第三屆新財富最具成長潛力商業(yè)模式

　　中聯科偉達

　　向掘金者賣鐵鍬

　　公司全稱：中聯科偉達技術股份有限公司

　　成立日期：2004年

　　行業(yè)歸屬：新能源 主營業(yè)務：太陽能電池片和太陽能組件的研發(fā)和制造

　　行業(yè)地位：國內領先的晶硅太陽能電池生產線集成商 管理團隊：CEO孫良欣

　　融資情況：2004年，軟銀賽富作為發(fā)起人投資中聯科利(中連科偉達前身)；2007年，公司再獲軟銀賽富2500萬美元投資

　　商業(yè)模式概括：

　　2007-2009年，增長77.5倍，這對從超聲波清洗設備商轉型晶硅太陽能電池生產線提供商的中聯科偉達來說，意味著“成功”。而數字背后，是其以巨額投入積累的技術優(yōu)勢，以及本土化的快速反應能力共同構成的生產線集成商模式，使其快速崛起為中國最大的晶硅太陽能電池生產線提供商。

　　構建核心技術體系

　　與無錫尚德等太陽能電池生產商的產業(yè)位置不同，中聯科偉達是一家太陽能電池全線生產設備和工藝技術的提供商。如果說太陽能行業(yè)是本世紀最有價值的金礦，那么中聯科偉達無疑是為淘金者提供鐵鍬的人。

　　從轉型之初，孫良欣就確定了中聯科利的目標：做整條生產線的集成商。一條晶硅太陽能電池生產線大致由十來類設備組成(包括公司已在經營的超聲波清洗設備)，當時業(yè)內公司的策略通常是做某一類設備的生產商。

　　因此，要達成這一目標，僅研制清洗設備以外的其他設備，就意味著研發(fā)費用將成倍增長，更何況建設整條晶硅太陽能電池生產線不等于設備的簡單堆砌，還須具備把各類設備串聯調配起來的技術能力。以往，太陽能生產線的集成商通常為國外公司，國內廠商的技術常被等同于低質低量，即便能造出整條生產線，說服客戶埋單也面臨重重困難。

　　于是，中聯科利不是以常規(guī)的銷售收入的某個固定比例來投入研發(fā)，而是“傾盡所有”，包括中聯科利此后每年的凈利潤和外來投資。2007年，中聯科利獲得軟銀賽富2500萬美元投資，通過并購上海羅歐、科偉達集團等企業(yè)，迅速實現了晶硅電池全線生產設備生產能力，自行建立了包括全部輔助工程在內的示范生產工廠交鑰匙工程，創(chuàng)新開發(fā)了一批具有核心競爭力的設備和工藝技術，并更名為北京中聯科偉達技術股份有限公司。

　　目前，中聯科偉達已建成了上海、深圳、廊坊三大生產基地，正在江西新余建設世界首個太陽能電池全線生產設備大型制造基地，形成了年產60條以上晶硅太陽能電池生產線的制造能力，以及新裝備、新工藝持續(xù)創(chuàng)新能力和研發(fā)體系。

　　成本優(yōu)勢下

　　實現進口替代

　　相較國外對手，除了總價更低外，中聯科偉達依靠作為本土公司的快速反應能力，將晶硅太陽能電池生產線的建設周期縮短至7個月。晶硅太陽能電池生產線投資巨大，一條線的建設費用需要數千萬元甚至上億元，業(yè)內通常耗時約一年。縮短建設周期，就意味著能夠大大縮短投資方的投資回收期，這也是中聯科偉達取代實力強勁的外資同行，迅速占領市場的重要原因。

　　截至2009年，中聯科偉達已承接20條、建成12條單、多晶電池生產線交鑰匙工程(包括整線工藝設備、工藝調試和生產輔助工程的設計和施工)，總產能超過600兆瓦，總體技術水平與國際先進水平相當，建設成本大幅度下降并預留了多種高效技術持續(xù)升級能力。

　　近期，公司已經正式簽訂了在韓國承建20條高效晶硅太陽能電池生產線的協議，首次實現了中國半導體領域全線生產技術和裝備出口。

　　商業(yè)模式點評：

　　這是一個非常簡單的商業(yè)模式，其核心點在于傾力打造“技術優(yōu)勢”。但毫無疑問，這也是中國企業(yè)應該學習和推崇的主流模式。而且，中聯科偉達選擇了太陽能產業(yè)鏈上非常有利的一環(huán)—為太陽能生產商提供“鐵鍬”，而美國淘金史表明，淘金圓夢者寡，而為淘金者提供鐵鍬的人賺得缽滿盆滿。

　　行業(yè)背景：

　　2010年中國多晶硅規(guī)劃產能將超過16萬噸，而全球需求預計為15萬噸左右。與國外大廠相比，國內多晶硅新增產能多數缺乏技術、規(guī)模實力，成本依然難以快速降低。中國太陽能電池和組件2009年的實際出貨量占到全球一半左右，但是當前國內太陽能光伏電池工廠普遍不具有核心裝備和工藝技術研發(fā)能力，而中聯科偉達在晶硅太陽能電池領域的技術路線，將逐步改變中國太陽能光伏產業(yè)長期以來技術和裝備依賴進口的不利局面。

　　磨鐵圖書

　　打造暢銷書生產線

　　公司全稱：北京磨鐵圖書有限公司

　　成立日期：2001年

　　行業(yè)歸屬：出版業(yè) 主營業(yè)務：涉及小說、漫畫爆笑與明星寫真、財經、

　　勵志、生活、社科、學習、少兒等多個產品線的出版發(fā)行

　　行業(yè)地位：中國最大的民營出版機構 管理團隊：董事長漆峻泓和總裁沈浩波

　　融資情況：2007年，獲基石資本、華商傳媒5000萬元投資；2010年8月，獲鼎暉投資、基石資本等機構1億元投資。

　　商業(yè)模式概括：

　　在大暢銷書的運作思路下，磨鐵圖書建立了“出版人團隊+流程平臺”的商業(yè)模式，可以將暢銷書的經驗復制到包括少兒圖書在內的其他品類中，形成流水線式的圖書生產能力和規(guī)?；瘮U展的能力。

　　2010年8月，磨鐵圖書獲得第二輪風險投資—鼎暉投資與第一輪風險投資商基石資本等聯手向其注資1億元，刷新了VC砸向中國民營出版業(yè)投資額的紀錄。2007年，基石資本聯合華商傳媒，已向磨鐵圖書投資5000萬元。

　　2009年產值已突破1萬億元的中國新聞出版業(yè)，正處在一個從無序、混亂不堪走向有序與成熟的過程，也給民營企業(yè)提供了分享蛋糕的機會。而風險投資的萌動，正在悄然推動這一行業(yè)進入一場資源和資本的革命。在這場革命中，以磨鐵圖書為代表的一批民營出版商正扮演越來越重要的腳色。

　　作為民營出版企業(yè)老大，磨鐵圖書在規(guī)模上還無法與商務印書館 、人民出版社等國有大型出版社相比。其2010年碼洋6億元，較2009年的5億元上漲20%。不過，吸引鼎暉等投資機構的，是其已初具形態(tài)的暢銷書批量生產線模式。

