誰(shuí)說(shuō)業(yè)績(jī)導(dǎo)向的績(jī)效管理窮途末路

　　誰(shuí)說(shuō)業(yè)績(jī)導(dǎo)向的績(jī)效管理窮途末路？

　　■ 述/聶子龍 文/邱丘

　　圍繞富士康員工連連跳樓事件和很多企業(yè)

　　的管理者對(duì)話，筆者深切感受到不少HR管理者的視野和思維，早已不再局限于英美等國(guó)的模式和理念，而是發(fā)生了多種轉(zhuǎn)向，有已經(jīng)深度關(guān)注中華幾千年傳統(tǒng)智慧和思想的，有正在體悟日本、法國(guó)等文化背景下孕育的管理精華的，還有深度反思自身管理模式和理念的優(yōu)劣力圖改良的……

　　大家匯聚而成的“意見(jiàn)領(lǐng)袖”，似乎都是在聲討英美企業(yè)管理那一套，尤其是“有功于”績(jī)效管理將人過(guò)度工具化、流程化、精細(xì)化的“科學(xué)管理”，更是一時(shí)間似乎淪為眾矢之的。但是在主流聲音森林般的巨臂之下，還是有這樣清晰的聲音，激動(dòng)地表示自己并不茍同他們發(fā)自肺腑的不平，因?yàn)樗羞M(jìn)在這些前人的道路上，而且感覺(jué)非常良好，因?yàn)橄啾冗^(guò)往，新的管理理念和模式讓同一企業(yè)如獲新生！當(dāng)然，其實(shí)踐也許已經(jīng)是前人范本的改良品，而這種改良要么是基于前人的教訓(xùn)，要么是基于他們企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)性質(zhì)等特點(diǎn)，至于知名國(guó)際咨詢公司如何打磨過(guò)程尚不得而知，但現(xiàn)實(shí)結(jié)果是指點(diǎn)之后他正生機(jī)勃勃、風(fēng)華正茂。

　　按照此類新生企業(yè)發(fā)展實(shí)踐來(lái)推理，我們也許應(yīng)該這么評(píng)價(jià)：任何企業(yè)的管理出現(xiàn)問(wèn)題，不該只怪罪原來(lái)選擇的管理理念和模式本身，更關(guān)鍵也許是各個(gè)階段發(fā)展匹配性的問(wèn)題。曾經(jīng)非常優(yōu)越的管理模式和理念，如果不隨著企業(yè)的發(fā)展而導(dǎo)致環(huán)境或條件變化做出相應(yīng)的變化，很可能會(huì)成為發(fā)展的障礙。所以，對(duì)于遭遇管理問(wèn)題的企業(yè)而言，質(zhì)疑曾經(jīng)的選擇以及全盤否定選擇對(duì)象都不是對(duì)策，對(duì)已有的選擇做出改變或?qū)ふ腋悠ヅ涞睦砟詈湍Ｊ讲攀墙鉀Q之道。

　　企業(yè)績(jī)效管理起航

　　講述這個(gè)企業(yè)案例的主人公是某針織品企業(yè)的副總經(jīng)理聶子龍先生，而他所講述的主角，其前身是浙江本土成長(zhǎng)起來(lái)的一家家族企業(yè)，現(xiàn)任的掌舵者正是這個(gè)家族企業(yè)曾經(jīng)的核心管理層成員，四年前他開始帶領(lǐng)這家純家族式的企業(yè)轉(zhuǎn)身，如今已經(jīng)是分公司布陣上海、深圳、杭州等地、合資股份和職業(yè)經(jīng)理人加盟、生產(chǎn)一線員工加營(yíng)銷隊(duì)伍近千人的民營(yíng)制造企業(yè)。

　　和很多企業(yè)一樣，該企業(yè)為了適應(yīng)發(fā)展需要，一年前向國(guó)際知名咨詢公司求援，然后在咨詢公司的指導(dǎo)下，引進(jìn)了美國(guó)的六西格瑪管理理念和模式，并將企業(yè)從組織架構(gòu)到流程，貫徹IT、財(cái)務(wù)、銷售、人事各部門進(jìn)行了一次徹底梳理，同時(shí)細(xì)致深入到績(jī)效管理等人力資源管理的具體模塊，在信息系統(tǒng)所需IT技術(shù)支撐、績(jī)效計(jì)劃所需財(cái)務(wù)支撐等方面給予了切實(shí)的方案。實(shí)施一年后，該企業(yè)如今已初顯流程清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)等良性發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

　　以績(jī)效管理為例，全面預(yù)算評(píng)估的管理模式，如涵蓋績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)劃，不僅有效地解決了此前日常管理預(yù)算不準(zhǔn)的問(wèn)題，而且因?yàn)閷I(yè)績(jī)獎(jiǎng)金等納入預(yù)算體系，避免了業(yè)績(jī)表現(xiàn)突出卻由于事前預(yù)算不到位而無(wú)法給予獎(jiǎng)勵(lì)的情況，員工也不至于抱怨“又要馬兒跑又不給吃草”，積極性和主動(dòng)性得到很好地發(fā)揮；再如考核指標(biāo)在單純的業(yè)績(jī)、行為指標(biāo)之外，還設(shè)定態(tài)度、價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)力等指標(biāo)，通過(guò)考核結(jié)果可以全面了解員工的行為、技能和想法，并可給予有針對(duì)性的改善，如基層的員工尤其是銷售人員予以溝通技巧、禮儀等方面的培訓(xùn)，管理者則就領(lǐng)導(dǎo)力、業(yè)務(wù)水平等培養(yǎng)提升。

　　總體而言，基于希望將全體成員擰成一股繩并號(hào)召大家能齊心協(xié)力達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的愿望，該企業(yè)的績(jī)效管理作為整個(gè)企業(yè)管理改革的部分，由原來(lái)粗放式的簡(jiǎn)單管理，已經(jīng)逐漸步入系統(tǒng)化、科學(xué)化和精細(xì)化的軌道，不再單純地只是作為一個(gè)工具，用以監(jiān)督考勤和作為發(fā)放工資、獎(jiǎng)金以及人員晉升的依據(jù)。而且，雖然尚屬起步階段，并且公平地體現(xiàn)對(duì)員工付出的回報(bào)也仍然是一個(gè)很重要的方面，但是績(jī)效管理體系已經(jīng)明顯深得管理層和員工的認(rèn)可，推行也得到大家的配合和支持。

　　作為該企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé)人，聶子龍先生在歸納這個(gè)轉(zhuǎn)變過(guò)程時(shí)，總結(jié)了新的績(jī)效管理體系得以順利推行的三大因素：

　　首先，它與企業(yè)發(fā)展階段的需求相一致，很多企業(yè)也許至今還是無(wú)法實(shí)施這樣的績(jī)效管理體系，因?yàn)樨?cái)務(wù)、IT技術(shù)等系統(tǒng)無(wú)法給予相應(yīng)的支撐，就像我們?cè)?jīng)一樣，基礎(chǔ)條件的準(zhǔn)備是必須的；

　　其次，需要契機(jī)，在各方面的需求已經(jīng)呈現(xiàn)后，抓住恰當(dāng)時(shí)機(jī)開展變革，并尋找到有效的方式落實(shí)會(huì)更加快捷。當(dāng)然，特別要注意收集領(lǐng)導(dǎo)層的核心理念、變革意愿，最終推行大多數(shù)企業(yè)要依賴咨詢公司來(lái)完成；

　　再次，落實(shí)和推行需要做充分的溝通，包括管理者之間以及管理者與下屬之間，而且對(duì)于已經(jīng)獲得的方案要長(zhǎng)期推行，帶領(lǐng)全員穩(wěn)定地落實(shí)。

　　盡管不知未來(lái)企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展如何，但是正如這位管理者所言，這個(gè)企業(yè)的管理者和企業(yè)一直都共同成長(zhǎng)，現(xiàn)在的改革也是建立在改善過(guò)去的基礎(chǔ)上，而且非常適應(yīng)目前企業(yè)高度機(jī)械化的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)模式，未來(lái)的管理模式一旦效果不再明顯，甚至有類似現(xiàn)在代工制企業(yè)極端消極影響的風(fēng)險(xiǎn)，想必公司會(huì)做出另外的調(diào)整和變革，所謂生命在于運(yùn)動(dòng)，企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展大概在于不斷地變革創(chuàng)新。

　　業(yè)績(jī)導(dǎo)向離不了績(jī)效輔導(dǎo)

　　對(duì)于很多非代工性質(zhì)的制造業(yè)企業(yè)而言，建立和保護(hù)自有品牌以增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，乃是包括很多世界級(jí)知名企業(yè)在內(nèi)的共識(shí)，即便是服務(wù)行業(yè)，口碑效應(yīng)也能形成很好的品牌市場(chǎng)，有了品牌保證則會(huì)省卻宣傳推廣等人力和財(cái)力，市場(chǎng)的穩(wěn)固性相應(yīng)會(huì)提高很多。但是對(duì)于這個(gè)由家族企業(yè)轉(zhuǎn)身的制造企業(yè)，卻在企業(yè)發(fā)展依賴的六大基石中，將品牌塑造位列第五，績(jī)效導(dǎo)向緊隨其后。

　　這六大基石是公司近十年發(fā)展的基礎(chǔ)上總結(jié)提煉出來(lái)的，將是未來(lái)公司發(fā)展過(guò)程中保持相對(duì)穩(wěn)定并遵循的方針指南，也是公司績(jī)效KPI 考核管理體系的基本框架，下面再逐步細(xì)分出一級(jí)指標(biāo)、二級(jí)指標(biāo)、甚至三級(jí)指標(biāo)，形成一個(gè)指標(biāo)庫(kù)。每年的經(jīng)營(yíng)方向、發(fā)展的側(cè)重點(diǎn)可能會(huì)有差別，但這會(huì)體現(xiàn)在每一基石的下層分解的指標(biāo)中，如指標(biāo)的刪減、各項(xiàng)指標(biāo)賦予的權(quán)重調(diào)整等。這樣可以保證績(jī)效考評(píng)體系的持續(xù)性和靈活性。

