魏煒：商業(yè)模式六大密碼

　　魏 煒，北大匯豐商學(xué)院副院長

　　什么樣的企業(yè)能賺錢？

　　最近，深圳一些企業(yè)家在做一件事——把藝術(shù)品投資做成普通人都能做的事兒。這是一個(gè)新模式，他們實(shí)際上是把別的行業(yè)模式引到藝術(shù)品行業(yè)來了。

　　藝術(shù)品行業(yè)有兩種常見模式，一種是拍賣，另一種是個(gè)人的私下交易。但深圳的企業(yè)家開了一個(gè)交易所——文化產(chǎn)權(quán)交易所。在這個(gè)交易所當(dāng)中，他們把一幅一幅的畫，比如張大千的，拆成一份一份的，每一份都有一個(gè)價(jià)格，大家可以買賣。藝術(shù)品有鑒賞價(jià)值，有增值和創(chuàng)造價(jià)值的能力，但以前都是富人才能享受。如果交易所這個(gè)實(shí)驗(yàn)成功，不管錢多錢少，都可以拿出1000元、2000元錢參與藝術(shù)品的投資，分享這個(gè)投資的價(jià)值。

　　這就是在中國每天正在發(fā)生的事，新商業(yè)模式在不同行業(yè)不斷涌現(xiàn)，我們相信未來五年、十年會(huì)有很多這樣的企業(yè)產(chǎn)生。

　　中國企業(yè)在過去的三十年，從無到有、從小到大，取得了非常大的成績，但大多數(shù)企業(yè)都是大而不強(qiáng)。有的企業(yè)非常有名，資產(chǎn)規(guī)模很大，營業(yè)額也很大，甚至可以做到上千億元，但是企業(yè)就是不值錢。

　　為什么會(huì)有這樣的現(xiàn)象？是企業(yè)家觀念有問題。

　　企業(yè)家都想壟斷一些市場，都想做到這個(gè)市場的No.1，于是一味去追求速度與份額，卻沒想賺不賺錢。我認(rèn)為，將來所有的企業(yè)都應(yīng)該把未來能夠賺錢的能力或者說價(jià)值創(chuàng)造的能力，作為企業(yè)追求的最重要的目標(biāo)。

　　2009年，我跟一位國內(nèi)有名的企業(yè)家聊天，他們原有的商業(yè)模式已經(jīng)存在了七年。他說道：“我們以前非常擅長攻城拔寨，沖上去之后山美水美，能掙很多錢。可現(xiàn)在突然發(fā)現(xiàn)不行了，我們看到一個(gè)山頭，一沖上去發(fā)現(xiàn)敵人全沒了，因?yàn)檫@個(gè)山上沒水也沒草。敵人干什么去了？實(shí)際上敵人是在建自己更有價(jià)值的山頭，而我們還在癡迷于把別人打敗，去把別人滅掉。”

　　到底什么樣的企業(yè)能夠賺錢？統(tǒng)計(jì)表明，全世界真正能夠賺錢的企業(yè)，比我們經(jīng)常說的那些所謂的優(yōu)秀企業(yè)、市場份額在行業(yè)內(nèi)是老大的企業(yè)，年復(fù)合價(jià)值增長率要高出兩倍甚至三倍以上，這樣一些企業(yè)才能真正給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，而這樣一些企業(yè)都是商業(yè)模式非常獨(dú)特的企業(yè)。

　　商業(yè)模式六大密碼

　　到底什么是商業(yè)模式？全世界這幾年都在講商業(yè)模式多重要，比產(chǎn)品重要，比技術(shù)重要，但是相比而言，中國的企業(yè)家最相信商業(yè)模式的力量。

　　商業(yè)模式實(shí)際上非常簡單，就是你所構(gòu)建的利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，這個(gè)交易結(jié)構(gòu)的差異決定了企業(yè)價(jià)值，我們可以從業(yè)務(wù)系統(tǒng)、定位、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價(jià)值這六個(gè)角度，剖析企業(yè)的交易結(jié)構(gòu)密碼。

　　當(dāng)你發(fā)現(xiàn)企業(yè)賺錢能力弱了，你需要考慮的方向，主要是改變你的商業(yè)模式，或者要轉(zhuǎn)型升級商業(yè)模式，或者重構(gòu)商業(yè)模式，簡言之就是改變你的要素值，也就是你的交易結(jié)構(gòu)密碼。

