防逼宮 老板應與職業(yè)經(jīng)理人合理配權(quán)利益共享

　　用人要疑，疑人要用，保持合作心態(tài)

　　■ 文 / 黎沖森

　　民企老板或創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人之間對企業(yè)控制權(quán)甚至所有權(quán)的爭奪戰(zhàn)從未停止過。2010年最突出的，非國美電器創(chuàng)始人黃光裕與職業(yè)經(jīng)理人陳曉莫屬。失去自由而曾經(jīng)強勢的黃光裕在陳曉的“逼宮”下眾叛親離。而在2004年11月至2009年7月同樣失去自由之身的創(chuàng)維創(chuàng)始人黃宏生，在創(chuàng)維的持股比例與黃光裕類似，但比黃光裕幸運得多。盡管之前黃宏生遭遇過陸強華嘩變事件，但這次張學斌、楊東文等職業(yè)經(jīng)理人團隊沒有向黃宏生“逼宮”，而是鼎力相助，創(chuàng)維的發(fā)展得到了延續(xù)，張學斌等人也在期權(quán)激勵中身價倍增。

　　現(xiàn)實中，有的職業(yè)經(jīng)理人乘老板之危，攫取企業(yè)的資產(chǎn)，反客為主，將老板逐步趕出企業(yè)；有的帶走企業(yè)核心商業(yè)機密，并加入競爭對手等等。這樣的職業(yè)經(jīng)理人在老板的眼中是叛徒。美心集團董事長夏明憲曾無奈地表示，企業(yè)發(fā)展離不開職業(yè)經(jīng)理人，但有的職業(yè)經(jīng)理人讓企業(yè)很受傷，叫老板又愛又恨，因此企業(yè)做大后老板睡覺都得睜著一只眼睛，但依然防不勝防。

　　民企老板或創(chuàng)始人為何會遭遇被委以重任的職業(yè)經(jīng)理人的背叛甚至“打劫”？面對強勢而又有野心的職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng)始人或老板該如何授權(quán)并與之共享市場成果？面對對企業(yè)控制權(quán)甚至所有權(quán)的爭奪，創(chuàng)始人或老板又該如何應對？我們從創(chuàng)始人或老板的角度來撥開這些迷霧。

　　沖突之源

　　老板或創(chuàng)始人首先要捫心自問：自己為什么會被職業(yè)經(jīng)理人背叛？

　　老板過度的使命感?！皠?chuàng)業(yè)家常常將自己與企業(yè)生命融為一體，對公司充滿無限的使命感，以公司興亡為己任，就會有當皇帝的思維，以為天下蒼生都是自己的子民。這有時是很危險的?！毖腥A公司總經(jīng)理何春盛接受《經(jīng)理人》采訪時說，創(chuàng)始人常以自己的意志來做判斷和決策，而決策失敗后又歸罪于職業(yè)經(jīng)理人的執(zhí)行不力，同時創(chuàng)始人對公司介入很深，對高薪聘來的職業(yè)經(jīng)理人的表現(xiàn)總感覺達不到自己的期望，而職業(yè)經(jīng)理人則認為是老板決策有誤，老板應該負責，因此雙方自然就會產(chǎn)生分歧。

　　價值理念與個性不同。企業(yè)文化往往是老板價值觀的體現(xiàn)，不會因為某個職業(yè)經(jīng)理人而立馬改變。要是職業(yè)經(jīng)理人不能調(diào)整自己來適應老板的處事方式，雙方就容易產(chǎn)生矛盾。個性差異可以互補，也容易爆發(fā)危機。何春盛認為，黃光裕是典型的草莽創(chuàng)業(yè)家代表，個性強勢，而陳曉是精于算計的上海經(jīng)理人，兩人個性截然不同，況且陳曉是從被并購方的老板變成職業(yè)經(jīng)理人的，就算黃光裕沒有入獄，雙方合作恐也難以長久。