　　另外在考慮晉升、提升、加薪等問(wèn)題時(shí)，除了KPI的結(jié)果外，還會(huì)綜合考慮到一些軟性的技能，如領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)或領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展?jié)摿Φ脑u(píng)估。這樣保證被提升的人不僅僅只是業(yè)績(jī)上優(yōu)先，而且也是一個(gè)可以凝聚團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　績(jī)效管理是一個(gè)組織確保戰(zhàn)略實(shí)施成功的一個(gè)有效工具，它對(duì)于組織的保持可控、降低不確定性、減少風(fēng)險(xiǎn)是非常必要的。這是管理科學(xué)體系的一個(gè)重要組成部分，但是如何有效推行、實(shí)施績(jī)效管理是一個(gè)藝術(shù)的過(guò)程，如果只是簡(jiǎn)單的將人視為價(jià)值鏈上的機(jī)器或是螺絲釘，而不注重人的感受、認(rèn)同，不注意發(fā)揮主觀能動(dòng)性，這樣的績(jī)效管理推行起來(lái)是會(huì)有問(wèn)題的。也許從某種層面上說(shuō)，近者如富士康的勞工跳樓事件，遠(yuǎn)者如源于美國(guó)至今遠(yuǎn)未消退的次貸危機(jī)、歐洲的債務(wù)危機(jī)都跟金融部門、金融證券經(jīng)紀(jì)公司在績(jī)效管理過(guò)程中過(guò)度強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，指標(biāo)年年攀升、層層加碼是有一定的聯(lián)系的。

　　對(duì)于業(yè)績(jī)導(dǎo)向這個(gè)疑慮不是沒(méi)有道理的，聶子龍先生在隨后談及績(jī)效管理難題時(shí)指出：難點(diǎn)之一就是績(jī)效溝通、反饋和輔導(dǎo)，比如因績(jī)效目標(biāo)過(guò)高導(dǎo)致員工無(wú)法完成目標(biāo)，管理者不能只為要求結(jié)果而不管過(guò)程和監(jiān)控，并缺乏相應(yīng)的溝通，由此需要相應(yīng)地提高各級(jí)管理者的溝通技巧、管理水平，并切實(shí)幫助員工尋找達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的辦法，實(shí)在不能完成時(shí)還應(yīng)該考慮適當(dāng)?shù)卣{(diào)整、降低目標(biāo)。

　　鑒于此，績(jī)效導(dǎo)向的管理模式，其實(shí)需要配套很多的基礎(chǔ)工作，作為管理者而言，除了需要監(jiān)控績(jī)效計(jì)劃的制定、實(shí)施、結(jié)束全過(guò)程，給予相應(yīng)地獎(jiǎng)勵(lì)或按照合同扣除績(jī)效獎(jiǎng)金，還需要結(jié)合員工的績(jī)效反饋，分別就沒(méi)有達(dá)標(biāo)的團(tuán)隊(duì)及成員、團(tuán)隊(duì)達(dá)標(biāo)但是個(gè)別成員沒(méi)能達(dá)標(biāo)等情況開展輔導(dǎo)，幫助其查找原因和尋找解決辦法，比如是預(yù)算和現(xiàn)實(shí)對(duì)接的環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，就需要將原來(lái)的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，而不是說(shuō)不顧目前的實(shí)際和當(dāng)初制定預(yù)算時(shí)的差距強(qiáng)行要求?？傮w而言，績(jī)效導(dǎo)向的管理模式下，績(jī)效溝通、反饋和輔導(dǎo)至關(guān)重要。

　　企業(yè)&績(jī)效管理=腳&鞋

　　盡管參照的是來(lái)自美國(guó)GE多年積淀的一套管理系統(tǒng)，但是聶子龍先生強(qiáng)調(diào)，這一套系統(tǒng)更多的是一種方法論和工具，就像資本、科學(xué)、藝術(shù)一樣都是沒(méi)有國(guó)界的。但他同時(shí)表示(全文以下全系轉(zhuǎn)述)，就目前的事實(shí)來(lái)看，西方歐美甚至日本等國(guó)的企業(yè)早已經(jīng)不那么關(guān)注績(jī)效考核這樣的管理方法了，像微軟這樣的企業(yè)，一度可能更多地是依靠公司的文化、氛圍來(lái)達(dá)成業(yè)績(jī)等管理目標(biāo)，當(dāng)然前提是員工要深深地認(rèn)同企業(yè)的文化、目標(biāo)、工作方式(包含靈活地工作時(shí)間控制)，并對(duì)于加入該公司工作以及獲取工作成果有著很高的榮譽(yù)感和成就感，企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)方式很簡(jiǎn)單但是效果很明顯。

　　但是大多數(shù)中國(guó)的本土企業(yè)，尤其是本土的民營(yíng)企業(yè)，仍然還是在管理的初級(jí)階段，主要表現(xiàn)為管理從缺乏規(guī)范開始向有規(guī)范的方向發(fā)展，這個(gè)規(guī)范的過(guò)程中，是繼續(xù)粗放式的績(jī)效管理還是采用科學(xué)的績(jī)效管理體系，個(gè)人認(rèn)為并沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于是否與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)，好比人的雙腳和鞋的關(guān)系。如果粗放式的管理尚沒(méi)有在管理上給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展制造障礙，繼續(xù)沿用也未嘗不可；如果模仿他人的績(jī)效管理體系卻沒(méi)有很好的貫徹實(shí)施，最終無(wú)法對(duì)管理的效果進(jìn)行修正和提升以致無(wú)功而返，那這樣的模仿不要也罷。

　　當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)并不是這么簡(jiǎn)單，企業(yè)的發(fā)展也不可避免需要經(jīng)歷摸索的過(guò)程，管理方式如何才更合理，要結(jié)合多重因素分析，包括國(guó)家經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)大背景以及企業(yè)類型、規(guī)模、文化、員工素質(zhì)等。

　　總體上，畢竟歐美等國(guó)家的管理要比中國(guó)早很多年，盡管中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度很快，用幾十年的時(shí)間取得了別人幾百年發(fā)展的成果，但是像企業(yè)文化、管理思維這樣的東西，還是需要時(shí)間的沉淀和長(zhǎng)期積累。所以，類似臺(tái)資企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的數(shù)字化、可量化的管理理念，內(nèi)地的很多本土民營(yíng)企業(yè)難免需要一段時(shí)間來(lái)模仿和學(xué)習(xí)，但是也不能走向極端，這方面的負(fù)面教材，比如以工資為中心的績(jī)效管理后果大家已經(jīng)很熟知了。而且，即便是富士康這類企業(yè)，其在大陸的快速發(fā)展本身也昭示著問(wèn)題的存在，即便此次跳樓頻發(fā)事件有其偶然性。因?yàn)閺牧硪粋€(gè)角度而言，其麾下80多萬(wàn)員工的規(guī)模是如此龐大，其管理可以說(shuō)是將員工的價(jià)值全部都發(fā)揮了嗎？這種依靠人口紅利來(lái)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)模式，管理本身肯定容易存在漏洞，如果再走向?qū)T工機(jī)械化、極度缺乏溝通等管理極端，問(wèn)題爆發(fā)不過(guò)是時(shí)間早晚。

　　與以工資為中心的績(jī)效管理極端相對(duì)應(yīng)的，是以人為本的管理理念，這也是未來(lái)社會(huì)的主流觀念，顯然，完全地以人為中心也是企業(yè)管理中難以實(shí)現(xiàn)的“極端”。理想的績(jī)效管理方案，應(yīng)該是在二者之間尋找一種適合的折中方案，換言之，也可以說(shuō)是將科學(xué)管理和以人為本兩種理念調(diào)和，包括在追求過(guò)程的可量化、科學(xué)化和精細(xì)化的同時(shí)，照顧到員工或者項(xiàng)目的特點(diǎn)、獨(dú)特性而作靈活的調(diào)整；在實(shí)際的考核結(jié)果面前客觀公正，但對(duì)特殊情況引發(fā)的問(wèn)題區(qū)別對(duì)待。如此績(jī)效管理，才是真正的科學(xué)化和精細(xì)化，但顯然也是很難實(shí)現(xiàn)的模式，有的企業(yè)可能偏向科學(xué)化，但是如果能夠注重給予員工行動(dòng)和思想必須的自由，前者包括制度和紀(jì)律上避免過(guò)度嚴(yán)苛，后者可以是有效的溝通輔助，也不至于像富士康員工連連跳樓般的集中爆發(fā)。

　　不過(guò)，富士康以及同類企業(yè)引發(fā)的勞資糾紛對(duì)整個(gè)社會(huì)也許不是壞事，或許恰能因禍得福，即由此引發(fā)反思和變革，比如透視和反思富士康看似完備的績(jī)效管理系統(tǒng)的漏洞，探求未來(lái)的管理變革與管理創(chuàng)新。這種創(chuàng)新其方向之一便是在績(jī)效導(dǎo)向和以人為本這兩種極端之間尋求一個(gè)平衡，即將科學(xué)管理和以人為本的理念實(shí)現(xiàn)有效嫁接和融合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展的和諧一致，也只有在這種情況下，才可能使員工的現(xiàn)實(shí)能力更多地貢獻(xiàn)于公司的發(fā)展和價(jià)值增值，這與公司的效益最大化的價(jià)值取向仍然是相協(xié)調(diào)的。

　　結(jié)語(yǔ)

　　績(jī)效管理是應(yīng)該更加信息化、科學(xué)化、精確量化還是應(yīng)該放棄考核，一直是管理學(xué)界爭(zhēng)議和關(guān)注的話題。就個(gè)人而言，理想化的績(jī)效管理模式當(dāng)然是類似于無(wú)為而治的非績(jī)效考核管理，但是如前所述，它有賴太多的因素，如要求個(gè)人要有很好的自我認(rèn)同、自我激勵(lì)和自我管理能力，企業(yè)則需要有良好的聲譽(yù)、文化號(hào)召力以及目標(biāo)認(rèn)同感。

　　歷來(lái)也有不少管理者在研究宗教信仰和宗教組織，甚至提取一些其績(jī)效管理的智慧，而很多中國(guó)本土的民營(yíng)企業(yè)，其實(shí)也存在著適合自身的、非績(jī)效考核式的管理，包括歐美國(guó)家的企業(yè)，也會(huì)存在這樣的個(gè)案，問(wèn)題是我們沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，即使發(fā)現(xiàn)了也很難借鑒，畢竟這與一個(gè)企業(yè)發(fā)展的階段性、企業(yè)所處社會(huì)發(fā)展的歷史積淀息息相關(guān)。