　　定位是商業(yè)模式密碼的第一個(gè)要素，其基本含義是滿足顧客的需求。不是某個(gè)顧客具體的需求，也不是某個(gè)顧客是誰。比如原來我滿足一個(gè)顧客的需求，可能是讓你擁有這個(gè)產(chǎn)品，但現(xiàn)在是把商品的使用權(quán)給顧客，其他權(quán)力還在我手中。也有可能顧客的使用方式變?yōu)樵瓉硭夷?，現(xiàn)在你找他。還有改變的是產(chǎn)品的形態(tài)，從產(chǎn)品到服務(wù)，到解決方案，再到賣一個(gè)賺錢的工具。方式可以說多種多樣，現(xiàn)有企業(yè)所針對的客戶群、需求和滿足這種需求的方式并不一定是理所當(dāng)然的，即使是面對同個(gè)客戶群，面對的是同樣的需求，重新定義一種新的滿足方式，也許就此開辟一片藍(lán)海。

　　業(yè)務(wù)系統(tǒng)是商業(yè)模式密碼的第二個(gè)要素，強(qiáng)調(diào)的是在你所構(gòu)建的利益相關(guān)者結(jié)構(gòu)中，各個(gè)利益相關(guān)者結(jié)構(gòu)之間是怎么連接的，他們的相互關(guān)系是什么樣的，各自的實(shí)力，各自的角色是什么樣的？

　　在2008年之前，太陽能行業(yè)大多數(shù)模式要么是專業(yè)化的，要么是各個(gè)環(huán)節(jié)都做一體化模式的。在2008年的太陽能行業(yè)危機(jī)中，一大半企業(yè)都關(guān)門了，但是有一家企業(yè)卻發(fā)展得很好。為什么？就是它的利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)在危機(jī)來臨前的一兩年，做了非常大的調(diào)整，因?yàn)樗麄冎溃灰侵袊髽I(yè)來做這個(gè)事兒，一定會(huì)讓成本下降，在各個(gè)環(huán)節(jié)都不怎么掙錢，所以他們采取了一個(gè)非常有意思的做法，就是管理這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上下投入產(chǎn)出，但是并不從事具體環(huán)節(jié)的工作。他們把技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)和品牌掌握在自己手里。這樣一種方式，保證了他這幾年安然渡過這個(gè)難關(guān)，這就是業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)造。

　　我們也可以通過盈利模式的改造讓企業(yè)的收支來源和收支方式發(fā)生變化。比如瑞安航空公司，它的機(jī)票20%都是免費(fèi)的。那么，它怎么掙錢呢？衍生收入。這個(gè)收入能占到總營業(yè)額的20%。比如其中一個(gè)衍生收入與它的免費(fèi)機(jī)票有關(guān)。獲取免費(fèi)機(jī)票你必須到它的官網(wǎng)上預(yù)定，你的登機(jī)牌也得在網(wǎng)上辦理。第一，你去辦登機(jī)牌是要收費(fèi)的；第二，由于有這么多便宜的機(jī)票，所以很多人都去官網(wǎng)上點(diǎn)擊，因此它每年能產(chǎn)生50億次的點(diǎn)擊量，于是有很多公司在上面做廣告，而且都是奢侈品公司，而這一塊業(yè)務(wù)給它帶來了很大的額外收入，這就是收支來源發(fā)生了很大變化。瑞安航空公司的毛利可以做到長期穩(wěn)定在20%，我們所學(xué)習(xí)崇拜的西南航空公司的毛利一直只在10%，這就是盈利模式的變化，當(dāng)然還有收支方式的變化。

　　我們還可以改變現(xiàn)金流的結(jié)構(gòu)。比如UPS公司，它在其物流當(dāng)中加入了金融元素，自己成立金融公司，做存貨融資、應(yīng)收賬款融資，但是它并不掙由這些錢所產(chǎn)生的錢，而是把相應(yīng)的銀行引進(jìn)來，把掙的錢給銀行。由于提供了很好的服務(wù)，所以有更多的顧客進(jìn)入到它這個(gè)體系當(dāng)中，愿意接受它的服務(wù)，這樣一種方式，由于改變了現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，所以也讓企業(yè)非常有價(jià)值。