　　老板說話不算數(shù)。何春盛說：“老板聘請職業(yè)經(jīng)理人時承諾完全放權(quán)，并確定了利益分配辦法，但最后找理由反悔，這樣職業(yè)經(jīng)理人認為老板是過河拆橋，表面上沒反應，但逮到機會就算計。這對企業(yè)是最危險的?！辈粌H職業(yè)經(jīng)理人存在誠信問題，老板出現(xiàn)誠信問題也不少見。

　　各自追求價值最大化。老板在不斷追求企業(yè)價值最大化，而職業(yè)經(jīng)理人也在追求自身價值最大化。在這種情況下，若老板與職業(yè)經(jīng)理人都不能平衡好各自的愿景與利益，尤其老板故意壓制或忽視職業(yè)經(jīng)理人的價值訴求，那么雙方為爭權(quán)奪利而離心甚至反目就是早晚之事。

　　合理配權(quán)

　　被委以重任的職業(yè)經(jīng)理人“造反”，對企業(yè)老板或創(chuàng)始人產(chǎn)生的心理震撼力是極大的。在此背景下，老板可能首先想到的是限制職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力。那老板該如何處理與職業(yè)經(jīng)理人之間合理的權(quán)力分配關(guān)系呢？

　　各司其職。權(quán)力分工要先談清楚。老板管公司戰(zhàn)略、大方向，比如要不要并購、向什么領(lǐng)域投資。而職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)行老板的戰(zhàn)略，但具體戰(zhàn)術(shù)由職業(yè)經(jīng)理人定?！耙菦]有事先談清楚權(quán)限，職業(yè)經(jīng)理人可能覺得什么都可以管，而事實卻并非如此。老板不要直接過問太多執(zhí)行面的事務(wù)，應該逐步放權(quán)，耐得住大權(quán)旁落的寂寞，這樣職業(yè)經(jīng)理人才能真正進入崗位角色。”何春盛強調(diào)，在執(zhí)行過程中，如果老板覺得不滿意而需要調(diào)整時，必須與職業(yè)經(jīng)理人討論、溝通。

　　守住底線。從老板角度看，權(quán)力授權(quán)到什么程度會比較放心？暴雨娛樂董事長兼CEO、盛大前副總裁朱威廉說：“職業(yè)經(jīng)理人不能觸碰到老板或創(chuàng)始人最根本的利益。這是最根本的一點。一旦觸碰老板的根本利益，職業(yè)經(jīng)理人就必須以離開為結(jié)局。與老板在工作目標、方向上有嚴重分歧時，這也是職業(yè)經(jīng)理人離開的時候?！痹S多老板都牢牢把住企業(yè)人事權(quán)和財務(wù)權(quán)，但朱威廉認為，總裁或CEO可以有完全的財務(wù)權(quán)，但不能有百分之百的人事權(quán)?！皩ξ襾碚f，人事權(quán)比財務(wù)權(quán)更為關(guān)鍵?！?/p>

　　構(gòu)建制衡體系。應該建立一種什么樣的權(quán)力制衡系統(tǒng)比較合理？頤壽園蜂產(chǎn)品有限公司董事長陳紅軍說：“設(shè)計公司治理機制時要考慮對職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力制衡系統(tǒng)，但不同企業(yè)有不同的設(shè)計，上市公司與非上市公司也有所不同?！蓖ㄐ姓f法是，給職業(yè)經(jīng)理人要充分放權(quán)，但放到什么度，老板放心，經(jīng)理人又能放開手腳？國內(nèi)企業(yè)綜合要考慮多種因素。“小企業(yè)好辦，老板可親力親為。企業(yè)大了，還是要依靠機制去制衡，但要注意，團隊不能被職業(yè)經(jīng)理人綁架或挾持，否則就會給老板帶來很大麻煩?！?/p>

