潮汕民營企業(yè)致命傷之十：核心團隊建設不科學

　　文/彭達生

　　點評

　　企業(yè)的正常運作乃至高速發(fā)展需要的是它的核心團隊，核心團隊建立起來了，人才斷層、人才流失的問題也就隨之解決，這樣，企業(yè)在核心團隊的帶領下才能步步前進！

　　怎樣才能建設一支高效的、有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團隊，筆者認為必須具備以下幾方面的條件：

　　一、企業(yè)的管理體系規(guī)范化，即組織架構(gòu)設置科學、崗位責任清晰、規(guī)章制度完整、業(yè)務流程和作業(yè)表單系統(tǒng)標準；

　　二、科學合理的薪資福利系統(tǒng)，該體系一定要建立在真實歷史數(shù)據(jù)的基礎上；

　　三、強有力的財務管理系統(tǒng)，因為它是企業(yè)的數(shù)據(jù)中心，而數(shù)據(jù)是建立薪資福利系統(tǒng)的基礎；

　　四、較為健全的人力資源管理系統(tǒng)，包括培訓、人才儲備制度的建立等。

　　前言

　　在企業(yè)里，建立規(guī)范化的管理體系，需要依靠一支強有力的核心團隊來完成；制定的制度和流程是否能夠落實到位，同樣需要一支強有力的核心團隊來執(zhí)行。而核心團隊是靠人才組成的。但是，在潮汕民企中人才斷層、人才流失是一大致命傷，有不少企業(yè)希望通過建設企業(yè)的核心團隊來吸引人才、留住人才，然而在潮汕民企里，這方面的建設存在很多誤區(qū)，顯得很不科學……

　　(一)

　　汕頭唯我獨有內(nèi)衣公司建廠22年，是粵東地區(qū)內(nèi)衣行業(yè)的龍頭老大。之所以能成為“老大”，主要在其有“兩獨”：一獨是其設備的更新?lián)Q代是別的企業(yè)無法企及的，舉個例子，當絕大部分廠家還在爭奪有縫內(nèi)衣市場時，它已率先從意大利進口了無縫內(nèi)衣針織機(所謂無縫，即一件內(nèi)衫或內(nèi)褲是通過無縫針織機紡織而成，沒有縫的)，建立了自己的紡織車間，織出了自己的無縫布，并交給裁床車間、縫紉車間、后道車間進行制造，形成了一條龍生產(chǎn)；二獨是其研發(fā)部門的前瞻性，一般都在今年設計好明年的款式，季節(jié)一到，第一時間推出，搶占市場，賣第一手價格。服裝市場的特點是，購買者以穿上別人沒有的新款式為榮，盡管價格會高，但滿足了獵奇心。等到跟風者一涌而上時，唯我獨有內(nèi)衣公司早已賺得盆豐缽滿了。

　　從上面的“兩獨”可以看出，汕頭唯我獨有內(nèi)衣公司的優(yōu)勢在于其具有技術(shù)創(chuàng)新意識，比如設備的更新?lián)Q代，同時還具有超前的研發(fā)策略，最關鍵還在于它具有其他企業(yè)所沒有的研發(fā)人才優(yōu)勢。照理說，唯我獨有內(nèi)衣公司應該是“芝麻開花節(jié)節(jié)高”了。然而唯我獨有內(nèi)衣公司的老板卻憂心忡忡地向筆者談起了企業(yè)存在的管理問題，概括起來大致有以下幾個方面：

　　一、產(chǎn)值近幾年來一直徘徊在以前的水平，甚至略有下降。而近幾年隨著原材料不斷上漲和工資福利不斷增長，帶來各種成本上升的情況下，企業(yè)利潤率下降了，利潤減少了。根源在哪里？老板說認為，在出現(xiàn)強勁的企業(yè)競爭對手并大有超越之勢的情況下，公司的管理層以及大多數(shù)人卻仍沉醉于歷史的如日中天喜悅之中，每個階段的工作總結(jié)，總是成績談得多，問題談得少，提及的問題僅是一些雞毛蒜皮的小事，深層次的問題沒有觸及，從上到下存在一種“報喜不報憂”的現(xiàn)象；

　　二、工作效率低下，很多人安于現(xiàn)狀，悠閑混日子。舉個典型例子，有的人一天8小時的工作是這樣安排的：1個小時喝“功夫茶”，2個小時上“網(wǎng)上電影院”，2個小時“種菜”，玩累了才干點業(yè)務。而一旦有任務要趕進度時，大家都“以手頭工作很多，安排不下去”作為推托，領導只能找聽話一點的人去干。一句話，干多干少一個樣，吃大鍋飯現(xiàn)象嚴重，極大地挫傷了追求上進者的積極性。