　　打造軟實力：

　　以優(yōu)秀出版人

　　凝聚作家資源

　　磨鐵圖書最初從大暢銷書運作中成名立萬。其數年前推出的《明朝那些事兒》至今依然熱賣，而被總裁沈浩波一手打造的袁騰飛不僅被請上了《百家講壇》，還推出了暢銷書《歷史是個什么玩意兒》。這些打造暢銷書和聚攏優(yōu)秀作者的個案，非常清晰地體現了磨鐵圖書在內容建設上的思路：以優(yōu)秀出版人凝聚作家資源。

　　目前，磨鐵圖書擁有五大編輯團隊，簽約暢銷書作家約70名。鼎暉等機構的巨額投資，在提升磨鐵圖書品牌知名度的同時，也讓其在吸納更多優(yōu)秀出版人上擁有了更充足的底氣。

　　磨鐵圖書吸引和打造優(yōu)秀出版人的一個方式是子品牌模式，其第一個子品牌“文治”就由原來的編輯部主任蘇靜擔綱，并推出了《歷史是個什么玩意兒》、《佛祖在一號線》等暢銷書。

　　除了子品牌模式外，磨鐵圖書還以多種方式聚攏優(yōu)秀出版人。比如，2010年磨鐵圖書全資投資了一家子公司，專做少兒圖書，目前已簽約了200多本圖書。據沈浩波介紹，這家子公司的兒童圖書也將由獨立子品牌來運作。此外，磨鐵圖書與專注于青春讀物的出版商聚星天華達成合作，運營和銷售后者的圖書，雙方按合同約定進行分成。

　　事實上，出版商的本質是內容經營者，或者可稱為“內容開發(fā)運營商”，而商業(yè)圖書又最能體現出版商在內容經營上的活力和創(chuàng)造力。有了優(yōu)秀出版人團隊和一定體量的簽約作家群體，就可以保證磨鐵圖書能夠每年推出超過50本發(fā)行量過10萬的暢銷書。在沈浩波看來，這無疑是公司的核心價值之一。

　　流程管理平臺：

　　規(guī)模化生產能力

　　的基石

　　靠幾本暢銷書，還不足以支撐一個出版企業(yè)的持續(xù)成長。對暢銷書作者的定位、包裝和運作，對重點書籍的營銷策劃，需要形成良性循環(huán)，才能進一步集聚優(yōu)秀的作家群體，以內容打造完善的營銷鏈條。

　　依托有效配合的核心團隊和出版人隊伍，磨鐵圖書形成了系統(tǒng)性的圖書生產能力，能夠持續(xù)不斷地批量地生產暢銷書，并在消費者心中建立起了一定的品牌影響力。磨鐵圖書旗下多部暢銷書是這樣出品的：由編輯主導創(chuàng)意，做出非常詳細的大綱，甚至為作者提供或補充鮮活的故事和細節(jié)。磨鐵圖書出品的暢銷書《做單》，就是編輯團隊挖掘了一個IBM公司的金牌銷售，從一開始就介入，最終將這本書打造成了紅極一時的暢銷書。

　　這一過程的順利完成，得益于其標準化運營平臺的支持。

　　通過標準化的后臺處理，磨鐵圖書形成了包括采購、印制、銷售、物流等在內的出版平臺，這個平臺包括績效管理、成本考核、數據分析等。一頭是創(chuàng)意的編輯團隊，一頭是標準化流程支持平臺，這兩個基點支撐磨鐵圖書不斷生產出更多的暢銷書，或者說規(guī)?；厣a出暢銷書。

　　在這一平臺上，出版人獲得了出版所需要的職能服務、科學管理以及資金支持，反過來，平臺對出版人就像一個“吸鐵石”，可以將優(yōu)秀的出版人和創(chuàng)意不斷吸納進來。而要使這個平臺具備更強悍的支撐力，除了資本外，還需要管理人才。為此，磨鐵圖書引入曾任海爾流程再造總監(jiān)的張凱鋒任執(zhí)行總裁。

　　“每天每個單品的銷售數據，磨鐵圖書都能做到日清?！鄙蚝撇ㄕf，每天每本書的銷售數據和報表曲線，乃至當當網、卓越亞馬遜的位置占有率數據每天都能反饋回來，而這些數據就成為了前端銷售團隊和編輯團隊研發(fā)的指揮棒。比如，銷售人員能夠清楚地知道哪些片區(qū)、哪些書賣得好，是否需要補貨，對于滯銷的書，銷售人員可以通過分析原因制定相應的對策。對于編輯團隊來說，某一本書暢銷，就可以立刻策劃推出類似題材的圖書。

　　銷售數據日清的另一個好處是：可以指導前端供應鏈體系，從而調動印刷、物流，以保障磨鐵圖書的幾千本圖書在終端銷售不會斷貨。

　　規(guī)范化的平臺管理模式，最大限度地擴大了圖書的銷售量，同時也能大量地吸引優(yōu)秀的出版人、作家，從而使磨鐵圖書能網羅更好的圖書產品，這樣就形成了一個良性運作的圖書生產線。

　　商業(yè)模式評價：

　　盡管國家進一步開放出版市場，但由于優(yōu)質的內容資源一般掌控在大型國有出版方，民營資本獨立設立出版社的門檻依舊沒有放開，民營機構暫時無法涉足出版產業(yè)鏈的核心部分—出版環(huán)節(jié)，在這一定程度上框定了像磨鐵圖書這樣的民營出版機構商業(yè)模式創(chuàng)新的邊界，以及盈利能力的提升。

　　行業(yè)背景：

　　截至2009年底，新聞出版業(yè)總產值增長20%左右，突破1萬億元大關，圖書銷售增長20%左右；印刷業(yè)總產值達到5746.2億元，比上年增長24.9%；數字出版增長50%左右，總產值達到799.4億元，投資總額增長35%左右。2009年中國出版圖書70億冊(張)，年圖書出版量連續(xù)5年位居世界前列；報紙437億份，日報出版總量連續(xù)9年居世界首位；期刊31億冊，電子期刊出版量達到9000多種，電子圖書50萬種，發(fā)行總量超過3000萬冊。

　　眾多民營機構也快速崛起。除了磨鐵圖書外，2010年9月28日，雄牛資本有限公司、上海復聚卿云投資管理公司向山東世紀金榜書業(yè)有限公司首期注資1億元。獲得資本支持的民營出版業(yè)將進入一個發(fā)展的黃金期。

　　拉卡拉

　　把銀行的雞肋做成大菜

　　公司全稱：拉卡拉(北京)電子支付技術服務有限公司

　　成立日期：2005年1月

　　行業(yè)歸屬：金融服務業(yè) 主營業(yè)務：為用戶提供信用卡還款、

　　公共事業(yè)繳費等便民金融服務

　　行業(yè)地位：中國最大的線下電子支付公司 管理團隊：CEO孫陶然

　　融資情況：2004年底，天使投資人雷軍與聯想投資共同投資200萬美元；2007年3月，獲和通、聯想等多家基金聯合注資800萬美元； 2009年3月，獲聯想投資、阿里巴巴(馬云)等機構2500萬美元投資。