　　創(chuàng)造或者重構(gòu)商業(yè)模式的辦法很多，對于一個(gè)已經(jīng)在這個(gè)行業(yè)內(nèi)有一定地位的企業(yè)來說，應(yīng)該如何去應(yīng)對這樣一些不一樣的商業(yè)模式？我們這里也提供了框架(見圖1)，你可以視而不見，或者把對方消滅掉；你也可以集中精力做好自身業(yè)務(wù)，不管周圍發(fā)生什么；你還可以通過內(nèi)部培養(yǎng)一些模式一樣的企業(yè)，或者并購整合起來跟你不一樣的模式企業(yè)?；蛘吣愀母?，或者演進(jìn)你的新模式涵蓋創(chuàng)新公司的模式，但是當(dāng)應(yīng)對必要性和變革程度都很高的時(shí)候，你可能需要重構(gòu)新商業(yè)模式，這是我們說一個(gè)已經(jīng)成功的企業(yè)在面對競爭對手威脅的時(shí)候應(yīng)該做的一件事兒。

　　大企業(yè)如何與中小企業(yè)共舞

　　最近，騰訊和360的事鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。在我看來，實(shí)際上就是一個(gè)大企業(yè)應(yīng)對創(chuàng)新的小企業(yè)。作為互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)國七雄中最強(qiáng)大的公司，騰訊造了一個(gè)平臺賺了很多錢，它以前采取的方法是模仿，有創(chuàng)新的模式之后，就模仿并進(jìn)一步把對方打死。然而現(xiàn)在騰訊是大公司了，有太多的小企業(yè)也會(huì)模仿它，這個(gè)時(shí)候，需要考慮如何與中小企業(yè)共舞的問題了。

　　一些公司可能的方法比較歹毒一些，先和小企業(yè)合作，合作幾年之后，我做大了，再把合作伙伴一腳踹開。單干(模仿、先合作再單干)是大企業(yè)與小企業(yè)共舞的第一種方法。

　　第二種方法是兼并收購，當(dāng)年微軟采取的就是這樣的辦法，有好的公司，確實(shí)有顧客需求，微軟就會(huì)去兼并或者收購它，甚至雪藏它都可以。騰訊和奇虎的事件之后，我們發(fā)現(xiàn)整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的公司都在看熱鬧，說奇虎不對，但其實(shí)，騰訊是自作自受，因?yàn)閺钠婊⒌慕嵌群茈y理解騰訊的，他要生存，必須要變革。

　　第三種方法是開放技術(shù)平臺，讓更多的人在我這個(gè)平臺上用我資源也能掙上錢。

　　第四種方法是內(nèi)部創(chuàng)新CVC，自己內(nèi)部成立風(fēng)險(xiǎn)投資，但是按我的判斷，騰訊已經(jīng)這么大規(guī)模了，這兩種辦法都幫不了它。

　　第五種方法是外部創(chuàng)新CVC。如IBM曾經(jīng)做的外部創(chuàng)新，怎么做呢？我可以拿錢出來，只做分享投資收益的有限股東，我不去控制，請那些做VC的企業(yè)做普通合伙人，把這個(gè)錢撒向整個(gè)生態(tài)，我跟著這個(gè)生態(tài)一起走，而不與這個(gè)生態(tài)為敵，這個(gè)是IBM做得非常成功的地方。它僅僅用了四五年時(shí)間就投資了一千多家行業(yè)企業(yè)，這段時(shí)間在納斯達(dá)克上市的這類公司有45%跟它有這種關(guān)系，做得非常成功。

　　第六種方法是生態(tài)系統(tǒng)開放平臺。每個(gè)企業(yè)到這個(gè)資源平臺上來都善待他們，都去培養(yǎng)他們，以至于到第七種方式——技術(shù)基金，你拿出錢成立基金，無償?shù)厝ベY助這樣一些創(chuàng)新企業(yè)，因?yàn)槟闶亲畲蟮?，你不能成為恐龍，你必須讓這個(gè)生態(tài)當(dāng)中有更多的物種。如果所有物種都被你搞死了，最后你就會(huì)成為恐龍，恐龍?jiān)購?qiáng)大也會(huì)滅亡的。

　　我們建議騰訊應(yīng)該采取的后三種方式，這也是我們對所有的大企業(yè)，已經(jīng)靠商業(yè)模式成功的大企業(yè)，推薦的一種方式。

　　商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級的方向

　　現(xiàn)在大家都在講要想賺錢去找顧客需求，然后去發(fā)現(xiàn)它、創(chuàng)造它，滿足它我們就能賺到錢，但實(shí)際上好像不是這樣的，因?yàn)楫?dāng)你發(fā)現(xiàn)了這個(gè)需求，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有一堆跟你模式一模一樣的企業(yè)沖到這里來。比如團(tuán)購網(wǎng)站，在美國從創(chuàng)立到過十億美元市值，用了一年半時(shí)間。而在中國，半年時(shí)間就產(chǎn)生了將近兩千家團(tuán)購企業(yè)，這就是中國的現(xiàn)狀。原因就是中國企業(yè)家都是以模仿別人的商業(yè)模式為榮，而不是要想賺錢做不一樣的商業(yè)模式。