　　現(xiàn)實(shí)中的績(jī)效管理趨勢(shì)，應(yīng)該還是遵循科學(xué)化管理的模式，但是會(huì)越來(lái)越受以人為本的理念的影響，二者將通過(guò)結(jié)合而穩(wěn)妥有效地發(fā)揮作用。這個(gè)過(guò)程中肯定需要做很多次相應(yīng)的調(diào)整或變革，所以，人力資源管理者要扮演的角色，不能只是員工代言人、行政事務(wù)專家、戰(zhàn)略合作伙伴，更不是單個(gè)人力資源部的一個(gè)管理者，而應(yīng)該是一個(gè)變革的推動(dòng)者，并盡最大限度爭(zhēng)取更多力量的支持來(lái)一起推動(dòng)和完善變革，使其有利地達(dá)成組織的經(jīng)營(yíng)和管理目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)和員工共同成長(zhǎng)。在規(guī)范管理追求科學(xué)管理過(guò)程中時(shí)刻圍繞“以人為本”這個(gè)軸心，方可做到真正可持續(xù)發(fā)展。

　　受訪者簡(jiǎn)介：

　　聶子龍先生：現(xiàn)任浙江某針織品集團(tuán)副總經(jīng)理，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)博士、企業(yè)管理副教授，曾在三一重工、寧波維科控股集團(tuán)等知名企業(yè)任戰(zhàn)略項(xiàng)目經(jīng)理、研究院院長(zhǎng)、HR總監(jiān)等。

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　　由富士康連環(huán)跳樓事件看績(jī)效困境和未來(lái)之路

　　■ 文/盧志明

　　誰(shuí)說(shuō)中國(guó)人不幽默，就最近的富

　　士康員工連環(huán)跳樓事件，網(wǎng)上出現(xiàn)了很多好玩的段子：“如果誰(shuí)把你心傷，就送他去富士康……“；“30位院士，150名全球行為科學(xué)家，500名心理醫(yī)生，800位高僧，1500位道士，4000位神父，經(jīng)過(guò)1820天的研究，終于得出了破解富士康連環(huán)跳樓魔咒的必勝之術(shù)：蓋平房！……”。

　　雖然僅僅只是玩笑，但的確看得出所有人對(duì)這個(gè)事件背后所爆發(fā)出來(lái)的問(wèn)題的不滿。從目前紛紛擾擾的討論中看到，大家都把矛盾幾乎對(duì)準(zhǔn)富士康本身——血汗工廠，嚴(yán)酷的管理制度，摧殘人性的加班，兇狠不透明的安保制度……但是了解更多之后才會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些可能只是冰山一角。

　　那么作為HR，到底富士康事件對(duì)我們來(lái)說(shuō)意味著什么？有什么深層次的原因？未來(lái)有可能導(dǎo)致什么情況？企業(yè)內(nèi)部管理是否是其中重要的因素？這是社會(huì)未來(lái)轉(zhuǎn)型的一種前兆？我們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)未來(lái)的變化？……種種疑問(wèn)似乎等著我們思考。今天我嘗試從這個(gè)事件所揭示的龐大的問(wèn)題中，挑出我們關(guān)注的企業(yè)內(nèi)部管理問(wèn)題，讓我們娓娓道來(lái)。

　　一、什么問(wèn)題值得反思？

　　面對(duì)大家對(duì)富士康的指責(zé)，其實(shí)是想為富士康做一點(diǎn)辯護(hù)。因?yàn)橄鄬?duì)于富士康來(lái)說(shuō)，東莞許多工廠的員工生存環(huán)境比富士康要惡劣得多——可能不會(huì)按時(shí)發(fā)工資，加班時(shí)間更長(zhǎng)而加班費(fèi)更少，也沒(méi)有富士康那么好的住宿條件和生活?yuàn)蕵?lè)設(shè)備……但是不一定有那么多的自殺事件，應(yīng)該說(shuō)硬條件的高低并不會(huì)直接導(dǎo)致自殺。

　　在富士康，生產(chǎn)線的機(jī)器就猶如樂(lè)隊(duì)中的鼓點(diǎn)，把握著所有人的節(jié)奏。所有人都圍繞機(jī)器的節(jié)奏生活，人是機(jī)械的附屬?？?jī)效導(dǎo)向的緣故，薪酬設(shè)計(jì)迫使大家需依靠長(zhǎng)時(shí)間加班才能獲得合理收入，這導(dǎo)致沒(méi)有個(gè)人業(yè)余生活。而且引導(dǎo)單一的價(jià)值觀和氛圍，使大家過(guò)于關(guān)注某一項(xiàng)事宜，一旦這件事情受挫，很容易引起巨大的挫敗感。這些可能是致命因素之一。

　　但如果以整個(gè)社會(huì)的視角以及仔細(xì)分析富士康跳樓的這些同學(xué)的背景和經(jīng)歷去挖掘，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，新一代的打工者相對(duì)上一代打工者而言他們接受了更多的現(xiàn)代教育，渴望繁榮的都市生活，理想也很大，而且往往期待短時(shí)間解決問(wèn)題，心態(tài)比較浮躁。他們無(wú)論來(lái)自城市或農(nóng)村，大多數(shù)是獨(dú)生子女，在家都是比較受寵的，普遍情況是心理承受力比較弱，不太會(huì)處理個(gè)人生活和工作之間的問(wèn)題，容易走極端。

　　富士康的這幾位在公司里缺乏朋友，甚至很多室友都互相不認(rèn)識(shí)；親人不在身邊，跟家人的情感溝通也較少；公司里比較冷漠的人際關(guān)系、生硬而不平等的上下級(jí)溝通、跟隨機(jī)器的節(jié)奏而缺乏自己生活的枯燥、理想和現(xiàn)實(shí)的巨大差距、情感挫折或家庭變故，最后都是導(dǎo)致喪失生活希望的重要因素。

　　其實(shí)人的自殺原因非常復(fù)雜，很難說(shuō)哪一點(diǎn)就導(dǎo)致自殺，很可能是一個(gè)復(fù)雜的綜合因素造成。我們這里不討論對(duì)錯(cuò)，僅僅把范圍縮小到從企業(yè)本身找原因。這樣我們可以得出一個(gè)比較明確的結(jié)論：非人性的績(jī)效導(dǎo)向和缺乏溝通的文化制度造就了這些慘劇。必須從績(jī)效導(dǎo)向和制度上進(jìn)行重構(gòu)，才能根本上解決此類問(wèn)題。

　　1、人文關(guān)懷：企業(yè)文化中除了剛性的要求外，還必須體現(xiàn)積極向上，樂(lè)觀生活的特點(diǎn)。而且需要管理者做出表率，引導(dǎo)這種企業(yè)文化從理念到實(shí)踐。軍事化管理不一定是錯(cuò)誤，最大的問(wèn)題是使員工喪失希望。而在積極樂(lè)觀，充滿希望的企業(yè)文化氛圍里，一個(gè)人很難選擇絕望的自殺行為。績(jī)效導(dǎo)向上也需要綜合考慮員工的發(fā)展，引導(dǎo)員工積極工作和樂(lè)觀生活。

　　2、溝通渠道：企業(yè)中必須建立暢通的溝通渠道，命令不應(yīng)該成為唯一的溝通方式。往往很多企業(yè)的溝通都是由上而下的，由下而上的溝通基本是停滯。我們需要有雙向溝通。建議或例子有很多，比如很多企業(yè)會(huì)建立董事長(zhǎng)信箱或溝通專區(qū)，最高層定期與員工直接溝通；甚至如果可能，建立由獨(dú)立第三方機(jī)構(gòu)的反饋渠道(比如美國(guó)上市公司都需建立Whistler-Blower渠道的規(guī)定，公司建立一個(gè)員工向董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)揭發(fā)公司違規(guī)或反饋問(wèn)題的渠道，不受公司內(nèi)部的監(jiān)控和約束)；績(jī)效規(guī)定公司各主管與員工有及時(shí)的溝通；引導(dǎo)員工參與公司具體工作的設(shè)計(jì)，吸收員工的合理化建議；強(qiáng)化公司工會(huì)、人力資源部或相關(guān)的員工工作部門的內(nèi)部協(xié)調(diào)的作用，可以適當(dāng)給予經(jīng)費(fèi)或制度的支持等等。

　　3、生活圈子引導(dǎo)和打造：其實(shí)包含兩點(diǎn)意思，一是引導(dǎo)員工自己對(duì)自己的生活圈子負(fù)責(zé)；二是為員工建立或加入生活圈子創(chuàng)造機(jī)會(huì)。比如倡導(dǎo)更多興趣組織，公司內(nèi)部的活動(dòng)俱樂(lè)部，甚至組織解決單身員工個(gè)人問(wèn)題的相親活動(dòng)等。

　　4、績(jī)效設(shè)計(jì)：一方面，公司高層和全體管理者應(yīng)該參與進(jìn)來(lái)，鼓勵(lì)那些為公司員工團(tuán)隊(duì)建設(shè)和生活圈子提供幫助的事件。比如：高層應(yīng)親自表率參加公司的全體活動(dòng)，比如員工大會(huì)、年會(huì)、運(yùn)動(dòng)會(huì)以及其他公司級(jí)的員工活動(dòng)，使員工覺(jué)得公司不光關(guān)注產(chǎn)出，還非常關(guān)注員工的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)和員工生活。另外，績(jī)效設(shè)計(jì)加入員工個(gè)人發(fā)展的因素，引導(dǎo)員工和企業(yè)發(fā)展一起前進(jìn)，就如同愛(ài)情一樣，一起攜手創(chuàng)造生活的日子總是最美的。

　　二、當(dāng)下的企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題在哪？有何解決建議？

　　談到績(jī)效管理的問(wèn)題和難點(diǎn)，大部分企業(yè)面臨的主要問(wèn)題在于：

　　首先，缺乏科學(xué)的制定績(jī)效體系或目標(biāo)的方法。目前大部分的企業(yè)都是通過(guò)財(cái)務(wù)目標(biāo)反向推算各業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)考核目標(biāo)，并作為唯一的績(jī)效管理工具。其中大部分是以KPI或者M(jìn)BO方式作為績(jī)效評(píng)估的辦法。但是績(jī)效目標(biāo)如何科學(xué)制定，如何反應(yīng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，目標(biāo)如何分解等等都是拍腦袋解決，大家一直沒(méi)有合理科學(xué)的解決辦法。