　　商業(yè)模式概括：

　　拉卡拉為用戶提供多種日常金融服務，如信用卡還款、公共事業(yè)繳費(如水電煤氣費)、手機充值、支付寶充值，以及電子商務服務等。用戶在拉卡拉的終端上為這些支付刷卡，刷卡信息由其后臺整理后轉給銀聯系統(tǒng)，銀聯完成最終的資金轉賬。而拉卡拉從刷卡交易中收取手續(xù)費。

　　拉卡拉的模式并非國內獨創(chuàng)。英國PayPoint公司就是一家通過在超市、便利店設立刷卡終端，完成各類生活支付的第三方服務提供商。國內也有不少與拉卡拉類似的機構在商超設立刷卡終端，但拉卡拉憑著明星創(chuàng)業(yè)者的吸引力，在商業(yè)模式尚未成型之際即融資3500萬美元，快速進行了全國布局，搶占了行業(yè)先機。

　　2009年拉卡拉同比增幅達300%，和銀聯旗下公司共同占有了線下便利支付85%的市場份額，其他一些區(qū)域性運營商已經開始逐漸退出市場。未來，在規(guī)模效應的刺激下，拉卡拉有望進入爆發(fā)增長期。

　　明星創(chuàng)業(yè)者的資金吸力

　　孫陶然無疑是一個創(chuàng)業(yè)名人，他不僅和其他合作伙伴締造了風靡一時的恒基偉業(yè)“商務通神話”，還參與創(chuàng)辦了藍色光標、《生活速遞》等。這也是天使投資人雷軍投這個項目的主要原因。也正是這個原因，孫陶然在創(chuàng)辦拉卡拉之初就獲得了聯想投資、雷軍等200萬美元的投資。

　　2007年3月，拉卡拉完成第二輪800萬美元融資。有了資金支持，拉卡拉開始了全國性布局，在一些商超安裝智能終端。

　　時隔兩年之后的2009年3月，拉卡拉又獲得由聯想投資領投的2500萬美元風險投資。在這輪融資中，馬云也成為其戰(zhàn)略投資者。對成功獲得第三輪融資，孫陶然說：“風投們除了看重我這個人，更看重拉卡拉的商業(yè)模式和我背后的團隊?！?/p>

　　“看人”，符合當下創(chuàng)投的投資理念。的確，中國的創(chuàng)業(yè)市場是一個充滿無限可能的市場，創(chuàng)業(yè)企業(yè)能否成功，在相當大程度上取決于創(chuàng)業(yè)者的眼光、經驗和對市場的快速反應能力。

　　智能終端連接產業(yè)鏈“斷點”

　　2008年6月，拉卡拉進軍全國，以平均一個月增加1000-2000個新網點的速度擴充。連鎖便利店、商超、賣場等遍布城區(qū)大街小巷的地面網點，成為拉卡拉鋪設渠道所依托的重要平臺。截至2010年8月底，拉卡拉的便利支付點已達4萬多個，進駐國內100多個城市，在38個主要城市實現全面覆蓋，很多城市的網點密度超過郵政報刊亭，成為國內最大的線下電子支付公司。

　　目前，拉卡拉已與銀聯總部和20多家銀聯分公司建立合作關系，與大多數商業(yè)銀行達成戰(zhàn)略合作。同時，2010年拉卡拉開始允許一些單體店和連鎖店加盟，加上直接面向辦公室和家庭的應用終端，預計2010年可達10萬個網點。在網點鋪設方面，從第一家合作的連鎖便利店上海快客開始，好德、7-11、華潤萬家、沃爾瑪、海王星辰、國美、中石油等連鎖超市和社區(qū)店已相繼與拉卡拉建立合作。2008年11月，拉卡拉與馬云旗下的國內最大線上支付公司支付寶簽訂戰(zhàn)略合作關系，共同為用戶提供“網上購物，刷卡支付”的電子支付服務。

　　理論上，拉卡拉的這些業(yè)務大部分都可以在銀行營業(yè)廳完成，然而，相比貸款、基金、理財等產品，這些都是相對低價值的金融中介服務，銀行做這項業(yè)務的投資回報率太低。

　　對于用戶一方，拉卡拉目前開展的絕大多數業(yè)務都是免費的，如信用卡還款、手機充值、購買游戲點卡、公共事業(yè)繳費等。這些業(yè)務的費用由出賬機構承擔，依據不同的業(yè)務來源，出賬機構設計不同的費用標準和分賬模式。以公共事業(yè)繳費為例，公共事業(yè)單位一般會向銀行和第三方給出0.3%左右的服務費，然后依據銀行、銀聯、拉卡拉在這個服務鏈條中所承擔的角色進行分配。而信用卡還款是由發(fā)卡行為消費者提供的免費服務，交易費用則被轉嫁到發(fā)卡行。

　　通過與銀行形成一種分工合作的模式，拉卡拉彌補了金融服務鏈條上的一個斷點，找到了自身在產業(yè)鏈上的位置。然而，要實現盈利，拉卡拉要解決的首要問題是規(guī)模。據孫陶然提供的數據，截至2010年8月底，拉卡拉每月交易900萬筆，月交易金額100多億元。這已經接近拉卡拉的盈虧平衡點—每月1000萬筆交易。

　　同時，拉卡拉也面臨業(yè)務的拓展難題。目前其業(yè)務主要是信用卡還款，這部分業(yè)務量超過40%。但對消費者更有吸引力的公共事業(yè)繳費業(yè)務的拓展仍然是拉卡拉的難題。拉卡拉已經覆蓋了全國256個城市，但是水電煤繳費只開通了10個城市。

　　商業(yè)模式點評：

　　對比模式較為成熟的支付寶，拉卡拉還有很多問題需要解決。首先，支付寶有淘寶的支持，而依靠便利店的拉卡拉如何達到龐大的客戶群？第二，支付寶的線上支付方式省去了鋪設終端的成本，拉卡拉則花了大量的資金在網絡鋪設和管理上。第三，在阿里巴巴集團的影響下，支付寶一誕生就具有一定的口碑效應。要讓別人相信并使用，拉卡拉付出的成本要大很多。另外，隨著網銀和手機支付的日益普及，拉卡拉這種線下支付渠道面臨巨大沖擊。也許，在拉卡拉的未來方向上，我們需要繼續(xù)跟蹤孫陶然的應變能力。

　　行業(yè)背景：

　　據易觀國際(Analysys International)發(fā)布的《中國線下便利支付市場專題報告2010》顯示，2009年中國線下便利支付交易金額達到1100億元，線下便利交易市場交易筆數近8500萬筆，與2008年相比，交易筆數增長了157%，交易金額增長達547%(圖2)。線下便利支付市場開始逐漸向少數大型線下便利支付運營商集中。

