優(yōu)衣庫的成長秘密

　　文：劉長江 來源：《東方企業(yè)家》

　　13天，陶圣葉一直就這樣坐在電腦前，他一遍遍地點擊鼠標右鍵，在下拉菜單中選擇“刷新”，看著數(shù)字不停地上漲，10萬、20萬、100萬，直到電腦因為不停地刷新而死機。真是執(zhí)著啊。當然執(zhí)著的不是陶圣葉一個人，從北京到杭州，從廣州到深圳幾乎中國所有的一線城市，有133萬人，陷入這種集體的瘋狂當中。吸引他們的是，4個月前優(yōu)衣庫和人人網(wǎng)聯(lián)手舉辦的Lucky Line網(wǎng)上排隊活動。根據(jù)活動規(guī)則，網(wǎng)友只要在優(yōu)衣庫網(wǎng)站Uniqlo店鋪虛擬排隊購物，即有機會獲得iPhone4、iPad、旅游券、特別版紀念T恤、9折優(yōu)惠券等等。

　　這已經(jīng)不是那些潮男潮女們第一次為優(yōu)衣庫而著迷了。當你離開你的電腦桌，去北京西單大悅城三里屯，再去上海南京西路逛逛，你就知道，類似的瘋狂事件每天都在上演。穿過擁擠的人群，他們的采購路線常常是這樣的，逛完一樓的ZARA，到對面二層的H&M遛一圈，然后直接上三層購買優(yōu)衣庫。

　　秘密在哪里？在櫥窗之后，即便是一件普通的T恤，優(yōu)衣庫都會有300種花色不同的產(chǎn)品，它們大都出自現(xiàn)代藝術大師Keith Haring之手。通常，這樣一款T恤要29元。更重要的是，優(yōu)衣庫的衣服可以百搭，很多基本款被眾多高端時尚雜志大幅推薦，那些幾百元的單品甚至被配在LV、香奈兒外套的里面。

　　Jil Sander，曾供職于PRADA的“極簡女王”，也不惜丟下自己的 “小狗”( Jil Sander將自己心愛的品牌Vukmirovic稱為“小狗”)加入他的設計師隊伍。“她的服裝是最好的，一件Jil Sander的服裝可以讓你穿上十年，然后再將它留給你的女兒?！睍r尚設計界曾這樣評價Jil Sander?，F(xiàn)在，她是優(yōu)衣庫的創(chuàng)意總監(jiān)，她希望她設計出來的衣服再獲此評價。

　　所有的這一切都因為一位來自日本小鎮(zhèn)，61歲的高齡“潮男”。這個人身形不高，稱自己是“裁衣人”。他戴黑框眼鏡，穿著自己出品的西裝，全身加起來不到400元，而且走路飛快，隨行的工作人員得一路小跑才能跟上。采訪過他的媒體說，這個人對巴黎、倫敦、紐約最新的潮流資訊了如指掌，能判斷出下一季的流行趨勢。他能用一件簡單的夾克或內(nèi)衣掀起時尚熱潮，并在世界各地制造出優(yōu)衣庫風潮；即使最普通的T恤，他也可以將其打造成每一季最值得期待、每個人都能買得起的藝術收藏品。在過去的20年中，他將服裝超市開在了愛馬仕、香奈兒的對面；他實現(xiàn)了著裝的平等主義。

　　這個人是柳井正，日本服裝品牌優(yōu)衣庫的創(chuàng)辦人，是《福布斯》雜志公布的連續(xù)兩年的日本首富，身家92億美元，亦是馬云(專欄)眼中集 “創(chuàng)新”、“智慧”、“勇氣”于一身的人。“我最佩服的企業(yè)家有兩位，即星巴克創(chuàng)辦人舒爾茨和柳井正?！瘪R云如是說。

　　從上海的直線飛行1000公里，關于他的故事，就從那里開始。

　　起點

　　東京的一個早晨，穿過圓拱形玻璃幕墻，從哪一層都能看到外面的芳草地，而透過鑲著玻璃的頂棚，室內(nèi)灑滿陽光。在這里可以春天看櫻花、秋天賞楓葉，這是東京中城——68900平方米城市綜合體，全球建筑師都想造訪的東京地標。日本前首富孫正義和他的公司軟銀在這座大樓里辦公，他們西裝革履。柳井和優(yōu)衣庫的員工與他們是不同世界的人，身著圓領衫或休閑襯衫，搭配一條燈芯絨褲，在沒有隔斷的大開間工作。