　　模仿又有個(gè)心理，就是我一定能做好，我一定能壟斷，但是壟斷真的能賺錢嗎？我們看到很多壟斷根本賺不到錢的案例。碰到新模式的時(shí)候，大家要有一些從新商業(yè)模式角度應(yīng)對的辦法，同樣的需求，大家一定要想辦法用不一樣的模式滿足它，這樣才不會(huì)搞價(jià)格戰(zhàn)，才不會(huì)天天想著降低成本。中國本來就沒錢的農(nóng)民工，到了國外還要自己種菜，這種觀念我認(rèn)為是非常差的。

　　為什么西方國家的人對我們意見那么大？因?yàn)槲覀內(nèi)チ税讶思业墓ぷ鲹屃瞬徽f，然后還不在那消費(fèi)。我們老板也是這種觀念，原因就在于我們認(rèn)為做一個(gè)企業(yè)就應(yīng)該是這樣的。實(shí)際上，老板最重要的工作，是要讓你這個(gè)公司有價(jià)值。

　　要讓公司有價(jià)值，未來商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級是很多企業(yè)都會(huì)面臨的問題。如何轉(zhuǎn)型？有沒有一個(gè)可以借鑒的方向？

　　第一個(gè)方向是高效率、高價(jià)值增長。什么樣的企業(yè)是有價(jià)值的？就是效率高。要考慮公司的每個(gè)人創(chuàng)造的營業(yè)額和利潤，每塊錢總資產(chǎn)創(chuàng)造的營業(yè)額和利潤。比如你是做零售的，每平方米銷售面積創(chuàng)造的營業(yè)額和利潤，都要遠(yuǎn)高于你行業(yè)平均水平，如果你沒有遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，你們模式一定是類似的，一定大家都賺不上錢，而且賺得會(huì)非常辛苦。如果你能做到效率都很高，就一定能成為非常優(yōu)秀的企業(yè)，你升級的方向應(yīng)該朝這個(gè)方向發(fā)展。

　　第二個(gè)方向是提高利用和整合資源的能力。做企業(yè)，實(shí)際上就是做各種資源的整合。對存量的有效資源是否善于利用和整合，以及對關(guān)鍵資源的控制是提高你商業(yè)模式核心競爭力的關(guān)鍵所在。

　　第三個(gè)方向是從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)。

　　第四個(gè)方向是盈利來源多樣化。網(wǎng)景主要做互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器，一度被譽(yù)為戶聯(lián)網(wǎng)上的“微軟”。1995年微軟沒有互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，隨后開發(fā)出了跟操作系統(tǒng)綁定的免費(fèi)IE瀏覽器，采取不一樣的盈利模式，把靠單一業(yè)務(wù)盈利的網(wǎng)景扼殺在了搖籃里面。1998年，網(wǎng)景被美國在線收購。

　　第五個(gè)方向是從固定成本結(jié)構(gòu)到可變成本結(jié)構(gòu)，也就是從剛硬到柔軟。水性柔軟，但能遇山過山遇崖過崖，也能滴穿頑石，這就是柔性的力量。

　　第六個(gè)方向是利益相關(guān)者角色的多元化。在創(chuàng)新商業(yè)模式時(shí)，關(guān)注交易結(jié)構(gòu)中每一個(gè)利益相關(guān)者的訴求很重要，如果能夠撬動(dòng)關(guān)鍵位置的利益相關(guān)者，就可能達(dá)到四兩撥千斤的效果。

　　最后一個(gè)方向是要成為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的積極建設(shè)者，不是看到別人在這個(gè)領(lǐng)域掙了錢，你就跟著去，而是你能不能跟著去再幫他做點(diǎn)什么事賺錢。這個(gè)是非常重要的一種思想，中國人從大一統(tǒng)思想慣了，大家想做的事兒很類似，但是這么多年我們走過來，我們已經(jīng)看到了，我們幫了別人，我們很勤勞，但是最后別人還罵我們，這個(gè)應(yīng)該反思。

　　只要中國的企業(yè)做轉(zhuǎn)型，按照中國人的創(chuàng)造力，我們一定可以發(fā)展出無數(shù)的新物種，能發(fā)展出無數(shù)商業(yè)模式，在未來十年大好機(jī)會(huì)當(dāng)中，大家都能活得很開心，企業(yè)之間，社會(huì)之間也會(huì)很和諧。