　　根據易觀國際的預測，2010年中國線下便利支付交易規(guī)模將達2250億元，2014年翻一倍達到4350億元。

　　易觀國際指出，2009年隨著信用卡用戶的逐漸增加和信用卡用戶活躍度的提高，通過線下便利支付渠道進行信用卡還款需求的快速增長，是推動線下便利支付交易市場的重要因素。2009年線下便利支付市場交易額的56%來自于信用卡還款業(yè)務，其主要貢獻來自于運營商拉卡拉在全國的便利支付點。

　　2009年中國線下便利支付的特點仍然是地域差別明顯，京、滬、廣、深等一線城市以及沿海經濟發(fā)達城市日益成熟，而內地城市仍然發(fā)展緩慢，其瓶頸主要來自于本地繳費業(yè)務欠缺，再加上城市自身經濟總量較小等因素。從報告數據來看，內地城市的水、電、煤等公共事業(yè)繳費便利需求并不小于沿海發(fā)達地區(qū)，但某些單位以及政府機構出于各種原因，服務意識淡薄，與線下便利支付運營商合作意愿不強。易觀國際預計，在未來2-3年內，線下便利支付廠商將會在立足大中型城市的前提下向中小型城市滲透，因此未來兩三年將會有一個高速的發(fā)展期。2011年后，隨著線下便利支付渠道布局的完成，市場將逐漸成熟，增長速度將會逐漸減緩。

　　神州租車

　　基于用戶體驗構建

　　鐵三角擴張模式

　　公司全稱：北京神州汽車租賃有限公司

　　成立日期：2007年8月

　　行業(yè)歸屬：汽車租賃 主營業(yè)務：汽車租賃服務，

　　以及與之配套的全國救援和其他增值服務

　　行業(yè)地位：中國最大的汽車租賃服務公司 管理團隊：總裁兼CEO陸正耀、副總裁魏東

　　融資情況：2008年2月，獲凱鵬華盈中國基金、美國CCAS公司和聯想投資共同投資，金額2100萬美元；2010年9月，聯想控股以股權加債權的形式注資12億元，并對其實現控股。

　　商業(yè)模式概括：

　　圍繞用戶體驗，通過規(guī)模擴張和成本控制，神州租車構建了一個鐵三角的商業(yè)模式：以人性化服務為切入點，不斷增強用戶體驗，從而吸引客戶，奠定規(guī)模擴張和成本控制的基礎；同時，通過規(guī)模擴張，提供更為便捷的租還車網絡，不僅有助于增強用戶體驗，也有助于實現規(guī)模效應；而成本的控制，則降低了租車的價格，提高車輛的出租率和用戶體驗。神州租車通過搭建鐵三角的商業(yè)模式，實現了平均70-80%的出租率，比行業(yè)平均水平高出10-20%的業(yè)績，奠定了其在租車市場領跑者的地位。成為聯想系第六個企業(yè)成員后，神州租車將在規(guī)模和布局上繼續(xù)突破。

　　用戶體驗是神州租車的價值核心。為了增強用戶體驗，神州租車不斷推出人性化服務和管理。首先是簡化服務手續(xù)，在國內首創(chuàng)“兩證一卡”的租賃模式，即租賃者只要提供身份證、駕駛證和信用卡就可以租到車輛，改變了過去還要付押金、拿戶口本等繁瑣的過程。其次，在經營網點的選擇上，神州租車將營業(yè)門店設在機場、火車站、商務中心區(qū)這類商務人士頻繁流動的地方，并提供異地還車服務。同時，在業(yè)內首創(chuàng)性地推出了動態(tài)定價系統(tǒng)，改變之前全國統(tǒng)一定價的模式；并開通手機WAP網站，實現了用戶通過互聯網、手機、24小時呼叫中心、門店等全方位的約車服務。人性化服務增強了用戶體驗，帶來了超過50%的客戶回頭率。

　　規(guī)模擴張和成本控制是另外兩環(huán)。規(guī)模擴張上，神州租車通過車型的增加和營業(yè)網點的全國布局，為用戶提供了更多的選擇和還車的便利。目前，神州租車的服務網絡已拓展到41個城市，合作城市107個，服務網點300個，車隊規(guī)模近6000輛，是國內服務網絡最大、車隊數量最多、服務品種最全的全國性汽車租賃服務企業(yè)。獲得聯想控股12億元的投資后，神州租車更是計劃在2010年底將車輛規(guī)模擴充到萬輛，預計在2014年、2015年，總體擁有車輛的規(guī)模超過10萬輛。

　　在擴張規(guī)模的同時，成本控制的比拼也成為了租車行業(yè)的關鍵。與其他同行不同，神州租車采取開大店的模式來降低運營成本。同時，在流程精細化管理上下足功夫。例如神州租車啟用IT系統(tǒng)，降低人力支出，并采取門店和取還車服務點相結合的網絡覆蓋模式，節(jié)省了擴張成本等。

　　透過鐵三角模式，神州租車實現了高速增長，奠定了其在租車市場領跑者的地位。

　　商業(yè)模式評價：

　　神州租車的快速發(fā)展，可謂恰當的人在恰當的時候做了恰當的事。在創(chuàng)辦神州租車之前，陸正耀于2005年3月成立了聯合汽車網(UAA)，利用互聯網和呼叫中心等線上工具，整合線下的汽車服務資源，為會員提供多種汽車售后服務，被稱為汽車服務業(yè)的攜程。UAA在汽車服務領域所積累的經驗和大量第一手的客戶信息成為神州租車最寶貴的資源。因此，神州租車甫一成立，就跳過磨合期而直接步入了快速發(fā)展軌道。

　　不過，神州租車如何藝術化處理車輛的更新與報廢值得關注。國外經驗表明，租車公司的成功，往往是加強與汽車廠商或產業(yè)鏈相關企業(yè)合作的結果。比如，業(yè)界排名第一的赫茲早在1994年就成為福特子公司。雖然幾年后福特將赫茲出售，但汽車回購等合作關系依然存在。

　　行業(yè)背景：

　　隨著中國經濟的發(fā)展以及人口流動性不斷增強，租車這個附屬于出租車的產業(yè)已演進為一門新生意。尤其是2007年7月，國家政策做出調整，汽車租賃不再受制出租車牌照，行業(yè)迎來了拐點。當然，中國信用體系的逐步完善也是重要推手。據羅蘭·貝格預計，2014年中國汽車租賃市場規(guī)模將380億元，2015年將達500億元。

　　原本沉寂的租車行業(yè)迅速引爆，一夜之間，租車公司開滿了大江南北，全國從事汽車租賃服務的企業(yè)已達3000家左右。目前，市場尚處于跑馬圈地階段，業(yè)內企業(yè)規(guī)模普遍偏小，擁有超過300輛車輛的企業(yè)僅有20余家，租賃車輛總數也僅有4萬輛左右。

　　行業(yè)內優(yōu)勢企業(yè)也成為資本競相追捧的寵兒。除神州租車外，一嗨租車、至尊租車等優(yōu)勢企業(yè)也頻獲資本青睞，并漸成三足鼎立之勢。創(chuàng)辦于2006年1月的一嗨租車，已完成三輪累計1億美元融資， 成立于2006年1月的至尊租車，也獲得兩輪累計5500萬美元融資。