　　這就需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在績(jī)效目標(biāo)出臺(tái)之前，清晰描繪企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在此指引下相應(yīng)制定績(jī)效目標(biāo)。同時(shí)盡量運(yùn)用可能科學(xué)的績(jī)效工具模型，比如BSC(當(dāng)然如何合理運(yùn)用是另外一個(gè)問(wèn)題)的應(yīng)用(前提是有強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支持)。找到比較客觀的指標(biāo)來(lái)衡量或?qū)Ρ炔煌目?jī)效目標(biāo)以保證目標(biāo)的可衡量。

　　其次，績(jī)效目標(biāo)很難科學(xué)分解到各部門以及個(gè)人。就算是比較全面的BSC，也很難將企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)分解到部門單元或個(gè)人。一方面是因?yàn)槠髽I(yè)很難比量各部門在公司整體績(jī)效目標(biāo)中對(duì)績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)率；另外一個(gè)方面管理層與員工定位的不一致，會(huì)導(dǎo)致對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和績(jī)效目標(biāo)的看法不一致。

　　這就需要企業(yè)管理層針對(duì)績(jī)效目標(biāo)應(yīng)與下屬進(jìn)行充分的溝通，尋求員工與績(jī)效目標(biāo)保持一致。一些上市公司通過(guò)股票期權(quán)等激勵(lì)計(jì)劃就比較成功地使員工更關(guān)注公司的業(yè)績(jī)，也更能體會(huì)自己業(yè)績(jī)與公司整體業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)。而數(shù)據(jù)支持工作需要與績(jī)效體系的搭建一并進(jìn)行。任何缺乏數(shù)據(jù)支持的工作都將是空洞的。

　　再次，員工對(duì)績(jī)效結(jié)果的不認(rèn)可以及對(duì)績(jī)效工作的冷漠。相信這一條幾乎是所有企業(yè)面臨的一個(gè)很大問(wèn)題，員工敷衍了事，大家都潛意識(shí)認(rèn)為“命運(yùn)”早已注定，PM只是走過(guò)場(chǎng)。很多工作無(wú)法量化，主管評(píng)估容易引起員工的分歧。

　　這迫切需要高層的參與，從公司戰(zhàn)略層面推進(jìn)，以保證PM事情得到認(rèn)知和實(shí)踐上的重視。此外，就如同行為面試法一樣，用客觀的事實(shí)行為和結(jié)果來(lái)評(píng)估，加以量化數(shù)字，對(duì)事不對(duì)人，減少評(píng)估的主觀性，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)各業(yè)務(wù)部門主管的績(jī)效意識(shí)和技巧培訓(xùn)。

　　要引導(dǎo)員工參與到績(jī)效目標(biāo)的制定中來(lái)，員工自己參與的意見(jiàn)或承諾事后都是最有說(shuō)服力的。同時(shí)給予員工及時(shí)的績(jī)效反饋，讓人知道績(jī)效是公平公開，有獎(jiǎng)有罰，關(guān)注發(fā)展的。

　　最后，績(jī)效缺乏重點(diǎn)，工作量大，缺乏各部門的支持?？?jī)效工作在隨業(yè)務(wù)發(fā)展不斷完善過(guò)程中，績(jī)效流程涉及環(huán)節(jié)會(huì)越來(lái)越多，數(shù)據(jù)收集工作也越來(lái)越龐大，為提高工作效率的績(jī)效工作反而有時(shí)成為一線業(yè)務(wù)部門的工作負(fù)擔(dān)時(shí)，所遇到的阻力越大。

　　這需要我們由上而下推動(dòng)績(jī)效管理在公司內(nèi)部的運(yùn)行，并使各部門負(fù)責(zé)人都參與到績(jī)效管理中來(lái)，努力調(diào)試績(jī)效管理要素，印證績(jī)效管理的效果與業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)系，有效果的績(jī)效才會(huì)最終獲得支持。 同時(shí)，務(wù)必推進(jìn)績(jī)效管理電子化、信息化，建立一套IT系統(tǒng)來(lái)幫助績(jī)效管理是績(jī)效管理成功的重要條件。

　　三、您是否認(rèn)為存在“非績(jī)效管理”的辦法和理念，卻有著與實(shí)施績(jī)效管理效果相同的理念和文化？

　　中國(guó)和西方一直都存在非績(jī)效管理的辦法和理念，而且從實(shí)際來(lái)看，非績(jī)效管理往往會(huì)比績(jī)效管理能有更大的創(chuàng)造力和產(chǎn)出。

　　在日本，比較知名的管理方法有TPS(Toyota Prudction System 豐田生產(chǎn)模式)、京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫的“阿米巴式經(jīng)營(yíng)法”等。

　　在美國(guó)，則有GE的6Sigma管理方法等。在中國(guó)，典型的有張瑞敏的自主經(jīng)濟(jì)體(也有人稱之為SBU)，以及C管理模式(也即中西結(jié)合，以人為本，道法自然的管理模式)。

　　先說(shuō)豐田生產(chǎn)模式TPS，這是日本生產(chǎn)模式的最經(jīng)典的代表。主張從需求出發(fā)在最需要的時(shí)候生產(chǎn)需要的產(chǎn)品來(lái)徹底杜絕浪費(fèi)，解決管理成本和效率的問(wèn)題。“徹底杜絕浪費(fèi)”是豐田生產(chǎn)模式的核心思想，最核心的支柱是“恰到好處”(Just In Time，簡(jiǎn)稱JIT)和自動(dòng)化。

　　所謂“恰到好處”，就是在需要的時(shí)刻，所有的生產(chǎn)零部件都以需要的數(shù)量送到生產(chǎn)線邊，解決零浪費(fèi)和零庫(kù)存。舉個(gè)例子，在此之前，所有生產(chǎn)都是通過(guò)上一道工序向下一道工序提供必要的工件，而豐田采用逆向模式，即下一道工序需要的時(shí)刻向前一道工序領(lǐng)取所需的工件，這樣按照顧客需求將生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)到最后工序，后面的工序向前一道工序索取工件，一直追溯到原材料供應(yīng)部門，這樣所有的生產(chǎn)都是零浪費(fèi)的，很容易達(dá)到按需生產(chǎn)和零庫(kù)存的目的，極大降低生產(chǎn)成本。

　　同樣，稻盛和夫的“阿米巴式經(jīng)營(yíng)法”，創(chuàng)造性將一個(gè)整體企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)獨(dú)立核算、獨(dú)立營(yíng)利的小事業(yè)集合體，充分調(diào)動(dòng)了積極性，極大提升企業(yè)生命力。GE發(fā)揚(yáng)光大的6Sigma質(zhì)量管理方法，運(yùn)用科學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法幫助企業(yè)改善流程，控制產(chǎn)品質(zhì)量，提升財(cái)務(wù)回報(bào)。還有張瑞敏的自主經(jīng)濟(jì)體等等，無(wú)不是非績(jī)效管理的方法管理學(xué)。

　　他們本質(zhì)上是一種管理工具，方法論。但不等同于績(jī)效管理主要著眼于引導(dǎo)激勵(lì)員工貢獻(xiàn)基于組織的目標(biāo)，他們的著眼點(diǎn)重點(diǎn)關(guān)注工作流程、工作方法、組織效率以及科學(xué)工具的使用等等的優(yōu)化改善來(lái)提升企業(yè)的績(jī)效。

　　結(jié)語(yǔ)：績(jī)效管理的未來(lái)與能量

　　我們可以預(yù)期未來(lái)績(jī)效管理的5大可能發(fā)展趨勢(shì)是：

　?、? 績(jī)效管理越來(lái)越基于企業(yè)戰(zhàn)略。

　　目前比較嚴(yán)重的問(wèn)題在于績(jī)效目標(biāo)的制定缺乏清晰企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，兩者之間比較脫節(jié)。未來(lái)績(jī)效管理指標(biāo)將會(huì)緊跟企業(yè)戰(zhàn)略，引導(dǎo)組織員工一起實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　Ⅱ. 績(jī)效考核走向績(jī)效管理。

　　企業(yè)將逐漸從過(guò)去的控制式的績(jī)效考核評(píng)估轉(zhuǎn)向著眼于未來(lái)發(fā)展的績(jī)效管理的系統(tǒng)循環(huán)中來(lái)。通過(guò)指導(dǎo)反饋以及溝通推進(jìn)員工自我管理，推動(dòng)績(jī)效。

　?、? 組織績(jī)效的管理更加重要。

　　未來(lái)的績(jī)效管理會(huì)將個(gè)人績(jī)效同組織績(jī)效結(jié)合，著重組織績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。只有組織的績(jī)效得以發(fā)揮，個(gè)人的績(jī)效才顯得更有意義。

　?、? 事實(shí)認(rèn)定走向引導(dǎo)發(fā)展。

　　績(jī)效管理將成為企業(yè)管理體系中重要組成部分，為企業(yè)的文化發(fā)展，組織發(fā)展提供判斷、診斷和修正的工具。

　?、? 電子化。

　　一方面強(qiáng)大的IT系統(tǒng)將使績(jī)效更加客觀，切合實(shí)際，同時(shí)大大減少工作量以及員工的抵觸情緒。

　　經(jīng)典的英國(guó)船運(yùn)移民的故事提到，18世紀(jì)英國(guó)政府要將犯人發(fā)配澳洲，開始以上船人數(shù)作為支付船主費(fèi)用的指標(biāo)，死亡率一直居高不下。政府中間無(wú)論派員監(jiān)督、派駐醫(yī)生還是對(duì)船主培訓(xùn)教導(dǎo)，都未能解決問(wèn)題。而改用到岸人數(shù)作為支付船主費(fèi)用的績(jī)效指標(biāo)后，所有問(wèn)題迎刃而解。

　　引用這個(gè)故事是想跟大家說(shuō)明，績(jī)效管理應(yīng)用巧妙，將對(duì)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)起到四兩撥千斤的功效。績(jī)效管理是人力資源管理的核心，績(jī)效導(dǎo)向性對(duì)于企業(yè)文化鍛造，企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。

　　富士康事件給我們的深刻意義在于，我們不光考慮績(jī)效本身，還需要更深層次地考慮文化適應(yīng)性、價(jià)值觀、人性管理以及科學(xué)方法論，從理論到實(shí)踐，探索出適合中國(guó)人性的管理之道。