　　優(yōu)勢互補。術(shù)業(yè)有專攻。何春盛認為，權(quán)力分工也可把老板與職業(yè)經(jīng)理人之間有沒有互補性的因素考慮進去。比如，老板搞技術(shù)出身，對業(yè)務(wù)、財務(wù)不是很在行，就可找個有財務(wù)或業(yè)務(wù)背景的職業(yè)經(jīng)理人做搭檔，這樣老板主抓技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品，業(yè)務(wù)就由職業(yè)經(jīng)理人去管。但要避免雙方因個性和管理風格不同而出現(xiàn)的不利局面，比如陳曉和黃光裕在個性和管理風格上有互補性，但卻出現(xiàn)“逼宮”問題。

　　利益共享

　　除了權(quán)力之外，利益問題也是促使職業(yè)經(jīng)理人向老板“造反”的起爆點。老板該如何處理與職業(yè)經(jīng)理人之間的利益關(guān)？系？

　　利益關(guān)系要事先談清楚。朱威廉認為，加入公司前，職業(yè)經(jīng)理人必須把自己的利益企圖向老板闡述得非常清楚，而且要白紙黑字寫下。一旦確定后，就不能以任何形式要挾老板，同時老板也要百分百兌現(xiàn)承諾。

　　但現(xiàn)實中，老板與職業(yè)經(jīng)理人因利益糾葛而扯皮，甚至迫使職業(yè)經(jīng)理人想辦法報復老板的事情屢見不鮮。因此，何春盛說：“創(chuàng)業(yè)家遵守承諾非常重要。很多反目，都是因創(chuàng)業(yè)家食言，或開始就故意模糊不講清楚。創(chuàng)業(yè)家認為公司賺的錢不是職業(yè)經(jīng)理人一個人的功勞，自己也在一起努力經(jīng)營公司。這樣，職業(yè)經(jīng)理人會感到不舒服。最后，大家扯皮就難免?！?/p>

　　除要事先設(shè)計好雙方認同的利益關(guān)系，還要事先搭建好雙方認同的利益框架。但事先老板與職業(yè)經(jīng)理人已搭建好利益分配機制，為什么還會產(chǎn)生很多矛盾？陳紅軍認為，除了老板食言之外，還可能因經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，導致老板沒有按預定方案投資，由此又導致職業(yè)經(jīng)理人沒有完成既定目標，其預期利益不能得到滿足，而老板以此為借口不兌現(xiàn)承諾，但職業(yè)經(jīng)理人認為自己已經(jīng)很努力了，沒有完成任務(wù)不是自己的問題。

　　在這種狀況下，“老板要多包容和尊重職業(yè)經(jīng)理人的個性和價值觀，同時雙方要調(diào)整好心態(tài)，充分溝通和交流，把利益關(guān)系調(diào)整到雙方認可的狀態(tài)”。陳紅軍說，“要是雙方心態(tài)調(diào)整不好，最好不要合作，所謂道不同不相與謀”。

　　此外，用股權(quán)拴住職業(yè)經(jīng)理人躁動的心，也是國際通行的一個有效方式。

　　用好巧力

　　數(shù)字100市場研究公司有一項在線調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，63.9%的經(jīng)理人不認為應該絕對服從大股東的命令；33.4%的受訪者認為，若大股東和職業(yè)經(jīng)理人之間產(chǎn)生矛盾時，經(jīng)理人應奮起反抗，而不是安靜地走開。這意味著，在老板和職業(yè)經(jīng)理人發(fā)生沖突時，職業(yè)經(jīng)理人并不見得“甘拜下風”，一味地盲從于老板。那么，在職業(yè)經(jīng)理人試圖爭奪企業(yè)控制權(quán)甚至所有權(quán)時，老板該怎么辦？

　　做好不對等的游戲。若出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人爭奪企業(yè)控制權(quán)的情況，老板應負很大責任。何春盛說：“因為這是一個不對等的游戲。職業(yè)經(jīng)理人沒有股權(quán)，只有被授予的管理權(quán)，是弱勢；創(chuàng)業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的地位是不平等的，自己是老板，股權(quán)在自己手里。如果創(chuàng)業(yè)家不想清楚這個癥結(jié)，問題就會不斷發(fā)生。所以，如果職業(yè)經(jīng)理人有功勞，你答應了就要做到，盡量按授權(quán)的方式來處理，不要讓職業(yè)經(jīng)理人不好做事情。”陳紅軍也認為，老板與經(jīng)理人雙方力量不均等，老板往往強勢，經(jīng)理人相對弱勢得多，因此老板不要讓企業(yè)失控，不要讓職業(yè)經(jīng)理人綁架整個團隊。