　　每天，柳井正從此俯瞰窗外的世界。而來到這里，柳井正用了整整21年。

　　一切還是從1984年6月2日的早上開始吧。那天，在廣島市中心區(qū)的主要商業(yè)街的小巷里，一個叫袋町的地方，一家名為“UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”( 字面意思為“獨特的服裝倉庫”)的休閑服零售店開張了。

　　這家店與眾不同，它定位的人群為十幾歲年輕人，而且只售出物美價廉的休閑服飾。更主要的是它借鑒美國校園倉儲式銷售CD的模式，以倉儲式賣場及自助購物的方式銷售服裝。由于價格低廉和選擇豐富，“顧客可以像逛書攤買雜志一樣”，不受打擾，輕松方便地購買衣服。在梅雨季節(jié)，到這里購物成為日本小鎮(zhèn)的新鮮事，連久違的陽光都耐不住寂寞，出來捧場。

　　獨特的定位和激動人心的廣告語，讓店門口一大早就排起了長隊。隨著時間的推移，蜂擁而至的人群讓人產(chǎn)生恐懼。為了防止店堂內(nèi)出現(xiàn)混亂，工作人員甚至幾次限制入店人數(shù)。這種瘋狂的狀態(tài)一直持續(xù)到第二天。許多年后，柳井正這樣回憶說：“當?shù)氐碾娕_報道了開店第一天的擁擠狀況。也許是過于緊張，我在接受采訪時，對著話筒竟說出了這樣的一句話：”真對不起，現(xiàn)在排隊的客人都可能進不了店，請大家千萬別再趕來了?！蚁胛业倪@個講話，應該是前所未聞的?！?/p>

　　這就是“優(yōu)衣庫”事業(yè)的起點。

　　柳井正說，成就這一起點的是他的父親?！拔乙恢闭J為自己是不適應這樣的生活的。但是我竟然繼承了父親的西服店，后來又將其發(fā)展成現(xiàn)今的優(yōu)衣庫，這一路走來，總覺得自己與父親的人生軌跡之間，有些不可思議的因緣聯(lián)系。”柳井正在其自傳《九敗一勝》一書中寫道。

　　1949年，柳井正出生于山口縣的一個“服裝世家”，父親是個舊式商人，他為人敦厚、重情義。由于家中還有一個姐姐和兩個妹妹，這意味，作為獨子，他很早就要承接父親的事業(yè)。在柳井正的記憶中，父親留給自己的好像總是訓斥。

　　這造成柳井正叛逆的性格。從1967年到1984年，在長達17年的時間里柳井正是個出了名的“壞孩子”，和同時代的“團塊世代”們一樣，他被西方的HIP-HOP、甲殼蟲等搖滾流行文化所裹挾，整日沉湎于看電影、打彈子房、麻將店里。在臨近大學畢業(yè)時，他想得最多的是“能夠不工作最好”。當然在此期間，在父親的“威逼利誘”下，他也從事過很多的工種。比如硬著頭皮進了父親推薦的佳世客超市，被調(diào)到服裝商場做店員等等，而那只是應付而已。

　　由于父親忙于自己的土建公司，他決定把男士服裝店交給柳井正負責。

　　彼時，“小郡商事”已從1963年的個體商店發(fā)展成為擁有男士服裝和銷售休閑服VAN的兩家門店，注冊資金600萬日元的“小郡商事株式會社”，銷售額也已經(jīng)達到一億日元。

　　這一信任的決定讓柳井正開始重新思考自己人生。他開始像其他店員一樣，學著陳列商品、整理庫存、算賬。就像所有的新手一樣，他遇到了這樣或者那樣的問題。隨著對公司的了解越來越深，他發(fā)現(xiàn)了其中的經(jīng)營問題——公司效率低下、資金周轉(zhuǎn)慢。柳井正決定對這些痼疾進行改革時，問題出現(xiàn)了，6個人的公司走了5個人。

　　“即便是像店長這樣的老員工提出辭職的時候，父親也沒有責怪我一句話。相反，有一天，父親把公司的重要賬本和公章交給了我?！绷f，從此之后，他明白了，公司的接力棒已經(jīng)到了他的手上，他一定要竭盡全力把公司辦好。

　　創(chuàng)業(yè)的過程總是曲折而艱難的，柳井正也不例外。

　　20世紀80年代，日本的服裝零售業(yè)正處于成立郊外店鋪的轉(zhuǎn)型時期，一些專賣海外商品的店鋪在日本的郊區(qū)如雨后春筍般出現(xiàn)。捕捉到這一趨勢，柳井正開始嘗試在下關、小倉、小田野、廣島這樣的地方開分店，甚至也試著開了幾家專賣女性服裝的店面。

