聯(lián)想投資力頂“好孩子”：矛盾爆發(fā)時(shí)火線入股

　　如果沒有那次火線入股，聚成的情況也許會(huì)迥異于今天。

　　2009年9月24日深夜，劉松琳最終下了決定：“推后”融資時(shí)間。

　　彼時(shí)，包括聯(lián)想投資在內(nèi)的幾家機(jī)構(gòu)人都在深圳。之所以這么做，劉松琳說是不想失信于人，更不想成為日后矛盾的焦點(diǎn)。

　　當(dāng)時(shí)聚成（深圳聚成企業(yè)管理顧問有限公司，以下簡稱聚成）內(nèi)部正風(fēng)雨飄搖，盡管事后看來不過是成長中的煩惱：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就發(fā)展理念、管理方式上的分歧在彼時(shí)爆發(fā)。

　　兩年多前的2007年，劉松琳就開始醞釀引入投資人，給聚成這匹野馬配上一個(gè)籠頭。2003年8月創(chuàng)辦的這家企業(yè)管理培訓(xùn)公司，在那之前的年均復(fù)合增長率高達(dá)138％；其營收2003年不足500萬元，2008年的這一數(shù)據(jù)卻是3.47億元。因此它吸引了20多家機(jī)構(gòu)的眼光，聯(lián)想投資和鼎暉都是第一批接觸的機(jī)構(gòu)投資人。

　　當(dāng)晚的電話打出去時(shí)，劉松琳也想到了后果：如果投資人不進(jìn)來，聚成將必須獨(dú)自面對一場有關(guān)“信譽(yù)”以及發(fā)展的戰(zhàn)爭。

　　1、矛盾爆發(fā)時(shí)入股

　　那天晚上的那個(gè)電話，導(dǎo)火索是近一個(gè)月以前的一場“分歧”。

　　去年9月初，聚成主管營銷的副總裁袁麗軍找到劉松琳提了三個(gè)條件：首先是由他接替陳永亮擔(dān)任總裁；其次在董事會(huì)層面上要擁有一票否決權(quán)；其三，要擁有12％的股權(quán)，和總裁陳永亮一樣多。

　　這讓劉松琳陷入了進(jìn)退維谷的境地：投資基金一般都很忌諱團(tuán)隊(duì)的劇烈變動(dòng)。何況若不答應(yīng)，袁麗軍就要離職。

　　問題的征兆，始于更早的2009年初甚至2008年底。當(dāng)時(shí)袁麗軍預(yù)設(shè)當(dāng)年利潤為9000萬，只要“給銷售人員50％的分紅”；劉松琳等卻執(zhí)意不要這樣的“火箭速度”，因?yàn)閺?qiáng)行要這樣的速度“會(huì)出事”。更早的2008年股東大會(huì)上，周嶸就提出當(dāng)年業(yè)績不好，銷售收入只比2007年增長了2000萬元。這位聚成的創(chuàng)始人因此提出要撤換總裁陳永亮。也就在這次股東大會(huì)上，彼時(shí)的全國銷售冠軍袁麗軍被提議擔(dān)任營銷副總裁。

　　與劉松琳一起創(chuàng)業(yè)的周嶸一度被視為是聚成標(biāo)桿式的人物，而他與袁麗軍代表的是聚成所有的銷售人員。

　　這家教育培訓(xùn)公司早期的快速成長，主要就是靠銷售這惟一路徑。因此在聚成3000多名員工中，80％是銷售人員。陳永亮也是聚成的創(chuàng)始人，他與劉松琳都更傾向于研究產(chǎn)品、規(guī)范制度，通過深度挖掘客戶需求，用服務(wù)驅(qū)動(dòng)銷售。

　　往哪走？聚成徘徊在繼續(xù)當(dāng)野孩子還是轉(zhuǎn)變成好孩子兩者之間。

　　在劉松琳徘徊的同時(shí)，包括聯(lián)想投資在內(nèi)的機(jī)構(gòu)投資人也在緊張?jiān)u估：倘若高管團(tuán)隊(duì)地震，對聚成的市場影響力、內(nèi)部組織上會(huì)有怎樣的正面和負(fù)面影響？若負(fù)面影響超過了正面效應(yīng)，有無可能扳回局面？

　　“這種內(nèi)部的矛盾爆發(fā)只是時(shí)間問題。”聯(lián)想投資高級副總裁陳瑞說，但其內(nèi)部認(rèn)為，聚成此次地震在長遠(yuǎn)看“利大于弊”。

　　2009年9月24日，那個(gè)電話的回饋?zhàn)寗⑺闪找馔猓和顿Y機(jī)構(gòu)反而加快了投資進(jìn)程。第二天聯(lián)想投資、和君咨詢就和聚成簽署了投資意向書；10月21日其正式宣布向聚成投入近億元人民幣，其中聯(lián)想投資占比60％。

　　2、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)出走

　　為了留住袁麗軍，聚成做了最后的努力。但去年9月初的董事會(huì)沒能滿足袁的任何要求。

　　在會(huì)上，陳永亮表示可以辭去總裁，但劉松琳不同意；劉松琳、陳永亮和聚成另一位創(chuàng)始人羅恩決定三人讓出共計(jì)2％的股權(quán)，加上此前3％的股權(quán)激勵(lì)，袁麗軍將擁有聚成5％的股權(quán)；此外徹底拒絕了袁麗軍有關(guān)一票否決制的要求，因?yàn)?ldquo;董事會(huì)不該聽你的，而你應(yīng)該聽董事會(huì)的”。

