　在包凡引薦之下，尤里與劉強(qiáng)東正式接觸，不到三個月即宣布向京東投資5億美元，而該輪總計15億美元的融資成為互聯(lián)網(wǎng)單筆最大融資。

　　大眾點(diǎn)評網(wǎng)在包凡的建議下也選擇在私募市場融資，推遲上市。如果沒有Groupon團(tuán)購模式的迅速崛起，點(diǎn)評網(wǎng)已經(jīng)準(zhǔn)備IPO。包凡向點(diǎn)評網(wǎng)CEO張濤建議，如果按照原有軌跡上市，點(diǎn)評能夠成為中國的Yelp(美國的實(shí)時口碑網(wǎng)站，Google曾出資10億美元收購，被Yelp拒絕)，另一選擇是轉(zhuǎn)型Groupon+Foursquare(團(tuán)購與地理位置服務(wù)結(jié)合)的模式，前者成立兩年多市值已達(dá)60億美元，后者市值也超過10億美元，市場前景大小一目了然。最終問題變成，如果在私募市場給你融到上市同樣估值、同樣的錢，是否愿意延遲上市，賭一個更大的市場？4月26日，大眾點(diǎn)評網(wǎng)公布的1億美金的融資給出了答案。

　　為京東和大眾點(diǎn)評網(wǎng)所做的融資中，華興資本的角色已經(jīng)可以類比于承銷商幫助上市公司進(jìn)行IPO。

　　京東和大眾點(diǎn)評網(wǎng)的共同性—都需要短時間內(nèi)做大規(guī)模，打破細(xì)分市場的藩籬—這恰恰也是第二波互聯(lián)網(wǎng)浪潮里的社交網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù)、微博這三大領(lǐng)域里創(chuàng)業(yè)公司的共同點(diǎn)。這意味著，還將有大量的京東出現(xiàn)，他們有資本支持(規(guī)模擴(kuò)張)的需求，但卻無法公開資本市場短期利潤考核。顯然，他們都需要包凡帶來可堪公募價格的資金。

　　系統(tǒng)

　　華興資本非第一次經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)投資熱。從2007年到金融危機(jī)之前，阿里巴巴、完美時空成功上市推動互聯(lián)網(wǎng)投資有過一輪高潮。僅這一年，華興資本宣布了16個融資交易，業(yè)務(wù)增長3倍以上。

　　對比這兩次投資熱潮，華興資本合伙人之一杜永波向《環(huán)球企業(yè)家》表示，除了金額更高，更重要的不同在于，2007年的小高潮得益于整體市場的增長?！皷|拉一塊西拉一塊做了不少案子，”杜永波坦言，“那時候有很多偶然因素在?！钡F(xiàn)在局面則更多體現(xiàn)了戰(zhàn)略的作用，即華興自覺地獵取更大的交易。

　　從2009年開始，包凡引進(jìn)一套體系用來篩選優(yōu)質(zhì)的客戶，他的核心目的是，在一段時間內(nèi)公司的資源有限，要把有限的精力和資源放在能夠長期合作的客戶上。

　　例如電子商務(wù)、在線游戲等每一個細(xì)分行業(yè)，包凡每年只給20至30個名額讓相應(yīng)的團(tuán)隊去覆蓋，2、3個人的小團(tuán)隊要求一年能覆蓋10個公司。這大大低于一般投行覆蓋的企業(yè)數(shù)量。這意味著團(tuán)隊必須從大量的新老公司中進(jìn)行篩選和判斷，來盡量保證覆蓋到優(yōu)質(zhì)公司。

　　這種做減法的思路來自于包凡在金融危機(jī)時所接受的教訓(xùn)。金融危機(jī)前，華興正處在狂飆猛進(jìn)的上升期，公司從2006年的十幾人，增加到80多人，也試圖覆蓋更多的行業(yè)，趁勢擴(kuò)張。在上海也租了很大的辦公室。

　　金融危機(jī)中投資人明顯捂緊了口袋，一些按計劃即將完結(jié)的融資也被推遲。作為融資顧問，包凡自己看到過不少公司，在拿到大筆融資后，開始瘋狂擴(kuò)張，當(dāng)時的華興并沒有比這些公司更清醒。融資本來就具有極強(qiáng)的周期性，盲目擴(kuò)張更加劇了低谷期的風(fēng)險。2008年，華興除了將人數(shù)從80多人減少到60人左右，早期創(chuàng)業(yè)伙伴的分道揚(yáng)鑣，一度讓他陷入“眾叛親離”。