　　但是效果并不好。許多門店是開了又關，關了又開。失敗的經(jīng)歷有一個好處，柳井正慢慢地發(fā)現(xiàn)，盡管門店慘淡經(jīng)營，但是休閑服很好賣，自助式服務可能會讓消費者更舒服。柳井正想，為什么不開一家提供低廉休閑服的自助服裝店呢？沒多久，柳井正認為時機已經(jīng)成熟了。

　　正像本段開頭所說的，第一家門店的成功終于讓柳井正走出陰霾，他也因此找到了感覺。優(yōu)衣庫快速崛起，在最初拓展的前三年，柳井正就開設了22 家門店。1991年，公司名稱由小郡商事改為“Fast Retailing”，中文譯為“迅銷”。到了1994年7月，公司在廣島證券交易所上市時，優(yōu)衣庫的門店已經(jīng)到了100家。

　　1999年，在柳井正50歲生日那一天，父親去世。在葬禮上，他對親戚朋友說：“父親是我一生中最大的競爭對手?！彼谝淮卧诒娙嗣媲昂窟罂?，像一個孩子。

　　復制GAP

　　從一個生意人到一個企業(yè)家，這是老柳井一直沒有完成的轉(zhuǎn)變。當柳井正決定接過父親給自己的那枚公章，這種使命的傳遞就已經(jīng)開始。事實上，柳井正也壓根就沒打算成為一個循規(guī)蹈矩的生意人，他想成為一個顛覆者。

　　眾所周知，傳統(tǒng)的服裝零售店通常是在制衣店和批發(fā)商下單的商品中進行選貨和進貨，并采用代銷的方式。這種商業(yè)模式的好處是，零售店風險小，衣服賣不好可以退回供應商。但是也有一個缺陷，零售商沒有自由定價空間，商品的毛利率低，由于生產(chǎn)不在自己手中，缺乏一貫性，質(zhì)量也不好控制。這也是柳井正為什么在創(chuàng)業(yè)的頭十年里，一直在擴張，卻一直總在缺錢，為什么總是面臨這樣或那樣質(zhì)量問題的原因。

　　誠然，隨著優(yōu)衣庫門店的增加，其對廠家議價能力大為增強，柳井正可以順勢進入產(chǎn)業(yè)鏈的上游，比如委托廠家開發(fā)自己的商品，買斷式生產(chǎn)，提高利潤率，但是由于制衣廠在海外，風險巨大，一旦在商品企劃和下單上看走了眼，損失將是致命的。

　　此時，經(jīng)歷80年代的經(jīng)濟大發(fā)展，日本的中產(chǎn)階層已經(jīng)占據(jù)社會主流，相對穩(wěn)定及成熟，他們也開始追求自然和舒適的穿著。美國GAP公司正是在這個時候進入日本市場。 GAP創(chuàng)辦于1969年，它自己設計產(chǎn)品，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)派人去現(xiàn)場進行跟蹤管理，無論是款式還是品質(zhì)都得到保證，價廉物美的產(chǎn)品從而成為可能，強大的終端采集、物流配送，讓GAP快速調(diào)整設計、生產(chǎn)，快速更新。這對優(yōu)衣庫造成了巨大的沖擊。

　　一次與“佐丹奴”的創(chuàng)始人、GAP中國黎智英的交談，讓柳井正燃起二次創(chuàng)業(yè)的熊熊烈火，他決定將優(yōu)衣庫向快時尚進行轉(zhuǎn)型，理想中生產(chǎn)鏈條模式也由此開始逐漸成型。那就是：在紐約，收集時尚信息并進行商品企劃，由大阪的商品設計事務所及山口的公司總部進行新商品的具體設計，然后委托中國等海外工廠進行加工生產(chǎn)。

　　但是復制之路依然充滿曲折。

　　1994年12月，“印象紐約公司”成立。第二年秋，由其打造的商品全線投入市場。讓柳井正沒想到的是，由于設計、企劃、生產(chǎn)分割三地，導致溝通出現(xiàn)了問題，市場不接受他們推出的色彩不夠鮮艷的單色調(diào)款式，該系列產(chǎn)品在日本全軍覆沒。