　　拉手網

　　“山寨”煉出真金

　　公司全稱：北京拉手網絡技術有限公司

　　成立日期：2010年3月

　　行業(yè)歸屬：互聯網 主營業(yè)務：基于互聯網的生活服務類團購業(yè)務

　　行業(yè)地位：中國最大的團購網站 管理團隊：CEO吳波

　　融資情況：2010年6月，拉手網獲500萬美元A輪風險投資和500萬美元財務借款，投資方包括泰山天使基金、歐洲團購網站Daily Deal 創(chuàng)始人以及金沙江投資；12月，獲5000萬美金B(yǎng)輪風險投資，投資方包括Tenaya Venture、Norwest Venture Partners、金沙江創(chuàng)投和Rebate Network。

　　商業(yè)模式概括：

　　拉手網抓住團購興起的契機，山寨地推出“Groupon +Foursquare”模式，即異城且多團模式，迅速從“千團大戰(zhàn)”中脫穎而出。上線8個月，拉手網銷售額已達到創(chuàng)辦三年、擁有2500萬注冊用戶的團購鼻祖Groupon的1/3，按2010年11月銷售額計算，拉手網年化業(yè)務額突破10億元。。

　　團購網站是繼視頻網站和社區(qū)網站之后最熱門的互聯網創(chuàng)業(yè)投資領域。拉手網是由前焦點房產網聯合創(chuàng)始人吳波創(chuàng)立的網絡團購平臺。

　　與國內同行單純模仿Groupon一日一團的模式不同，拉手網山寨地推出“Groupon ＋Foursquare”模式。所謂Groupon模式，是每天只推一款折扣產品、每人每天限拍一次。而Foursquare是一家基于地理信息的服務公司，用戶可以通過自己的手機來“Checkin”自己所在的位置。因此，山寨后的“Groupon ＋Foursquare”模式，就是根據用戶所處的城市提供不同的團購活動。

　　由于團購網站的收入主要來自商家返點，因此，營收的高低取決于團購業(yè)務的多寡。為此，拉手網不斷進行線下城市覆蓋，擴大團購的廣度。目前，拉手網已開通100余城市，注冊用戶超過300萬，部分城市的市場占有率達到80%。獲得5000萬美元投資后，拉手網計劃在2011年將覆蓋城市數量擴張到300個，并且進軍港澳臺地區(qū)。與此同時，不斷吸引商戶提供團購活動，細耕團購的深度，推出一日多團的活動。最近，拉手網推出團購2.0模式，添加了名為“拉手網生活廣場”的功能板塊，允許商戶自助發(fā)布團購信息。

　　通過異城且多團模式，拉手網銷售額迅速膨脹，按2010年11月銷售額計算，年化業(yè)務額突破10億元。

　　商業(yè)模式評價：

　　與其他團購網站類似，拉手網的支付基本采用“先支付后消費”的模式，該模式的弊端在于，一旦用戶消費出現問題，網站和商戶往往相互推諉，消費者利益難以保障。這也是團購網發(fā)展的最大障礙。

　　行業(yè)背景：

　　2008年11月，美國第一家團購網站—Groupon上線，引發(fā)了全球團購網市場井噴式發(fā)展，并以星星之火的燎原之勢蔓延至中國。作為一種新型電子商務模式，中國團購網站2010年全面爆發(fā)，上演“千團大戰(zhàn)”好戲。目前有一定知名度的團購網有拉手網、一起買、美團、飯統(tǒng)網飯團、24券等。

　　團購網站的興起，本質在于物價飛漲的大背景。團購以絕對的“低價”優(yōu)勢迎合了消費者的需求。同時，Groupon的示范效應，也讓創(chuàng)業(yè)者熱血沸騰。創(chuàng)辦僅3年的Groupon，估值已達60億美元，且未來市場規(guī)模有望超過Facebook。在誘人的發(fā)展前景下，國內團購網站也瘋狂吸金。數據顯示，從2010年4月到12月初，針對團購網站的投資案例已有10起，已經披露金額的5起投資案例分布在100-5000萬美元不等。

　　不過，由于進入門檻相對較低，且大多數團購網站僅僅是對Groupon模式的簡單模仿，以致國內團購網站差異化程度明顯不足，如果僅依靠“低價”，團購網站很難形成較強的用戶黏性。最終，團購網站的銷售量需要依賴優(yōu)質的產品和服務去拉動。

　　敦煌網

　　“買家收費”創(chuàng)小額

　　外貿藍海

　　公司全稱：北京敦煌禾光信息技術有限公司

　　成立日期：2004年

　　行業(yè)歸屬：電子商務 主營業(yè)務：小額外貿B2B平臺

　　行業(yè)地位：國內小額外貿B2B領跑者 管理團隊：CEO王樹彤

　　融資情況：2007年4月，獲得凱鵬華盈和集富亞洲的第二輪投資，其中，凱鵬華盈還是首輪投資者；2010年3月，獲得華平投資領投的2億元投資。

　　商業(yè)模式概括：

　　敦煌網通過“企業(yè)免費注冊，向買家收取傭金”的模式，為國內中小企業(yè)和海外小采購商提供覆蓋整個B2B產業(yè)鏈的綜合平臺服務。2007-2009年，敦煌網在線交易金額分別約1.4億元、14億元和25億元，2010年有望達到60億元(詳見本刊2010年7月號)。

　　不同于傳統(tǒng)“信息服務平臺”會員收費制模式，敦煌網采取的是向買家收取傭金的盈利模式，為國內中小企業(yè)和海外小采購商，提供覆蓋整個B2B產業(yè)鏈的信息發(fā)布、翻譯、支付、物流等綜合平臺服務。

　　為保證商業(yè)模式的順利運行，敦煌網整合了跨境交易涉及的物流、支付、翻譯等各個環(huán)節(jié)，并將其納入自身的服務體系。這種基于專業(yè)化分工的整合，將買賣雙方從繁雜的交易過程中解放出來，使得復雜的跨境貿易變得相對簡單。更為重要的是，敦煌網提供的各項服務，通過集合效應大大降低了交易雙方的成本，使小額外貿在經濟上變得可行。

　　基于為賣家提供交易環(huán)節(jié)的服務，敦煌網在盈利模式上進行了創(chuàng)新。實行買家按交易金額支付傭金的模式，與阿里巴巴開創(chuàng)的“按年收取會員費模式”完全不同。交易過程中，敦煌網在賣家報價的基礎上，自動加入一定比例的傭金，以最終價的形式呈現給買家。敦煌網的傭金率介于3-12%之間。

　　商業(yè)模式評價：

　　敦煌網抓住細分市場的機會，通過全面整合跨境交易的主要環(huán)節(jié)，形成了在線交易、動態(tài)傭金的商業(yè)模式，開辟了B2B新藍海。敦煌網現已獲得三輪累計逾3億元的風險投資。不過，清晰、簡單的商業(yè)模式要實現高效運轉，敦煌網仍需在諸多環(huán)節(jié)加強建設。同時，在線小額外貿已經吸引了包括阿里巴巴在內的行業(yè)巨頭介入，敦煌網開辟的藍?；蜃兗t海。