　　危機(jī)讓包凡重新思考公司的未來。其后的華興資本變得更加專注和挑剔。

　　一方面，包凡開始提醒自己有所為有所不為，放棄了進(jìn)入不熟悉領(lǐng)域的想法，確定了要在私募領(lǐng)域里做得更深的戰(zhàn)略，不僅要覆蓋業(yè)已成功的企業(yè)家—過去，華興的客戶大部分是與包凡生于同一年代的創(chuàng)業(yè)者，現(xiàn)在也正在往下看下一代的企業(yè)家在哪里。另一方面，包凡堅定了要選擇優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)業(yè)公司，與之長期合作。哪怕短期內(nèi)沒有合作機(jī)會，也會爭取長遠(yuǎn)合作的機(jī)會。同時減少質(zhì)量一般、短期能夠獲益的投機(jī)項 目。

　　在一些投資人看來，華興經(jīng)手的案子，公司質(zhì)量很好，但價格比較貴。華興會給投資人灌輸?shù)挠^點(diǎn)是，所有回報大的公司都是因?yàn)橥顿Y了一家好公司，而不是投資的時候撿了一個便宜。杜永波說：“例如百度這樣的公司，即使融資時給的價格比別人貴，但企業(yè)成長這么好，何須在乎當(dāng)時小小的差別。”

　　這意味著在如今市場大好時要放棄很多眼前的利益。經(jīng)常有公司找到包凡，有些案子接下來肯定能夠帶來收益。杜永波承認(rèn)，“要抵制住誘惑還是很難”。一方面從經(jīng)濟(jì)利益而言，能夠做的案子總是想接下，而且的確可以預(yù)見有些案子收益可觀；另一方面也常會涉及到方方面面的人情，例如好朋友或投資人介紹過來的案子。現(xiàn)在，華興資本平均每接下一個案子的同時，就意味著拒絕十個。

　　堅持優(yōu)質(zhì)路線能夠增加在投資人心目中的信用—如果推薦的案子只是忽悠投資人掏錢，而公司質(zhì)量不好，會影響作為中間人的信譽(yù)。更進(jìn)一步而言，只做少量如京東這樣的優(yōu)質(zhì)公司，也讓華興最大限度地超越了簡單的“中間人”角色。

　　對于包凡而言，判斷優(yōu)質(zhì)公司的標(biāo)準(zhǔn)足夠簡單。首先，市場足夠大，再優(yōu)秀的公司在一個小的市場中發(fā)展前景有限，所以需要“下注于賽道”；其次，挑選現(xiàn)有市場的佼佼者，或是具有顛覆性商業(yè)模式的公司，簡單說來，就是市場的前幾名，和未來有希望進(jìn)入前列的公司。

　　包凡堅信巧婦難為無米之炊，項目做得好前提是本身有個好公司。在華興有40多人每天泡在行業(yè)當(dāng)中，研究和尋找優(yōu)質(zhì)的團(tuán)隊，并與他們保持頻密的聯(lián)系，哪怕短期看不到合作的可能。

　　另一方面，這些人也會花費(fèi)大量的精力弄清楚企業(yè)的需求和風(fēng)格，精準(zhǔn)地知道什么項目適合什么樣的投資人。當(dāng)企業(yè)需要融資時，不是簡單給提供二三十個投資人供挑選，而是綜合投資人的性格和風(fēng)格、某個階段的投資偏好來推薦。大部分近幾年完結(jié)的項目中，華興推薦的投資人在十個以內(nèi)，有的兩三個就能夠做成交易。

　　外界看來，華興的案子執(zhí)行速度快、成功率高，“這是表象，根本上是對項目的質(zhì)量控制和對投資人的深刻理解，就像互聯(lián)網(wǎng)廣告一樣，不能每天到新浪門戶做廣告，要精準(zhǔn)?！卑舱f。