　　三、最讓人擔心的是，老板舍得支付高薪挖人和留人，但總感覺到?jīng)]有留住核心人物的心，整個核心缺乏團隊精神，沒有主人翁精神，沒有緊迫感。盡管公司一直在努力地建設核心團隊，但總沒有達到意想的效果，沒有形成核心競爭力，整支團隊顯得越來越?jīng)]有凝聚力跟戰(zhàn)斗力。導致老板對企業(yè)的經(jīng)營管理放心不下，不敢放手。

　　(二)

　　于是，在汕頭唯我獨有內(nèi)衣公司老板的邀請下，筆者帶領鴻雁達企業(yè)管理咨詢公司專家團進入企業(yè)，項目目的是打造企業(yè)規(guī)范化管理體系和薪酬分配系統(tǒng)。專家團對汕頭唯我獨有內(nèi)衣公司進行調(diào)研后，診斷大致如下：

　　第一，雖然該企業(yè)規(guī)范化管理體系還沒有真正建立起來，但重視管理的意識較其他企業(yè)超前，目前公司已基本從典型的潮汕民企普遍存在的家族式管理模式轉(zhuǎn)型為公司化管理模式，具體表現(xiàn)在：1、整個管理層除了個別部門的負責人是家庭成員外，大部分管理人員都是職業(yè)經(jīng)理人；2、公司已制定有一整套較成型的規(guī)章制度和業(yè)務流程，表單系統(tǒng)總的來說是可行的；3、公司正在實行一套由廣州某管理咨詢公司提供的績效考核制度。

　　第二，該企業(yè)雖然清楚核心團隊對于企業(yè)發(fā)展的重要性，并在不斷地建設著自己的核心團隊，但因為存在一些誤區(qū)，導致其建設不科學，具體表現(xiàn)在：

　　1、在規(guī)范化管理體系沒有真正建立起來之前，就在公司推行部門經(jīng)理績效考核制度，其目的雖然是為了調(diào)動核心團隊的積極性，但效果不明顯，還帶來一些負面效應，舉個例子：

　　部門經(jīng)理績效考核制度其中有這一規(guī)定：生產(chǎn)部每月如能提前完成公司下達的生產(chǎn)任務，每提前一天并進行機器保養(yǎng)時，給予生產(chǎn)經(jīng)理、計劃經(jīng)理、物控經(jīng)理、各車間主任多少的績效獎金，提前越多天累進增加越多。然而自該規(guī)定實施以來，能拿到績效獎金的月份微乎其微。久而久之，生產(chǎn)部的經(jīng)理、主任們都對這一制度持不信任態(tài)度，認為這是公司畫在天上的一個餡餅，是可望不可及的。這樣帶來的后果是，積極性沒有調(diào)動起來，反而降低了公司制度的嚴肅性。

　　為什么達不到預期的效果呢？主要原因是，公司的崗位職責規(guī)定中對各個職位的職責定義非常模糊：如，生產(chǎn)計劃究竟由誰進行制訂？生產(chǎn)現(xiàn)場管理是生產(chǎn)經(jīng)理負責還是車間主任負責？如果是車間主任負責，當車間主任解決不了時該找誰？怎樣找？通過什么流程和表單來反映？又如，生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的物料緊缺情況應該由誰來負責反饋，誰來負責跟蹤？再如，生產(chǎn)計劃制訂出來后，究竟應該傳遞給哪幾個部門？物控部在材料到位情況出現(xiàn)異常時應如何反饋，反饋給哪些部門？

　　當這些職責不清晰時，就會讓大家都有點“無頭蒼蠅”的感覺，出現(xiàn)了很多“工作重疊”的現(xiàn)象——生產(chǎn)經(jīng)理做了計劃，計劃經(jīng)理再做一次；車間主管將缺料情況匯報給生產(chǎn)經(jīng)理后，又要再匯報給物控經(jīng)理?；蛘叱霈F(xiàn)很多“工作空白”的情況——生產(chǎn)計劃單出來了，沒有人傳遞到下面幾個生產(chǎn)部門；生產(chǎn)日報表統(tǒng)計出來后，不知由誰來傳遞給生產(chǎn)經(jīng)理及計劃經(jīng)理。種種的情況導致了工作效率很低，甚至出現(xiàn)了很多推諉、埋怨的現(xiàn)象。所以，生產(chǎn)部及其他部門的核心管理人員拿不到績效獎金就情有可原了，公司推行部門經(jīng)理績效考核制度的初衷得不到應有的效果也就不足為奇了！