　　行業(yè)背景：

　　中國電子商務研究中心的數據顯示，截至2010年6月底，中國電子商務市場交易額達到2.25萬億元；其中，B2B交易額達到2.05萬億元，B2C與C2C網購交易額達到了2000億元。在B2B領域，跨境小額外貿成為新的亮點。

　　受2008年國際金融危機的影響，傳統(tǒng)貿易“集裝箱”式的大額交易受到沖擊，以跨境小額交易為代表的外貿電子商務卻迎來發(fā)展的新契機。金融危機下海外買家的采購行為發(fā)生了變化。國外小型批發(fā)商高頻率的短單、小單，取代原有大中型批發(fā)商的長單、大單。大量海外草根買家的涌現，正在推動“中國制造”交易方式的轉型，這就為以在線交易為核心的電子商務平臺帶來了高速發(fā)展的機遇。

　　敦煌網是小額外貿領域的先行者。隨著商業(yè)模式的成功，越來越多的競爭者參與其中，既有阿里巴巴、eBay、慧聰網等強勢的B2B巨頭，也有易唐網、蘭亭勢集、米蘭網等后起之秀。風險投資對該領域也出手闊綽，2010年8月，IDG向提供企業(yè)外貿整體解決方案的四海商舟注資4000萬美元，10月，蘭亭勢集獲摯信資本、聯創(chuàng)策源、金沙江創(chuàng)投3500萬美元聯合注資。

　　東方風行

　　另類電視購物互哺模式

　　公司全稱：東方風行(北京)傳媒文化有限公司/東方風行(北京)商貿有限公司

　　成立日期：2003年4月 法人代表：李媛(李靜之妹)

　　行業(yè)歸屬：時尚娛樂/電子商務 主營業(yè)務：經營演出及經紀業(yè)務等/銷售各類時尚用品和因特網信息服務業(yè)務等

　　行業(yè)地位：開創(chuàng)電視節(jié)目與電子商務相結合的另類電視購物模式 管理團隊：董事長李媛、CEO李靜

　　融資情況：2008年5月，獲得紅杉資本的千萬美元注資

　　商業(yè)模式概括：

　　李靜開創(chuàng)的另類電視購物模式的核心是，依托《美麗俏佳人》、《我愛每一天》等可容納海量時尚資訊的品牌電視節(jié)目，打造出一系列可以滿足女性時尚需求、提升時尚品味的自主品牌產品，影響消費者的消費觀念，進而引導消費者在其搭建的電子商務平臺上實現消費行為。與此同時，電子商務也反哺電視節(jié)目制作，觀眾和消費者的身份互動轉換，讓李靜的電視節(jié)目受眾越來越廣，攀升的收視率成為李靜與電視臺合作談判的重要籌碼(詳見本刊2010年8月號)。

　　主持人出身的李靜憑借多年積累的明星人脈并結合特立獨行的主持風格，從《超級訪問》一炮而紅開始，陸續(xù)制作出《今天大不同》、《當紅不讓》、《情感方程式》、《美麗俏佳人》、《娛樂麻辣燙》、《情感龍門陣》、《我愛每一天》、《非常靜距離》和《天聲王牌》等一系列電視節(jié)目，并以明星經紀人方式簽約數位美女主持和美容專家，組建“靜家族”團隊，創(chuàng)辦了中國第一代民營電視制作公司—東方風行傳媒公司。隨著多檔電視節(jié)目的成功，東方風行漸入良性運營軌道。2009年東方風行傳媒每年制作的電視節(jié)目超過500多個小時，發(fā)行到全國近200家電視臺，收視人群在6億人次以上。據報道，僅靠內容銷售和廣告，公司2007年的年利潤已達近千萬元。

　　2008年，遭遇業(yè)務發(fā)展瓶頸的李靜得到了紅杉資本適時投資，沈南鵬協助李靜確立了東方風行全新的發(fā)展路徑：第一步，組建東方風行商貿公司和樂蜂網，搭建起電子商務平臺。第二步，將電視節(jié)目價值鏈延伸至樂蜂網的四大平臺，實現了電視節(jié)目制作與自有品牌、電子商務相結合，觀眾與消費者相結合，廣告渠道與商品零售相結合的另類電視購物模式。

　　迄今，李靜已擁有多檔王牌電視節(jié)目，包括主持人、時尚美容專家等在內的“靜家族”團隊，以及精油、護膚和彩妝三個自有品牌產品線。樂蜂網的日均IP訪問量約為5.4萬，2009年收入的約40%來源于自有品牌。未來，除了電子商務，李靜的業(yè)務還將向出版物、實體店領域進一步拓展，跨媒體、多渠道打造引領時尚生活的王國。

　　商業(yè)模式評價：

　　單純的電視節(jié)目制作模式存在盈利的天花板，單一的基于電子商務平臺的時尚購物網站也早已進入“紅?！?，李靜開創(chuàng)性地將兩種業(yè)務模式結合在一起，打造出全新的另類電視購物模式，為東方風行的拓展打開了廣闊的空間：一方面，李靜可以將這一模式不斷延展。其中，李靜所依托的媒體平臺將由電視節(jié)目、網站擴展至平面媒體，甚至頻道資源，銷售渠道將由電子商務拓展至實體店。另一方面，李靜搭建的電視節(jié)目、電子商務平臺影響到的受眾群隨著平臺的合力作用而不斷擴大，并成為李靜跨媒體平臺資源鞏固壯大的堅實基礎。

　　目前，樂蜂網銷售的產品涉及30余門類、400多種自主及代理品牌，盡管樂蜂網一再強調“100%真貨”，但如何建立一套產品質量監(jiān)控體系，長期維持產品的高品質，是該模式存續(xù)的根基，也是未來李靜向更廣闊領域拓展要面臨的重大挑戰(zhàn)和考驗。

　　快樂購

　　落地擴張

　　公司全稱：快樂購物有限責任公司

　　成立日期：2006年3月 法人代表：陳剛

　　行業(yè)歸屬：電子商務 主營業(yè)務：以電視為載體，開展B2C式零售業(yè)務

　　行業(yè)地位：國內首家推出服務實體店的電視購物頻道 管理團隊：總經理陳剛

　　融資情況：2010年3月，弘毅投資、中信產業(yè)基金和紅杉資本向快樂購投資人民幣3.3億元。這是中國電視購物領域迄今為止最大的一筆私募融資。

　　商業(yè)模式概括：

　　在電視購物整體聲譽不佳背景下，快樂購通過充分挖掘媒介資源，并以服務實體店連鎖模式布局線下市場。成立4年多來，營收已占湖南廣電整體營收的1/3強，未來2-3年，計劃突破百億元規(guī)模。