　　作者簡(jiǎn)介：

　　盧志明先生：搜狐公司HR經(jīng)理。

[page] 《管理@人》雜志2010年6月期雜志封面文章

　　反思“富士康”績(jī)效主義

　　富士康曾是我“夢(mèng)開始的地方”。五年的富士康生涯，讓我在這個(gè)大熔爐里經(jīng)受過(guò)十分嚴(yán)格的職業(yè)化訓(xùn)練。

　　富士康因?yàn)槭鞘澜珥敿?jí)企業(yè)的客戶，幾乎成為世界五百?gòu)?qiáng)中管理技術(shù)的集合體。

　　不可否認(rèn)，富士康在制造管理上，借重于泰勒的科學(xué)管理而達(dá)到了制造的頂峰，而這些都是“術(shù)”的層面的東西。富士康郭總面對(duì)媒體拿出來(lái)的心理咨詢師、拉網(wǎng)等等方法，也顯然是從“術(shù)”的角度去堵防。

　　中國(guó)的老祖宗告訴我們，組織的成功不僅僅是“術(shù)”的成功，更重要的是“道”的高度。富士康注重管理技術(shù)的引進(jìn)與管理流程的開發(fā)，就算是達(dá)到最高境界，那也僅僅是“術(shù)”的成功。《道德經(jīng)》告訴我們，道為術(shù)之統(tǒng)，術(shù)為道之用。

　　富士康的企業(yè)文化問(wèn)題，是這次跳樓事件的根本原因。愛(ài)，是天下大道，特別是人性需要關(guān)愛(ài)。天下有愛(ài)，愛(ài)能融化一切。

　　富士康在文化里提出了“愛(ài)心、信心、決心”，然而在富士康有多年HR經(jīng)歷的我，對(duì)于“信心 、決心”的體會(huì)很深，但對(duì)于愛(ài)心確實(shí)感覺(jué)不夠。不夠不是說(shuō)富士康在對(duì)員工關(guān)懷方面做得不多，相比于同類制造企業(yè)，富士康確保員工早餐的雞蛋、員工的雇主責(zé)任險(xiǎn)等等都做得不錯(cuò)。但其對(duì)于中國(guó)的文化缺乏深層理解，并且決策層又都為臺(tái)灣人，造成花錢不管用、吃力不討好。富士康從高層到基層，都高度存在信仰層面的缺失，公司行為的準(zhǔn)則一切以事為標(biāo)準(zhǔn)，而以結(jié)果為導(dǎo)向的做事風(fēng)格造就了高效率、高績(jī)效，也同樣因?yàn)槿鄙傩叛雠c精神層面的建設(shè)而造成人文沙漠。信仰缺少與人文的缺少不是心理咨詢師和五臺(tái)山高僧能解決的問(wèn)題，愛(ài)卻能融化一切。

　　衷心希望中人網(wǎng)這次“天下有愛(ài)”行動(dòng)，能給富士康送去一份清涼，更希望富士康把“愛(ài)心文化”建設(shè)起來(lái)，也祝愿它能走得更高更遠(yuǎn)。

　　——曾任富士康事業(yè)群HR主管的張立先生，積極響應(yīng)中人網(wǎng)“天下有愛(ài)”主題活動(dòng)在博文中如是說(shuō)。

　　富士康員工跳樓事件的發(fā)生，原因很多，首先是與政府長(zhǎng)期發(fā)展勞動(dòng)密集型出口產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)。富士康作為勞動(dòng)力密集型出口外包業(yè)務(wù)的頂尖企業(yè)，它的特點(diǎn)第一是勞動(dòng)力非常密集，第二是對(duì)成本非常敏感，第三是標(biāo)準(zhǔn)化程度高。而80后、90后獨(dú)生子女承受壓力的能力相對(duì)較弱與勞動(dòng)力密集型企業(yè)的特點(diǎn)產(chǎn)生沖突，尤其在住房、養(yǎng)老、醫(yī)療等社會(huì)功能缺失的情況下，他們更看不到希望， 使這種沖突加劇。

　　從企業(yè)層面來(lái)說(shuō)，富士康最大的挑戰(zhàn)在于建立“使命感”。華為也是半軍事化管理，工作的壓力也很大，但是華為是個(gè)有理想的企業(yè)，華為的員工懷揣著成就世界級(jí)電信企業(yè)的信念在工作，而富士康呢，富士康的員工能以“做最優(yōu)秀的手機(jī)外殼”作為自己的理想嗎？

　　站在企業(yè)以及人力資源管理的角度，首先，建立員工共享文化。這種共享包括員工間知識(shí)、感受等共享，還包括對(duì)公司成果/業(yè)績(jī)的共享，要能夠滿足基本的生存所需要的心理和物質(zhì)基礎(chǔ)。如果員工的基本心理和物質(zhì)需求總是難以得到實(shí)現(xiàn)，想必情緒肯定不會(huì)好到哪里，進(jìn)而便會(huì)影響工作。人是社會(huì)性的動(dòng)物，這是基礎(chǔ)性的東西。

　　其次，形成融洽的工作氛圍。一線的工作因?yàn)樽鰶Q定的時(shí)刻很多，融洽的氛圍實(shí)現(xiàn)難度要高，普通員工的成就感和安全感都比較低，重點(diǎn)是要注意換位思考和溝通。

　　再次，企業(yè)必須提高生產(chǎn)效率和進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)，前者如依靠現(xiàn)場(chǎng)管理、流程重組等方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，后者是轉(zhuǎn)變思路，將人當(dāng)成機(jī)器來(lái)勞動(dòng)，還不如抓住機(jī)會(huì)提高機(jī)械化程度，實(shí)現(xiàn)科技升級(jí)，這也是現(xiàn)代化的必然趨勢(shì)。

　　從管理文化角度來(lái)講，建立企業(yè)文化的前提是要員工能夠認(rèn)同，進(jìn)行軍事化管理也不是不行，關(guān)鍵是得找認(rèn)同軍事化管理的員工進(jìn)來(lái)。其次是基層的管理者素質(zhì)要高，對(duì)于人的問(wèn)題要有較高的敏感性，像富士康接連發(fā)生這么多的員工跳樓事件，部分基層主管肯定不是沒(méi)有問(wèn)題的，采取更為人性的現(xiàn)場(chǎng)管理方法，對(duì)于緩解管理中的沖突有幫助的。

　　——貝爾羅斯公司全球人力資源總監(jiān)常揚(yáng)先生

　　反思“富士康”績(jī)效主義

　　—— 系列報(bào)道前言

　　當(dāng)富士康的“連連跳”發(fā)生后，輿論著實(shí)可以用“沸騰”這個(gè)詞來(lái)形容。輿論的聲音顯示，有人覺(jué)得富士康最

　　要緊的是要反思和解決員工管理上的問(wèn)題，也有人覺(jué)得不是單個(gè)的富士康而是這一代工人和社會(huì)出了毛病。

　　對(duì)于前者，我們多半頷首稱是，對(duì)于后者，我們卻會(huì)有異議，比如像這位所言：上海灘成千上萬(wàn)個(gè)聘用著與富士康一線員工相仿的餐廳和飯店，每天的工作強(qiáng)度并不低、還要不斷受到顧客的誤解和呵斥，卻沒(méi)有聽說(shuō)過(guò)自殺的事情，什么原因呢？類似的質(zhì)疑還有很多，比如：如果說(shuō)是社會(huì)本身有問(wèn)題，那整個(gè)社會(huì)也不是富士康一個(gè)企業(yè)的社會(huì)，為什么卻只有一個(gè)富士康如此？

　　如果以之為前車之鑒，我們是不是應(yīng)該仔細(xì)探究一番：是什么樣的管理模式，讓富士康有了今天？

　　對(duì)此，本刊主編陳曉萍老師認(rèn)為，“精神的缺失和企業(yè)文化中彌漫的對(duì)人尊嚴(yán)的侵蝕，恐怕就是罪魁禍?zhǔn)?。人如果活得沒(méi)有尊嚴(yán)，生不如死?！睋Q言之，富士康最深層的問(wèn)題在于對(duì)人性(包括平等、自由、尊嚴(yán)等精神層面需求)的漠視。

　　而現(xiàn)實(shí)中，一方面，是不少中小企業(yè)HR為建立大而全的績(jī)效管理體系在痛苦地絞盡腦汁，另一方面，是類似富士康這類大中型企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐出現(xiàn)問(wèn)題；一方面，是事業(yè)單位想以績(jī)效管理改革為契機(jī)改善管理(但據(jù)稱由于過(guò)程中存在“重行政輕教學(xué)問(wèn)題”而效果甚微)，另一方面，是越來(lái)越多的HR開始對(duì)自己的績(jī)效管理思維，特別是追尋歐美企業(yè)管理模式為主的發(fā)展方式進(jìn)行反思。

　　面對(duì)如此現(xiàn)狀，又有多少企業(yè)也或多或少存在把人當(dāng)成機(jī)器、工具和成本，一味追求績(jī)效導(dǎo)向的機(jī)械管理？為此，秉承“天下有愛(ài)”的活動(dòng)精神，本刊特別推出七組系列文章，藉探究富士康以及此類企業(yè)管理的特點(diǎn)切入，希望借助不同文化背景下企業(yè)管理者自身的經(jīng)驗(yàn)和智慧，與所有真正用心做管理的廣大HR一起思考和解答績(jī)效管理疑問(wèn)，并尋找可能的答案，以及更為實(shí)際有效的方式。

　　七組文章前兩文，分別系富士康員工的經(jīng)歷和社會(huì)公共分子的感觸，它們讓讀者可分別從與管理直接相關(guān)的當(dāng)事人、與管理平行者兩個(gè)角度來(lái)認(rèn)知事件本身，接下來(lái)的五組文章，作為本刊思考和智慧的結(jié)晶，希望給HR們以實(shí)用：

　　首篇文章系賽諾菲安萬(wàn)特(杭州)制藥有限公司人力資源經(jīng)理薛行正先生答本刊三連問(wèn)，述者從實(shí)施績(jī)效管理的根本理念，到頗具法國(guó)文化的背景的管理模式，大致為我們概述出了一個(gè)法國(guó)制藥企業(yè)的管理痕跡，而其背景是中國(guó)本土，總體特點(diǎn)是平和簡(jiǎn)淡。