　　精準(zhǔn)是包凡思維邏輯中的重要一條。他曾在微博上提起一個細(xì)節(jié)，在摩根士丹利剛?cè)胄袝r，會拿尺子量PPT左右的邊距是否對稱?！斑@是很‘腦殘’的做法，但是背后代表的是專業(yè)精神?！卑舱f。

　　同樣以PPT為例，華興在做PPT上會花去很多時間，從字體、字號、表格都有嚴(yán)格規(guī)定，數(shù)字上的任何錯誤都會直接影響到業(yè)績考評。包凡甚至?xí)o公司發(fā)郵件，指出PPT上的錯誤?！昂帽嚷殬I(yè)賽車手，穿著打扮、行為舉止，到了賽場之后一眼看去就和普通人是不一樣的。你要做業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人，就要跟別人不一樣，久而久之你就是最優(yōu)秀的?！卑舱f。

　　但包凡也有看走眼的時候。包凡認(rèn)為最大的判斷錯誤是沒有選擇優(yōu)酷。2006至2008年間，YouTube在美國流行起來，國內(nèi)的視頻分享網(wǎng)站迎來投資熱潮，在排名靠前的視頻網(wǎng)站中，優(yōu)酷是唯一沒有跟華興合作的一家。包凡反思，當(dāng)時對市場的判斷的確有問題，那時候覺得技術(shù)和產(chǎn)品是更重要的，但現(xiàn)在看來，團(tuán)隊對大局的把握、資源整合能力和媒體運(yùn)作能力更加重要。

　　“我以后肯定會跟他做一個事情，未來6至12個月內(nèi)一定做成一個事?！闭f這話時，包凡將手中的水杯往桌上一頓。上一次包凡有“一定要與他做一件事”的想法是他認(rèn)識劉強(qiáng)東不久。

　　復(fù)盤華興資本的大交易之路，包凡很是感激2009年低迷期的反思，這讓他比以前更加理性。最直觀的改變是他的脾氣。包凡毫不諱言，以前他會經(jīng)常因一些小事暴怒。在氣頭上，他曾言辭激烈地讓犯錯的員工離職，而沒有考慮員工的錯誤是否足以讓他離開。也曾經(jīng)在與競爭對手交手時，不計后果地兇狠殺價，無暇顧及對未來收費(fèi)體系造成負(fù)面影響。

　　每次發(fā)脾氣包凡都會后悔，回過來想也沒有必要。而且他發(fā)現(xiàn)情緒不穩(wěn)定時，往往會做出錯誤的決策。屢次吃虧過后，包凡要求自己一定不在脾氣不好的時候做任何重大決策。

　　從那時的經(jīng)驗(yàn)來看當(dāng)下，他認(rèn)為這一輪資本的瘋狂程度比2007年更甚?！皯?yīng)該說我們沒有被眼前的勝利沖昏頭腦?！卑舱f：“但有一些競爭對手在復(fù)制我們當(dāng)時的錯誤?！?/p>

　　過去一年半當(dāng)中，華興資本人數(shù)基本控制在60多人?，F(xiàn)在包凡也在招募員工，但“我們只要一流的人才，當(dāng)一個公司開始進(jìn)二流人才的時候，接下來就會進(jìn)三流人才。如果招不到一流的，我寧愿把速度放慢?！?/p>

　　今年4月份，在每個季度一次的合伙人會上，華興資本四個合伙人談?wù)摰脑掝}之一是，假設(shè)在未來三到六個月市場發(fā)生變化，他們應(yīng)該提前準(zhǔn)備什么，作出何種調(diào)整。有人相對樂觀，但包凡認(rèn)為越是在風(fēng)頭浪尖，越要考慮風(fēng)險。他判斷今年下半年市場一定沒有上半年這么樂觀，公眾市場的上市窗口逐漸關(guān)閉，影響到華興服務(wù)的私募市場只是時間問題。

　　杜永波透露，華興已經(jīng)開始向客戶和投資人傳達(dá)對市場的判斷，并調(diào)整正在執(zhí)行的案子。例如在融資的時間點(diǎn)上配合，會建議客戶把時間安排得更加緊湊，不要糾結(jié)于估值一點(diǎn)點(diǎn)的差別，而要整體來衡量。樂觀來看，在互聯(lián)網(wǎng)資本攀上頂峰之前，包凡開始即將到來的調(diào)整做出必要準(zhǔn)備。