　　快樂購之所以能在行業(yè)環(huán)境不佳背景下獲得成功并得到資本青睞，與其獨特商業(yè)模式密不可分。經營過程中，快樂購充分挖掘媒介資源，全面開發(fā)電視、網絡、雜志、手機、電臺、電話呼叫等媒體渠道資源，有效整合資金流、物流、信息流，強力進入消費流通和時尚產業(yè)領域，并以線下服務實體店連鎖模式開拓全國市場，消除消費者電視購物的疑慮，打造了中國新一代家庭購物模式。

　　快樂購將媒介渠道和支持系統(tǒng)之間的關系形象地稱為“前臺”與“后臺”。電視、網絡、型錄是通路，是前臺的表現形式；呼叫、物流和配送中心、客服體系、IT平臺、人員使用等是后臺系統(tǒng)?？鞓焚徳诮洜I中，堅持前臺差異化、后臺同享的原則，通過電視節(jié)目或不同的媒介渠道實現跨地區(qū)覆蓋的連鎖方式，只需要節(jié)目、產品和服務的部分延伸，而不需要經營中心和后臺的轉移，既最大限度地節(jié)約了成本，實現了資源整合，也可以充分利用中國豐富的電視通路。

　　全國連鎖是快樂購的殺手锏。快樂購率先在業(yè)界推出“服務實體店”模式，搭建線下服務平臺，實行以湖南為運營總部，連鎖覆蓋長三角、珠三角及全國一線目標市場的擴張戰(zhàn)略，目前已進入湖南、江蘇、浙江、廣東、廣西、湖北、福建、山西、安徽、江西、云南、山東、海南等13個省及天津、重慶市，覆蓋64個區(qū)域市場，覆蓋戶數超過3600萬戶，會員人數突破300萬。

　　另外，快樂購也著力重塑行業(yè)信任。首先是嚴格審核供應商資質，其次是提供足夠多種類的產品，并保證它們與其他銷售渠道的同類商品具備切實的可比性。目前，快樂購所售產品的前三大部類分別是3C數碼家電、珠寶首飾和家居生活用品，且大多是國內外知名品牌。

　　經過四年的積累，快樂購的收入已占到湖南廣電整體營收的1/3，截至2010年3月，其銷售額達到60億元。獲得巨額注資后，快樂購加快了擴張步伐。2010年7月，快樂購二套節(jié)目的開播，產品涵蓋汽車、旅游、房產裝飾裝修類、保險類等適合區(qū)域性的產品類型。未來2-3年，快樂購的銷售目標是100億元。

　　商業(yè)模式評價：

　　快樂購的進一步做大，面臨突破電視媒體覆蓋范圍的挑戰(zhàn)。盡管湖南衛(wèi)視覆蓋程度較廣，但仍屬區(qū)域性媒介，更重要的是，在某種程度上湖南衛(wèi)視成為快樂購與其他地方電視媒體合作的障礙，使其規(guī)模效應尚有不足。從國外的經驗來看，電視購物發(fā)展比較成熟的美國、韓國和中國臺灣，最終都以規(guī)?；佟Ｈ鐒?chuàng)立于1986年的QVC現已發(fā)展成為美國最大的電視購物公司，覆蓋全美96%的有線電視用戶，全天專業(yè)購物頻道覆蓋美國、德國、英國及日本等市場。

　　行業(yè)背景：

　　源于20世紀70年代，面向家庭市場的電視購物，如今在美國、韓國等國的銷售額已占到社會消費品零售總額的5-8%，而中國尚不足1%，巨大的滲透發(fā)展空間值得期待。但中國電視購物規(guī)模的進一步擴張卻面臨諸多瓶頸。除央視外，各地方電視臺可謂諸侯爭霸、割據一方，以致購物頻道的拓展面臨著行業(yè)和地方雙重保護主義的限制。

　　與此同時，為培育廣播電視新的經濟增長點，實現廣播電視收入結構調整，2009年12月，廣電總局下文鼓勵各級電視臺自辦電視購物頻道。受此刺激，全國各地涌現大批電視購物頻道，其中，央廣購物、中視購物、山西優(yōu)購、安徽家家購、湖南快樂購、江西峰山購物、重慶時尚購物、貴州家有購物等八家購物頻道已獲得全國性購物頻道牌照。

　　不容忽視的事實是，目前電視購物普遍遭人詬病，虛假廣告泛濫成為制約該行業(yè)發(fā)展的最大障礙?；蛟S，獲得消費者的信任，是這一行業(yè)企業(yè)需要突破的關鍵性門檻。

　　3G門戶：平臺策略

　　布局移動互聯時代

　　公司全稱：廣州市久邦數碼科技有限公司

　　成立日期：2004年3月

　　行業(yè)歸屬：通信服務業(yè) 主營業(yè)務：手機增值服務

　　行業(yè)地位：中國最大的WAP網站 管理團隊：CEO鄧裕強、總裁張向東、副總裁曹明

　　融資情況：2004年底獲得第一筆200萬美元風險投資；2006年6月獲得日本集富亞洲、美國中經合集團和IDG等三家機構第二輪近2000萬美元投資；2010年7月獲得中國寬帶產業(yè)基金、IDGVC、集富亞洲、美國中經合集團四家數千萬美元投資，這也是其獲得的第三輪數千萬美元投資。

　　商業(yè)模式概括：

　　緊隨國家產業(yè)政策的調整和移動互聯網的發(fā)展進程不斷調整商業(yè)模式的3G門戶，在經歷了免費WAP模式、“門戶+客戶端”雙核模式兩個階段后，逐步演進至平臺模式，即專注于媒體平臺、應用平臺、商務平臺三個方向。

　　3G門戶是中國第一個開創(chuàng)免費無線互聯網模式的網站，是目前國內擁有用戶最多、流量最大的手機互聯網門戶網站，擁有超過1.4億注冊用戶，門戶日PV超過11億，日活躍用戶超過2000萬。

　　3G門戶的商業(yè)模式經歷了三個階段。第一階段是免費WAP模式。這也是移動互聯早期的共同選擇。此時，3G門戶主要通過免費內容積累用戶和流量，然后吸引商業(yè)廣告。第二階段，“門戶＋客戶端”雙核模式。隨著手機應用軟件的商業(yè)化成熟，3G門戶不斷推出應用軟件，除原有的70多個網頁頻道外，還開發(fā)了10多個客戶端軟件，目前已成為國內手機應用軟件的最大提供商之一。

　　隨著第三輪注資的到位，3G門戶商業(yè)模式演進到第三階段，即平臺模式。相對傳統(tǒng)互聯網而言，移動互聯網格局更加復雜，從移動運營商到手機硬件、操作系統(tǒng)、客戶端、內容，各個層次都盤踞著強勢企業(yè)的勢力。為了在這一正在爆發(fā)的領域獲得更大的成功，就必須掌控更多的資源，擁有能夠影響用戶的更大能力。這顯然不是靠一己之力就能完成的，它們都要找到屬于自己的盟友。而平臺，已經被證明是獲得盟友的最好方式。