　　文章二來(lái)自搜狐公司人力資源經(jīng)理盧志明先生之手，其撰文從富士康事件本身談起，但接下來(lái)憑借多年的管理實(shí)踐，把脈中國(guó)大多數(shù)企業(yè)績(jī)效管理的問(wèn)題，并給出具體的建議。同時(shí)全面預(yù)期未來(lái)的績(jī)效管理之路。

　　文章三來(lái)自現(xiàn)任浙江某針織品集團(tuán)副總經(jīng)理聶子龍先生，透過(guò)其企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)踐，我們可以感受到：述者并不茍同他人發(fā)自肺腑的不平，因?yàn)樗羞M(jìn)在這些前人的道路上，而且實(shí)踐效果非常良好。因此不由讓人感慨，一家企業(yè)選擇什么樣的績(jī)效管理，好比一個(gè)人選擇鞋子，適合與否才是根本！

　　文四、五均來(lái)自浙江績(jī)效網(wǎng)首席績(jī)效顧問(wèn)張明輝先生，前者從中國(guó)大多數(shù)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的開端談起，結(jié)合中國(guó)企業(yè)自身發(fā)展的軌跡，在看似漫談中表達(dá)了深切的憂患和積極的倡導(dǎo)，主張績(jī)效管理向中國(guó)的傳統(tǒng)管理思想和智慧學(xué)習(xí)。后者更是從這種績(jī)效管理轉(zhuǎn)向的現(xiàn)實(shí)性、可能性著眼，指出了中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理轉(zhuǎn)向的艱難和搖擺特點(diǎn)，讓我們的反思尤為深入，并善意提醒各位：績(jī)效管理實(shí)踐的變革請(qǐng)務(wù)必拿出勇氣，然后才是智慧和行動(dòng)！

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　　青春消逝 去意甚濃

　　——為富士康奉獻(xiàn)八年之后

　　■ 文/邱 丘

　　2002年，學(xué)機(jī)電專業(yè)的小魯(化名)

　　從中職技校畢業(yè)進(jìn)入富士康的研發(fā)部門，從底薪600元/月的一線崗位開始自己的打工生涯。八年過(guò)去，小魯?shù)牡仔揭呀?jīng)漲到1800元/月，技術(shù)級(jí)別為研發(fā)三級(jí)，和另外一名同事一起構(gòu)成2人小組，承擔(dān)這個(gè)2人團(tuán)隊(duì)的黑白班輪值，一般的工作時(shí)間是在8-10小時(shí)，延長(zhǎng)一點(diǎn)大概在12-14小時(shí)。

　　每個(gè)月兩人會(huì)倒一次黑白班，也即是兩人輪流值白班或者晚班，本月值白班的人下個(gè)月值晚班。兩人的工作內(nèi)容完全一樣，工作表現(xiàn)也不相上下，2009年組長(zhǎng)給出的績(jī)效評(píng)級(jí)都是乙級(jí)，按照這個(gè)級(jí)別，小魯2009年的年終績(jī)效獎(jiǎng)金，應(yīng)該是按照乙級(jí)對(duì)應(yīng)的系數(shù)2.5來(lái)乘以自己的最低工資，而這個(gè)結(jié)果在他進(jìn)入富士康的八年里，已經(jīng)是他多次能夠拿到的業(yè)績(jī)。

　　但出乎小魯意外的是，2010年開年后，小魯并沒(méi)有如愿拿到本應(yīng)該獲得的績(jī)效獎(jiǎng)金！為此，小魯跑去問(wèn)主管原因，主管說(shuō)是上面定的，因?yàn)槿耸虏啃碌囊?guī)定要求每個(gè)小組必須要有一個(gè)丙級(jí)，小魯?shù)膶?duì)班(也即另一個(gè)倒班同事)績(jī)效結(jié)果由乙級(jí)提高到了甲級(jí)，所以這個(gè)丙級(jí)名額必須由小魯來(lái)接受。盡管小魯跟主管再三申訴：原來(lái)的評(píng)級(jí)都是相同的乙級(jí)，為什么2009年全年也沒(méi)有通知將遵循這種強(qiáng)制性規(guī)定，卻突然在績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放前這么做？又是依據(jù)什么將對(duì)班的評(píng)級(jí)提高卻將自己的評(píng)級(jí)降低？對(duì)此，主管也沒(méi)有好的解釋，只能重申這是公司人力資源部的強(qiáng)制規(guī)定，而且事前他也并不知情，對(duì)于評(píng)為乙級(jí)的結(jié)果他確定是經(jīng)自己同意的，后來(lái)強(qiáng)制定一個(gè)丙級(jí)的名額則由人力資源部的決定。與此同時(shí)，主管只能安慰小魯，鼓勵(lì)他今年好好干，爭(zhēng)取一個(gè)好的績(jī)效評(píng)級(jí)依然有希望。

　　小魯覺(jué)得非常氣憤和不公平，把這件事和對(duì)班講 ，對(duì)班也很是詫異，因?yàn)樗睬宄蓚€(gè)人的工作內(nèi)容和能力確實(shí)相差無(wú)幾，搞不明白原因何在。但是氣憤不平歸氣憤不平，小魯一時(shí)間也覺(jué)得自己無(wú)力改變這個(gè)結(jié)果，繼續(xù)申訴也幾乎沒(méi)有渠道，只能眼睜睜看著對(duì)班拿到3倍于自己的績(jī)效獎(jiǎng)金，而自己2009年全年的收入只是單純的底薪+加班工資。而且，更讓小魯難受的是，他因此覺(jué)得自己工作的目標(biāo)動(dòng)搖了，他不是不信任自己的同事和主管，只是他無(wú)法確信人事部的規(guī)定和制度未來(lái)又會(huì)怎樣。假如他今年繼續(xù)將乙級(jí)確定為自己的奮斗目標(biāo)，年終評(píng)級(jí)卻因人為因素達(dá)不到乙級(jí)怎么辦？或者盡管被評(píng)定為乙級(jí)但是績(jī)效獎(jiǎng)金依然不能按照評(píng)級(jí)兌現(xiàn)怎么辦？

　　小魯覺(jué)得以前的奮斗還是有所動(dòng)力的，但是現(xiàn)在卻覺(jué)得非常受挫。盡管此前也會(huì)不滿意一些管理方面的問(wèn)題，比如每個(gè)月的績(jī)效評(píng)估結(jié)果其實(shí)都會(huì)受到主管個(gè)人意愿的左右，員工必須和主管搞好個(gè)人關(guān)系；再如完不成任務(wù)便被直接主管藐視、訓(xùn)斥，有時(shí)甚至?xí)?qiáng)制要求延長(zhǎng)工作時(shí)間但是不給加班工資，歸因于員工怠工偷懶或者手腳太笨，卻完全不認(rèn)為是未考慮實(shí)際將任務(wù)量制定得過(guò)多過(guò)重；再或者因?yàn)樘嫒私枇宋募凰烁銇G，或者長(zhǎng)時(shí)間借用使用頻率太高的資料，最終也弄得不知去向沒(méi)有辦法歸還，都一概不問(wèn)緣由要自己承擔(dān)罰款。

　　如今，小魯已經(jīng)很習(xí)慣主管們的做派了，盡管他依舊會(huì)不滿，但是不會(huì)再直接與之發(fā)生沖突；他也清楚作為員工來(lái)講，要是自己真的不愿意干完全可以辭工，因?yàn)楫吘鼓贻p，消極怠工偷懶其實(shí)不是在浪費(fèi)自己的青春?jiǎn)?？?008年勞動(dòng)合同法出臺(tái)之后，那種延長(zhǎng)加班時(shí)間但是不付加班工資的事情，也明顯減少很多；至于弄丟了借來(lái)的文件，現(xiàn)在已經(jīng)會(huì)逐漸注意去減少這種事情的發(fā)生，但是公司的管理漏洞卻依舊沒(méi)有補(bǔ)上，比如機(jī)密性不高但是使用頻率很高的文件，完全可以交由使用部門的某個(gè)員工直接保管，沒(méi)有必要全部集中到倉(cāng)庫(kù)。

　　總體來(lái)講，在富士康的八年青春年華，小魯并沒(méi)有特別不滿意公司的管理制度或者規(guī)定，比如績(jī)效管理中考核的各類績(jī)效指標(biāo)、考核評(píng)級(jí)模式、與評(píng)級(jí)掛鉤的績(jī)效獎(jiǎng)金制度、個(gè)人發(fā)展和晉升通道等等，小魯覺(jué)得自己只是一個(gè)照章辦事的小角色，偶爾有些小小的反抗或不滿，頂多也是和直接主管起些摩擦，導(dǎo)火索多因執(zhí)行者的態(tài)度和方式過(guò)于粗暴、簡(jiǎn)單、草率，主要還是停留在對(duì)執(zhí)行層面問(wèn)題的不滿。事后制度和規(guī)定依舊運(yùn)行，主管也照常管理不誤。大概這些也不是小魯操心就能夠改變的事情，或者他干脆就懶得去操心這些事情。

　　但是八年的青春年華汩汩而逝，小魯越來(lái)越覺(jué)得生活和工作單一、枯燥，每天都做著相同的工作內(nèi)容，基本是廠區(qū)、食堂、宿舍三點(diǎn)一線式地工作、生活，極少數(shù)周末不加班的時(shí)候會(huì)到外面去逛逛，但是一出去就要花錢，次數(shù)多了攢的錢就少了，自己著實(shí)消費(fèi)不起。現(xiàn)在每每都覺(jué)得食堂的飯菜食之無(wú)味，廚師似乎特別舍不得放油放鹽，什么菜都是不咸不淡；同時(shí)，公司的管理執(zhí)行似乎舊問(wèn)題不去新問(wèn)題又出，底薪、加班工資、績(jī)效獎(jiǎng)金加起來(lái)的收入在這個(gè)高消費(fèi)的都市和物價(jià)飛漲的社會(huì)顯得越來(lái)越可憐，辛苦奮斗換來(lái)的結(jié)果似乎和自己的預(yù)期差距越來(lái)越大，但是卻根本無(wú)力改變這樣的現(xiàn)狀。