　　在總結(jié)教訓時，柳井正發(fā)現(xiàn)，要成為一個快時尚品牌，建立一個能夠快速反應的溝通制度和信息反饋機制非常重要。優(yōu)衣庫必須對組織體系、流程以及會議制度進行全面的改革?！澳菚r，我每天都想改變組織構(gòu)架，如果沒有超乎尋常的速度去決策，去執(zhí)行，最終只能是癡人說夢?！绷缡钦f。

　　于是在此后的4年里，人們看到“獨裁式”、習慣于發(fā)號施令式的單通道管理模式被拋棄了?！安话焉玳L的話當圣旨”成為優(yōu)衣庫的新信條。會議從頭至尾，再也不是柳井正一個人發(fā)言，他開始賦予門店及下屬決策大權。最先進的IT技術和POS終端采集技術被引進來了。優(yōu)衣庫開始向互聯(lián)網(wǎng)組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型。

　　這種改革是有效的。設計、商品企劃、生產(chǎn)、物流之間的溝通再也沒有障礙。搖粒絨(Fleece)成衣就是這種密切合作的結(jié)果。搖粒絨即聚酯纖維兩面起毛彩色布料。1998 年10月，優(yōu)衣庫推出了搖粒絨(Fleece)成衣，這一面料輕且保暖，并且具有速干性，關鍵是價格僅需1990日元，對應日本工薪族平均日薪約1.5萬日元，物美價廉。那一年，這項商品一下子賣出了200萬件，第二年賣出850萬件，2000年賣出了2600萬件，成為一種文化現(xiàn)象。

　　到了1999年，優(yōu)衣庫銷售出了3億件服裝，對應日本的1.3億人口，不分男女老幼人均消費超過兩件?！陡２妓埂?000年度富豪榜，柳井正的身價也躍升至60億美元。

　　“百搭”制勝

　　迅速增長的銷量似乎印證了柳井正鼓吹的“優(yōu)衣庫就是日本的國民服”，但是物美價廉雖然創(chuàng)造了銷售，但是人們隨之對品牌有了不那么積極的定位。

　　“我們得知，有的消費者為了不讓人知道衣服是從優(yōu)衣庫買來的，特意把它的商標剪掉?！绷f。在越來越強調(diào)個性的時代，誰也不希望自己的衣服和別人撞衫。2002年后，優(yōu)衣庫開始進入停滯期，銷售不升反降，此后是徘徊。他意識到，服飾市場正在發(fā)生結(jié)構(gòu)性的變化。

　　2008年，快時尚品牌公布的財報證明了這種悄然發(fā)生的變化。那一年8月12日，ZARA的母公司西班牙Inditex集團發(fā)布了第一季度財報，期間ZARA實現(xiàn)22.2億歐元的銷售額，比上個季度增長了9%；其全球范圍內(nèi)的競爭對手、銷售額已經(jīng)連跌4年的GAP這次又下降了10個百分點，為21.7億歐元。多款少量的ZARA打敗了少款多量的GAP，快時尚產(chǎn)業(yè)發(fā)生了裂變。

　　流行時裝品牌一年推出的產(chǎn)品款式是2000到4000款，對于像GAP和優(yōu)衣庫這樣注重基本款設計的品牌來說，這個數(shù)字可能更小。而ZARA每年要推出1萬多款新產(chǎn)品，這些新產(chǎn)品是從它的設計團隊每年超過4萬款的設計中選出來的。龐大的新款數(shù)量，是為了迎合更短的產(chǎn)品生命周期。

　　作為模仿GAP的優(yōu)衣庫，如何與ZARA差異化競爭，成為擺在柳井正面前的最大問題。此時，隨著擴張的深入，優(yōu)衣庫在全球的門店數(shù)已經(jīng)達到了848家，銷售額也因此攀升。

　　經(jīng)過一段時間調(diào)整后，柳井正選擇將優(yōu)衣庫定位為服裝的零配件商，即從原來強調(diào)銷售所有人都能穿的服裝產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為側(cè)重產(chǎn)品的“百搭”(優(yōu)衣庫適合搭配所有品牌)，目標瞄準并不是那么緊跟時尚潮流的城市中產(chǎn)階層，突出輕松購買、性價比高、容易搭配的特色。這讓優(yōu)衣庫重新找到自己的特色。

　　2009年《福布斯》亞洲版公布 了“日本富豪40人”，他因個人資產(chǎn)增加了14億美元，從而以61億美元的身價成為日本新首富?，F(xiàn)在，柳井正的下一個目標是成為“世界第一”，真正的“快時尚之王”。