　　未來，3G門戶將專注于媒體平臺、應用平臺、商務平臺三個方向。在平臺戰(zhàn)略之下，3G門戶將啟動“1億計劃”，即花費1億元用于收購技術團隊，再花費1億元用于品牌推廣。雖然平臺才剛剛成型，但張向東預計到2011年，3G門戶的平臺上將至少有1萬個應用出現。

　　商業(yè)模式評價：

　　移動互聯網行業(yè)的戰(zhàn)爭，必然是平臺的競爭。目前業(yè)界已形成蘋果和谷歌兩種平臺范式，并被廣泛仿效。有硬件優(yōu)勢的廠商如三星、聯想，往往參照蘋果平臺模式；而像微軟、百度、騰訊這樣以軟件和內容取勝的公司，則更偏向于以谷歌的方式搭建平臺。

　　3G門戶顯然看到了平臺的價值。雖然目前還無法進入操作系統(tǒng)和硬件這一“高階俱樂部”，但其抓住了網站和已經成型的跨平臺應用—這對開發(fā)者而言也具有不小的吸引力。因此，在龐大的用戶群體支撐下，只要能夠吸引足夠的應用程序，3G門戶的前景較為樂觀。不過，在3G門戶之前，已經有移動互聯網公司開始了平臺的探索，3G門戶尚需在特色服務上下番苦功。

　　行業(yè)背景：

　　移動互聯網作為繼大型機、小型機、個人電腦、桌面互聯網之后的第五個技術發(fā)展周期，代表著五大趨勢的融合(3G、社交、視頻、網絡電話和日新月異的移動裝置)。據摩根士丹利預測，移動互聯網的發(fā)展速度要快于桌面互聯網，且其創(chuàng)造的產業(yè)規(guī)模將是后者的10倍。

　　2007年之前，中國移動互聯網領域的用戶規(guī)模和市場收入規(guī)模一直波瀾不驚。而隨著UCWEB、空中網、3G門戶陸續(xù)上線，以及運營商主導的移動增值業(yè)務迅速發(fā)展，并開始構建自有移動互聯服務品牌，開啟了移動互聯門戶的新時代。與此同時，以溝通、娛樂、工具為主的移動互聯網應用不斷豐富。

　　2010年全球3G用戶的平均普及率將超過20%，成為移動互聯網的商業(yè)最佳拐點。在中國，移動互聯網也進入發(fā)展的黃金期，UCWEB、網秦、3G門戶等一批移動互聯網企業(yè)紛紛獲得融資。據易觀智庫預測，2010年，中國移動互聯網市場規(guī)模將達到633億元，用戶數將突破3億。2012年，中國將有超過5億人使用移動互聯網，市場規(guī)模將接近2300億元。

　　巨大的市場由不同的應用構成。艾瑞咨詢認為，移動互聯網的眾多應用可按“應用服務商業(yè)可行度”和“應用服務用戶接受度”兩個維度劃分為“明星業(yè)務”、“中間業(yè)務”和“潛力業(yè)務”三大類型。其中，明顯業(yè)務包括手機門戶、手機瀏覽器、手機即時通訊和移動搜索等；中間業(yè)務包括手機廣告和手機閱讀等；潛力業(yè)務則包括手機應用商店、手機郵件、手機網游、手機視頻、無線音樂、手機支付和移動電子商務等。上述三大業(yè)務中，潛力業(yè)務最被市場看好，圍繞該業(yè)務的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，成為時下行業(yè)內最大看點。

　　掌趣科技

　　手機游戲 雙輪驅動

　　公司全稱：北京掌趣科技有限公司

　　成立日期：2004年8月 法人代表：姚文彬

　　行業(yè)歸屬：通信服務業(yè) 主營業(yè)務：提供手機游戲等移動增值服務

　　行業(yè)地位：手機游戲行業(yè)前五 管理團隊：董事長姚文彬

　　融資情況：2010年6月，華誼兄弟出資1.485億元獲得掌趣科技22%的股權，成為其第二大股東。

　　商業(yè)模式概括：

　　從事手機游戲開發(fā)運營的掌趣科技，以“渠道+內容”雙輪驅動的商業(yè)模式，奠定了自身的行業(yè)地位。

　　掌趣科技將渠道的把控和內容的建設視為兩大核心戰(zhàn)略。在渠道方面，除積極加強與電信運營商，特別是中國移動之間的合作外，掌趣科技還特別注重手機游戲推廣渠道的建設，即加強和門戶網站、專業(yè)游戲網站、移動設備制造商的緊密合作。掌趣科技先后與3G 門戶、空中網、當樂網、騰訊網、捉魚網等門戶網站建立戰(zhàn)略合作關系，并與知名手機廠商諾基亞、摩托羅拉、索愛、三星等開展手機門戶和預裝的合作，與iPhone 的應用商店合作上線iPhone 游戲等。

　　同時，加強自身平臺推廣建設。掌趣目前自有游戲平臺有歡暢游戲和手游大聯盟，前者定位于手機游戲、網頁游戲以及跨平臺游戲的運營，同時兼具手機游戲社區(qū)功能，為用戶提供交流互動的平臺。

　　內容方面，掌趣科技采取自主研發(fā)和代理游戲并重的策略。在自主研發(fā)上，掌趣科技在改編知名影視劇題材方面具有豐富經驗，先后推出《潛伏》、《格斗三國》、《丑女無敵斗地主》、《石器時代2》、《大宋復興》等游戲產品。在游戲代理方面，一直和美國的EA(電子藝界)和數字巧克力等保持良好合作關系，已經代理發(fā)行《哈利波特與混血王子》、《極品飛車變速》、《紅色警戒》和《2010FIFA 南非世界杯》等多款產品。自主研發(fā)與代理并舉，極大地豐富了掌趣的內容。華誼兄弟的入股，也將為掌趣科技的內容開發(fā)提供有力支持。

　　“渠道+內容”的商業(yè)模式推動了掌趣科技的快速發(fā)展。2009年公司實現主營收入和凈利潤分別為6065萬元和1782萬元，2010年1-3月主營收入和凈利潤分別為2520萬元和870萬元。并在與華誼兄弟的對賭協議中承諾2010年和2011年經審計的稅后平均凈利潤不低于5000萬元。

　　商業(yè)模式評價：

　　在渠道布局和內容建設上的積累，讓掌趣科技的創(chuàng)始團隊在與華誼兄弟的對賭中底氣十足。不過，所有移動互聯網運用提供商都面臨一個問題，那就是運營商經營策略不確定性風險。

　　行業(yè)背景：

　　隨著無線互聯網的發(fā)展，作為潛力業(yè)務的手機游戲進入高速發(fā)展時期，頁面游戲、社交游戲都進入快速發(fā)展階段。易觀國際預測，2010年手機游戲市場規(guī)模預計達到25億元，2011年將達到42.3億元。

　　快速發(fā)展的市場得到了資本的關注。除華誼兄弟外，2010年7月，長沙宣布斥資2億元打造手機游戲基地。2010年12月，第一視頻斥資1.96億元收購手機游戲開發(fā)與運營商3G游游網(3GUU)70%股份?！?/p>