　　小魯也在考慮自己是不是應(yīng)該換一份工作，周圍也不乏和小魯有相同想法的員工。小魯覺(jué)得如果可以的話，希望進(jìn)一個(gè)小一點(diǎn)的企業(yè)做和自己目前技能相關(guān)的工作，特別是希望能熟悉全套的工藝流程，而不是像眼下在富士康，工作不過(guò)是一個(gè)工序的操作。但是小魯還是有所不舍和擔(dān)心，畢竟富士康是自己拋灑了八年青春年華的地方，自己也沒(méi)有十足的把握可以應(yīng)對(duì)外面的競(jìng)爭(zhēng)，八年積攢的工作經(jīng)驗(yàn)讓自己真正擁有了什么能力呢？可是不離開，晉升的道路似乎還很遙遠(yuǎn)，眼下的難題和困惑則非個(gè)人能力可以改變。

　　這就是所謂的命運(yùn)掌握在自己手中嗎？小魯不知道什么時(shí)候可以度過(guò)這個(gè)令他煎熬的迷惘和糾結(jié)期，他也希望自己可以更快一點(diǎn)做出決定！

　　編者注：與這位在富士康已經(jīng)工作八年的員工交流不過(guò)一個(gè)多小時(shí)，很多話題并不非常深入和細(xì)致，但是筆者卻能深切地感受到他內(nèi)心的不滿、矛盾和無(wú)奈，以及受困于枯燥單一的環(huán)境而急切地希望尋找到一個(gè)傾訴的渠道，渴望來(lái)自外界的了解、交流和幫助。從其言談中，我們對(duì)于富士康績(jī)效管理的狀況只能是以管窺豹，其特點(diǎn)、問(wèn)題、作用等等似乎都不夠深刻、全面，但是作為人力資源管理者，我們應(yīng)該可以充分發(fā)揮自己的才智去深入探究，希望讀者尤其能站在旁觀者的角度，發(fā)現(xiàn)和反思自己在做績(jī)效管理時(shí)的問(wèn)題，無(wú)則加勉有則改之。

　　附錄：富士康化解危機(jī)措施(截至2010年6月8日)

　　針對(duì)連續(xù)發(fā)生的員工跳樓事件，富士康科技集團(tuán)近日推出了一系列關(guān)愛(ài)員工措施，化解危機(jī)。據(jù)富士康集團(tuán)工會(huì)聯(lián)合會(huì)副主席陳宏方介紹，富士康集團(tuán)近日推出的系列改善措施主要包括：

　　建立24小時(shí)通報(bào)機(jī)制，針對(duì)員工工作、生活、交友、情感、心理等異常狀況，建立信息員制度。信息員以車間主管、宿舍管理員及室友等為主。

　　構(gòu)建關(guān)愛(ài)平臺(tái)。設(shè)立員工關(guān)愛(ài)熱線78585和員工關(guān)愛(ài)信息平臺(tái)，由專人負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)，每條信息都必須得到及時(shí)處理。

　　建立聯(lián)席會(huì)議制度。每天下午5點(diǎn)，在員工關(guān)愛(ài)中心召開專項(xiàng)會(huì)議，現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題。會(huì)議由行政總經(jīng)理主持，人力資源、黨委、工會(huì)、衛(wèi)生、安全等部門主管及專案工作人員參會(huì)。

　　推動(dòng)“富士康心靈之約”系統(tǒng)工程。集團(tuán)工會(huì)落實(shí)“心靈驛站、心靈家園、心靈視窗、心靈物語(yǔ)、心享網(wǎng)站、心靈空窗、心靈熱線、心靈港灣”八大項(xiàng)目建設(shè)。開展員工心理健康拓展訓(xùn)練。開設(shè)心理咨詢室、宣泄室。為員工播放勵(lì)志、情感、成長(zhǎng)類電影。

　　推動(dòng)員工保障工作。執(zhí)行“周休一”制度，即員工每周至少休息一天。開展加班管控保護(hù)稽核；推動(dòng)員工救助工作。救助困難員工、慰問(wèn)困難員工家屬、慰問(wèn)患病員工、工傷員工，及時(shí)發(fā)放慰問(wèn)金。

　　進(jìn)一步調(diào)升深圳地區(qū)生產(chǎn)線員工的薪酬及工資：自10月1日起，通過(guò)三個(gè)月的工作考核，基本薪資會(huì)達(dá)到2000元。此外，記者了解到，加班工資也會(huì)跟隨底薪做相應(yīng)調(diào)整。加薪可以保障員工尊嚴(yán)，加快經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，為了這一目的，郭臺(tái)銘或需在人力成本方面再掏出人民幣50億元。

　　【富士康集團(tuán)其它地區(qū)之廠區(qū)依當(dāng)?shù)厣钗飪r(jià)指數(shù)及各項(xiàng)社會(huì)保障規(guī)定，自7月1日起另行公布】

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　　人真的可以是機(jī)器嗎？

　　——富士康員工跳樓事件的啟示

　　■ 文/ 蘇琴 牛雄鷹

　　看著一個(gè)一個(gè)鮮活的生命在我們眼前

　　消失，除了感慨更重要的是反思。這不是富士康一家企業(yè)的問(wèn)題，而是一個(gè)社會(huì)現(xiàn)象，是中國(guó)社會(huì)轉(zhuǎn)型與經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中不得不面對(duì)的一個(gè)社會(huì)現(xiàn)象。長(zhǎng)期的資本崇拜使我們專注于數(shù)字的增長(zhǎng)，而忽視了對(duì)人的關(guān)懷。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的洪流中，企業(yè)的流水線上，我們看不到生命的色彩，而只是冰冷的機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)。只有當(dāng)社會(huì)、企業(yè)和我們自己能夠真正重視人的時(shí)候，我們才可以說(shuō)中國(guó)的轉(zhuǎn)型已經(jīng)成功，社會(huì)是和諧的，人民是幸福的。

　　探究富士康跳樓事件的原因我們發(fā)現(xiàn)，這其中并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的因果關(guān)系，而是社會(huì)、企業(yè)和個(gè)人等多種因素共同作用的結(jié)果。

　　社會(huì)轉(zhuǎn)型期的困惑

　　從大環(huán)境來(lái)看，中國(guó)目前正處于社會(huì)轉(zhuǎn)型期，企業(yè)的硬件設(shè)施和技術(shù)在不斷更新，但是企業(yè)管理的軟實(shí)力卻沒(méi)有跟上硬件設(shè)施發(fā)展的步伐。經(jīng)濟(jì)正在實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展，人民的收入水平不斷提高，但是個(gè)人卻沒(méi)有足夠的心理準(zhǔn)備去面對(duì)應(yīng)接不暇的社會(huì)變遷，由此產(chǎn)生的心理落差難以排解。

　　內(nèi)陸偏遠(yuǎn)地方人口向發(fā)達(dá)城市流動(dòng)，形成了像深圳這樣外來(lái)人口占大多數(shù)的奇特現(xiàn)象。2000年第五次全國(guó)人口普查數(shù)據(jù)顯示，深圳市總?cè)丝?00.9萬(wàn)人， 其中戶籍人口124.9萬(wàn)，外來(lái)人口577.0萬(wàn)，外來(lái)人口比例高達(dá)82.1%。這些打工者背井離鄉(xiāng)來(lái)到一個(gè)陌生的城市，必須學(xué)會(huì)適應(yīng)新環(huán)境，同時(shí)還要依靠自己的雙手闖出一片天，而且必須承受來(lái)自家庭和社會(huì)的壓力，具有很大的心理負(fù)擔(dān)。同時(shí)他們還必須抵御社會(huì)上的很多誘惑，以免誤入歧途。

　　在強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的社會(huì)大環(huán)境下，人們對(duì)于資本的崇拜也更加凸顯。金錢似乎已經(jīng)成為了一種社會(huì)地位的象征，很多人把追求金錢作為自己的奮斗目標(biāo)，相信金錢可以達(dá)到一切目的。特別是在深圳這樣由陌生人組成的社會(huì)環(huán)境中，人際交往多是以利益和金錢為紐帶的。而作為新進(jìn)入該社會(huì)的打工者來(lái)說(shuō)，他們往往處于人際交往的邊緣，很難建立自己的朋友圈，從而遭受社會(huì)的孤立和冷遇。更可惜的一點(diǎn)是，我國(guó)現(xiàn)在的應(yīng)試教育只注重課本知識(shí)，而忽略了對(duì)學(xué)生心智的培養(yǎng)，使其面對(duì)困境時(shí)手足無(wú)措，特別是剛畢業(yè)踏上社會(huì)的年輕人。

　　中國(guó)企業(yè)的發(fā)展瓶頸

　　除了社會(huì)因素以外，企業(yè)也為該類事件發(fā)生設(shè)定了特定的情境。中國(guó)很多企業(yè)一直以來(lái)依靠加工出口來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，而這種模式所依賴的是中國(guó)的廉價(jià)勞動(dòng)力，借此成長(zhǎng)起來(lái)的加工型企業(yè)也將勞動(dòng)力作為其參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)來(lái)源，富士康能夠快速成長(zhǎng)為全球最大的EMS(Electronics Manufacturing Services)廠商也與其“總成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略密切相關(guān)，而這其中最主要的成本是人工成本。雖然廉價(jià)勞動(dòng)力創(chuàng)造了富士康的大部分財(cái)富，但是在富士康，人力資源管理只是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其核心戰(zhàn)略的重要手段，而一線的生產(chǎn)工人只是工具，在其中我們看不到任何一點(diǎn)以人為本的現(xiàn)代管理理念。

　　富士康的組織結(jié)構(gòu)是典型的科層制，整個(gè)金字塔大致可以分為三層：中高級(jí)管理者重點(diǎn)參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，協(xié)調(diào)中層各個(gè)職能部門，將降低成本的目標(biāo)分解到各個(gè)環(huán)節(jié)；中層干部以及研發(fā)業(yè)務(wù)骨干負(fù)責(zé)分配任務(wù)、制定細(xì)節(jié)并實(shí)施，其中的生產(chǎn)線主管要進(jìn)行生產(chǎn)管理和質(zhì)量控制；底層員工的任務(wù)則是快速完成任務(wù)，并保證很高的良品率。在底層員工中，企業(yè)實(shí)行的是嚴(yán)格的目標(biāo)管理，每個(gè)員工都有自己的職責(zé)范圍和任務(wù)目標(biāo)，并以此作為績(jī)效考核和薪酬計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)。富士康的人力資源管理架構(gòu)如圖1所示：

　　(來(lái)源：《富士康的成長(zhǎng)與管理模式》，李剛，張沈偉，劉巳洋著，三星中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究院，SERIChina Review，第08-08號(hào)，2008年6月24日)