　　袁麗軍離職。一起離開的還有聚成研發(fā)中心總經(jīng)理單海洋、總裁辦主任王昭云、三位地方分公司總經(jīng)理以及幾十位員工。
[page]

　　這是聚成接連受到的第二個(gè)打擊：之前一天，周嶸脫離這個(gè)團(tuán)體。他手里12.9％的股權(quán)換了2700萬元。按約定，這部分股權(quán)先由劉松琳買下代持，錢則在一年內(nèi)分兩批付給他。與聚成董事會(huì)意見相左的周嶸其實(shí)心中已另有打算：自己創(chuàng)業(yè)。

　　風(fēng)波漸次平靜。

　　“這家公司在行業(yè)中的橫向比較中很突出。”陳瑞說，表現(xiàn)在規(guī)模、市場影響力以及組織體系都相對完整。地震時(shí)的聚成，“已經(jīng)不是靠一些人而是一個(gè)體系在運(yùn)作”。因此盡管此前兩年一直不斷有人離職，但并未動(dòng)搖聚成的發(fā)展。盡管周嶸是創(chuàng)始人，但此前長期擔(dān)任講師，并未介入公司運(yùn)營。

　　但劉松琳內(nèi)心的波瀾卻遲遲不能平靜：他無法釋懷周嶸的離開。在一起創(chuàng)業(yè)的這5年中，他們之間甚至沒有紅過一次臉；周還為聚成貢獻(xiàn)了用學(xué)習(xí)卡整合市場上的培訓(xùn)課資源、為客戶提供培訓(xùn)課“超市”模式。

　　在周嶸的歡送會(huì)上，這兩人相擁而泣；而事后劉松琳曾經(jīng)三次打電話給周嶸，希望他回來。在內(nèi)心里，劉松琳似乎也不確定：周嶸想要走的路就一定是錯(cuò)的，而他自己的決定就一定是對的。

　　他記得很清楚，聯(lián)想投資的首席管理顧問王建慶為此和離職人員做了大量調(diào)研。

　　“我們也不愿意看到創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)裂變。”陳瑞說，此后一直在和劉松琳溝通這樣一個(gè)想法：“但倘若大家不能勁往一起使，那還不如各走各的路。”

　　分開或許對大家都有好處。

　　3、聯(lián)想入股成“定心丸”

　　內(nèi)憂尚存，外患不止。

　　“出走風(fēng)波”中，劉松琳最擔(dān)憂的是市場動(dòng)蕩。

　　“我特別擔(dān)心會(huì)出現(xiàn)學(xué)員退卡。”這種心情猶如2003年聚成剛成立之時(shí)：因?yàn)楹苋菀籽葑兂扇后w性事件。財(cái)務(wù)壓力還在其次，從聚成創(chuàng)辦第一天起，售賣學(xué)習(xí)卡的資金全部“停留”在聚成銀行賬戶中；惟有學(xué)員真正選課“消費(fèi)”，才能開始相應(yīng)扣款。“最怕的，是對聚成信譽(yù)的影響。”劉松琳說，高管們的集體出走恐怕會(huì)使得學(xué)員對公司本身的健康運(yùn)營大打問號。

　　雪上加霜，其背后又挨了一刀。袁麗軍走后幾天，聚成在全國的客戶都收到了一條短信，大意是：是什么讓中國第一大管理培訓(xùn)公司在即將上市前，高管卻集體離職？

　　“10月24日我們將在北京開課，血淋淋地現(xiàn)身說法揭露聚成內(nèi)幕”。原來打算投資聚成的VC、PE們也接到了電話，說聚成高管都走了，其中也包括周嶸。“能上市，創(chuàng)始人就不會(huì)走；目前這種狀況擺明了就是不能上市，那你們投資有什么意思？”

　　或許也有這種形勢下的壓力，劉松琳決定給投資機(jī)構(gòu)們打電話。無疑這為其求得了主動(dòng)，而聯(lián)想投資聯(lián)合和君咨詢的提前入股，則反轉(zhuǎn)了市場。

　　事實(shí)上那天晚上在深圳的，還有鼎暉的王功權(quán)。但由于聚成的業(yè)務(wù)體系中會(huì)有一塊“外資受限”的線上業(yè)務(wù)，使得其與鼎暉失之交臂。當(dāng)時(shí)鼎暉尚沒有人民幣基金。

　　雖然應(yīng)對市場的工作仍由聚成的團(tuán)隊(duì)具體擔(dān)當(dāng)，但投資機(jī)構(gòu)給出了建議：“罵架解決不了問題，不摻和口水仗、照著自己的邏輯發(fā)展下去就好了”。劉松琳擔(dān)心的集體退卡潮，并沒有出現(xiàn)。

　　“很多學(xué)員看到聯(lián)想投資機(jī)構(gòu)等都投資了，我們還有什么可怕的？”聯(lián)想這筆近億元的投資，增強(qiáng)了聚成客戶們的信心。