　　由人治走向法治。平衡各項關(guān)系的制度是防止職業(yè)經(jīng)理人倒戈的防火墻。企業(yè)也必須由人治走向法治，才能適應全球化發(fā)展需要。事實上，現(xiàn)在老板們開始學會運用制度來駕馭職業(yè)經(jīng)理人，而不是單純地根據(jù)自己的喜好來管理。比如，當年四通集團董事長段永基除了給王志東正式的聘用合同外，還有三份附加文件，其中包括不競爭協(xié)議。其規(guī)定，若王志東離開新浪，不管什么理由，五年內(nèi)不得從事同類業(yè)務(wù)，否則所有收入歸新浪。盡管當時王志東拖了三個月才簽字，但避免了后來可能出現(xiàn)的問題。陳紅軍說：“除了引進職業(yè)經(jīng)理人時要特別慎重，要花時間了解他的品行、價值觀外，老板還要制定科學的治理結(jié)構(gòu)，讓有效的權(quán)力制衡系統(tǒng)來規(guī)避這種亂相?！?/p>

　　培養(yǎng)超脫心態(tài)。夏明憲認為，從超脫角度看，黃光裕是大股東，陳曉把國美經(jīng)營好了，對黃光裕也并不是壞事，因此黃光裕的惱怒和反抗沒有必要。經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離，是大公司發(fā)展的方向。作為企業(yè)創(chuàng)始人和大股東，要做到超脫很難，但應努力調(diào)整心態(tài)。要解開這個心理疙瘩，陳紅軍認為，雙方可以建立定期交流機制，并形成一個彼此不記仇的充分討論習慣，這樣有利于充分溝通和建立互信。

　　掌握公司重大變化?！拔以吹竭@樣的例子，職業(yè)經(jīng)理人把所有重要崗位的人換完后宣布‘起義’。盡管‘起義’最后沒有成功，但這個企業(yè)最后也完了。因此，老板要掌握修改公司章程、規(guī)章制度以及調(diào)整股東結(jié)構(gòu)等重大變化。在重要崗位的人事權(quán)上，職業(yè)經(jīng)理人有權(quán)去聘用，但最后老板還要把關(guān)。這樣，職業(yè)經(jīng)理人一般不會太冒進。但人事聘用權(quán)不能過度，尤其職業(yè)經(jīng)理人沒有篡權(quán)、奪權(quán)的空間和土壤時，老板應盡可能地讓職業(yè)經(jīng)理人放開手腳去干。但一旦受到威脅時，老板才應該有所舉動?！敝焱J為，其實老板不僅會通過自己的眼睛去看職業(yè)經(jīng)理人，還會通過他所相信的那些人的眼睛去審視和了解職業(yè)經(jīng)理人的操行和動？向。

　　用人要疑，疑人要用。經(jīng)常聽到老板們掛在嘴邊的一句話：用人不疑，疑人不用。但實際上，并非如此。朱威廉認為，這只是一個口號，其實其真正意思是：用人要疑，疑人要用。職業(yè)經(jīng)理人對老板始終有一定的懷疑，也一直試圖摸清老板的底線；反之，老板也如此。但這種懷疑應該是放在桌面上的懷疑，不能摻和任何小動作。“以前，我堅信用人不疑，疑人不用，但后來我發(fā)現(xiàn)，當我有點疑心去用人時，反而效果更好。在這種狀況下合作，雙方留有空間。一旦產(chǎn)生矛盾危機時，有緩沖的空間，老板也不會為此感到驚訝和震怒。用人要疑，疑人要用，可以讓老板保持一顆更好的合作心態(tài)?！?/p>