　　2、過份依賴高薪挖人和高薪留人，沒想到反而產(chǎn)生大量攀比現(xiàn)象，從而影響了核心團隊的建設。舉個例子：

　　該公司的員工手冊中有關薪酬及福利制度中有這樣的規(guī)定：公司實行薪酬保密制度，有違反下列規(guī)定者給予開除：員工之間相互談論他人或自己的薪酬者；打探他人薪酬者；將自己薪酬泄露給他人者。

　　員工開玩笑說：這條規(guī)定有點像出自國民黨時代軍統(tǒng)戴笠局長之口。

　　該公司為什么會有這種規(guī)定呢？

　　原來公司為了企業(yè)的發(fā)展和核心團隊的建設，高薪從同行企業(yè)中挖過來許多管理人才，他們的工資都大大地高出原有人員的工資。雖然薪酬保密制度如此嚴格，但還是一傳十、十傳百地傳了出去。盡管大家迫于制度的規(guī)定不敢公開議論，然而，不滿的情緒很普遍，核心人物之間的攀比現(xiàn)象嚴重。而那些領著高薪的人也并沒有滿足，還揣度著其他企業(yè)同行的工資是否比他們高。所以該公司管理人員中存在“多一事不如少一事”想法的人不少，應付工作的人也不少，出現(xiàn)了老板前面所擔憂的吃大鍋飯的現(xiàn)象。

　　(三)

　　根據(jù)汕頭唯我獨有內(nèi)衣公司的廠情，專家團在打造企業(yè)規(guī)范化管理體系的同時，著手建立其核心團隊，主要進行的工作大致如下：

　　一、在該企業(yè)原有的基礎上，對其組織架構(gòu)的設置進行了理順，實行了總經(jīng)理——部門經(jīng)理兩級制的架構(gòu)，即原來的大部撤銷，由部門經(jīng)理直接向總經(jīng)理負責，減少中間環(huán)節(jié)，提高工作效率，大膽啟用一批有上進心、素質(zhì)高的新人，重點培養(yǎng)部門經(jīng)理一級的核心人才，以此形成企業(yè)的核心團隊；

　　二、明確規(guī)定每個人的職責范圍，優(yōu)化原有的業(yè)務流程和作業(yè)表單，形成分級負責、責任到人的職能部門負責制；

　　三、形成企業(yè)的制約體系：指企業(yè)部門之間的制約、崗位與崗位之間的制約、人與人之間的工作制約、工序與工序之間的相互制約。它是企業(yè)內(nèi)部一種橫向管理。如：計劃物控管理部門對生產(chǎn)車間的制約、品質(zhì)管理部門對生產(chǎn)車間的制約、業(yè)務部門對計劃物控管理部門的制約、計劃物控管理部門對采購/倉庫等部門的制約、人事行政管理部門對各管理部門的制約、財務管理部門對各管理部門的制約等等；

　　四、形成企業(yè)的責任體系：指企業(yè)內(nèi)部一種責任機制。即企業(yè)出現(xiàn)任何問題都要有具體的部門或個人對其最終負責。責任人的收入要與之掛鉤，要承擔責任，接受處罰。其實質(zhì)是一種“責任文化”；

　　五、配套出臺工資等級及考核晉升制度，部門經(jīng)理提成獎金加股利激勵獎制度(讓其享受不用投資當小老板的分紅)，全員獎(指班組長以上的管理人員)及考核評分制度等；

　　六、建立實效的培訓體系，實施職業(yè)道德培訓、專業(yè)技能培訓等，為企業(yè)培養(yǎng)儲備人才。

　　經(jīng)過一年的運作，初見的成效是：

　　一、隨著組織架構(gòu)的科學設置，職責清晰了，業(yè)務流程和作業(yè)表單不斷完善，部門之間的脫節(jié)減少了，效率提高了；

　　二、隨著部門經(jīng)理提成獎金加股利激勵獎制度的推行，核心層人才的主人翁精神顯現(xiàn)出來；

　　三、工資等級及考核晉升制度、全員獎、考核評分制度的推行，激發(fā)了絕大部分管理人員的工作熱情，出勤不出工、出工不出力的現(xiàn)象基本消失；

　　四、當年年初制定的“產(chǎn)值比上一年增長10%”的目標實現(xiàn)，最可喜的是在當年材料及工資成本都上升的形勢下，當年的純利潤率卻仍比上年增長了5%左右。

　　老板在公司的年夜飯致辭中高興地說，今年春節(jié)我要到國外暢游了，因為公司的核心團隊已初具雛形了……