　　除此之外，富士康在職位設(shè)置上還對(duì)員工進(jìn)行了進(jìn)一步分類，從下到上可以分為線長(zhǎng)、組長(zhǎng)、副課長(zhǎng)、課長(zhǎng)、專理、副理、經(jīng)理、協(xié)理、事業(yè)群的副總經(jīng)理、總經(jīng)理、總裁特助、總裁十二個(gè)職級(jí)。富士康的正式員工有兩類，員工級(jí)和技術(shù)師級(jí)，從員一、員二、員三、師一、師二直到師十二級(jí)。

　　在富士康，中高級(jí)管理者的待遇是相當(dāng)優(yōu)厚的，高級(jí)管理者可以享受股權(quán)激勵(lì)，中層干部也有很有競(jìng)爭(zhēng)力的福利保障，例如“138分房計(jì)劃”，即針對(duì)核心干部員工，經(jīng)過(guò)一年勞動(dòng)合同考核后，繼續(xù)簽三年合約，并在此三年中獲得獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼、住房等相關(guān)福利，工作8年滿后則可無(wú)償獲得公司補(bǔ)貼住房一套或等值的現(xiàn)金。由此在這些群體中對(duì)公司存在著很高的忠誠(chéng)度和奉獻(xiàn)精神。但是如果是底層員工，那么除了基本工資以外，額外收入都是與其他獎(jiǎng)懲嚴(yán)格掛鉤的。

　　富士康普通生產(chǎn)線工人的基本工資是900元，剛好等于深圳市的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。這樣的工資水平在消費(fèi)較高的深圳要維持基本生活就比較困難了，然而他們身上還帶著家人的期許與厚望，所以很多人都被迫選擇了加班。富士康的員工每天平均工作12小時(shí)，13天休息1天才能拿到2000元左右的工資。鴻海旗下富士康科技集團(tuán)6月6日宣布，自今年10月1日富士康集團(tuán)深圳地區(qū)各廠區(qū)將上調(diào)標(biāo)準(zhǔn)薪資，經(jīng)考核合格的作業(yè)員及線組長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)薪資上調(diào)為每月2000元，加薪幅度達(dá)到66%，如此大的提薪幅度不得不讓人感嘆此前工人的利益遭到了怎樣的壓榨。

　　富士康作為全球最大的電子制造服務(wù)商(Electronics Manufacturing Services)能夠?qū)崿F(xiàn)模具生產(chǎn)的從物料加工到零部件制造再到終端產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造的垂直整合，這樣做對(duì)生產(chǎn)線是有嚴(yán)格要求的。每個(gè)崗位的工作一定是分解再分解、細(xì)化再細(xì)化，每個(gè)員工只要在崗就必須不斷重復(fù)相同的動(dòng)作，并且中間不能停頓，富士康現(xiàn)在的工作制度是每2小時(shí)可以休息10分鐘，平均每天工作12小時(shí)。長(zhǎng)時(shí)間不斷重復(fù)如此枯燥的工作對(duì)于員工的生理和心理都是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。

　　而一線管理者，在富士康他們被稱作線長(zhǎng)，作為與員工直接接觸的管理人員，更應(yīng)該關(guān)注員工的組織行為，及時(shí)反映員工中存在的問(wèn)題，為改進(jìn)工作提供最寶貴的現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于新進(jìn)員工也應(yīng)該多些關(guān)懷與幫助。但是在富士康卻恰好相反，線長(zhǎng)就是工廠的監(jiān)視器，只負(fù)責(zé)督促員工完成工作，沒(méi)有讓員工感受到任何以人為本的企業(yè)管理理念與文化，甚至還呵斥員工，嚴(yán)重打擊員工的工作積極性，這不得不說(shuō)是企業(yè)管理的一大失誤。

　　在富士康深圳龍華園區(qū)2.3平方公里的廠區(qū)內(nèi)，容納了30多萬(wàn)人在這工作和生活，工廠提供住宿和餐飲，其中的住宿標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于不同職級(jí)的員工存在很大差異，對(duì)于員工級(jí)的人來(lái)說(shuō)，他們只能住在8人一間的宿舍，如此擁擠的住宿環(huán)境當(dāng)然會(huì)對(duì)員工的心理健康產(chǎn)生不利影響，容易使員工產(chǎn)生抑郁情緒。如此多的人口足以構(gòu)成一個(gè)小型城市，但相比較于一個(gè)城市來(lái)說(shuō)，這個(gè)小社會(huì)卻極度單一，充滿壓力，缺少社會(huì)生活的豐富性。

　　此外還有一點(diǎn)不得不提到，那就是富士康的安保系統(tǒng)。富士康園區(qū)分四道防線管控：第一道防線是園區(qū)周邊的各大門，這些大門依據(jù)方位的不同，分別擔(dān)負(fù)外客來(lái)訪、招聘、生活物料送貨等；第二道防線是廠區(qū)和生活各門崗；第三道防線是研發(fā)場(chǎng)所、重要物資倉(cāng)庫(kù)和重要生產(chǎn)車間；第四道防線是機(jī)動(dòng)巡邏人員。從企業(yè)發(fā)展所需的高度保密性來(lái)說(shuō)，富士康的四道管控防線有其合理性，但也難免嚴(yán)苛，在索尼產(chǎn)品生產(chǎn)車間工作的工人進(jìn)入任天堂產(chǎn)品的車間，就會(huì)被開除。而保安就是這些安保措施的具體執(zhí)行者，他們具有詢問(wèn)、搜查員工等權(quán)力。所以在富士康保安擁有的權(quán)力是相當(dāng)大的，但是如何對(duì)其進(jìn)行管理，如何防止其濫用職權(quán)都是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，而富士康在這一點(diǎn)上做的并不到位，甚至還與員工發(fā)生的肢體沖撞，這都直接構(gòu)成了違法行為。

　　80、90后的獨(dú)特個(gè)性

　　富士康跳樓事件的當(dāng)事人都具有一些共同的特征，他們的年齡都在20歲左右，是80后90后中的一員，是從異地到深圳工作的打工人員，是獨(dú)生子女一代。與他們的父輩相比，第二代打工者已經(jīng)有了很多變化，但是用人單位似乎沒(méi)有意識(shí)到這中間的變化，或者即使意識(shí)到也沒(méi)有很好地采取措施進(jìn)行有效應(yīng)對(duì)。

　　這一代人在其成長(zhǎng)過(guò)程中受到了父母和祖父母兩輩人的關(guān)愛(ài)，同時(shí)也承載了兩輩人的期望。同時(shí)他們也是有夢(mèng)想的一代，背井離鄉(xiāng)出門打工是對(duì)自己抱有很高期望的。但同時(shí)他們沒(méi)有獨(dú)立生活的經(jīng)歷，缺乏面對(duì)挫折的勇氣與智慧。再加上離家以后失去了對(duì)家人的依靠，如果不能夠很好地融入群體生活，與人交流溝通，消極情緒不能及時(shí)排解，那就很有可能產(chǎn)生極端想法。他們接受了更多、更好的教育，從媒體、網(wǎng)絡(luò)等渠道獲得了更多信息，形成了更加多元的價(jià)值觀，對(duì)新事物有更多包容。但由于缺乏生活經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)很難分辨好壞，容易受到不良人士的誘導(dǎo)而產(chǎn)生不良行為。

　　除了這些共同特征以外，每一人都是獨(dú)立的個(gè)體，都有自己特征，且每個(gè)人都應(yīng)該受到尊重，這是現(xiàn)代以人為本價(jià)值觀的體現(xiàn)，但是在富士康這樣的工廠里，人都被同質(zhì)化成了相同的機(jī)器部件，沒(méi)有生命，更沒(méi)有色彩。就像舒婷在1980年創(chuàng)作的那首詩(shī)《流水線》中寫道的那樣：

　　在時(shí)間的流水線里

　　夜晚和夜晚緊緊相挨

　　我們從工廠的流水線撤下

　　又以流水線的隊(duì)伍回家來(lái)

　　煙塵和單調(diào)使他們失去了線條與色彩

　　一切我都感覺(jué)到了

　　憑著一種共同的節(jié)拍

　　但是奇怪

　　我唯獨(dú)不能感覺(jué)到我自己的存在

　　呼吁關(guān)注人的發(fā)展

　　找到富士康跳樓事件的起因以后，更重要的是為問(wèn)題提出應(yīng)對(duì)之策。

　　政府應(yīng)該考慮如何引導(dǎo)社會(huì)輿論認(rèn)識(shí)社會(huì)轉(zhuǎn)型期可能存在的問(wèn)題：收入分配問(wèn)題、流動(dòng)人口問(wèn)題及教育改革問(wèn)題等，從而得出解決之道。通過(guò)報(bào)道引起社會(huì)對(duì)于企業(yè)用工環(huán)境的關(guān)注，關(guān)愛(ài)社會(huì)底層打工者的生存環(huán)境和心理健康。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)用工情況的監(jiān)督，通過(guò)相關(guān)政策指引和立法導(dǎo)向引導(dǎo)企業(yè)管理向人本管理轉(zhuǎn)變，妥善處理勞資關(guān)系，緩和社會(huì)矛盾。同時(shí)引起家庭對(duì)于子女從學(xué)生到工作過(guò)程中的心理角色轉(zhuǎn)變，及時(shí)幫助他們做好心理準(zhǔn)備，給予他們更多關(guān)愛(ài)和支持。

　　作為富士康，暫時(shí)的應(yīng)對(duì)策略是大規(guī)模對(duì)現(xiàn)職員工進(jìn)行安撫，普漲工資，即提高起薪，保證所有員工都得到關(guān)注和關(guān)愛(ài)。但根本的解決之道是改變公司的管理理念，不再把人當(dāng)機(jī)器使，而應(yīng)該真正在管理中做到以人為本。企業(yè)可以為每位員工建立心理檔案，把員工心理健康管理當(dāng)作企業(yè)的一項(xiàng)常規(guī)事務(wù)開展，而不僅僅將其用來(lái)應(yīng)對(duì)突發(fā)事件。

　　在工作設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)根據(jù)人的心理、生理和身體結(jié)構(gòu)等因素，研究人、機(jī)械和環(huán)境之間的合理關(guān)系，以保證人們安全、健康、舒適地工作，同時(shí)能夠取得滿意的工作效果，充分實(shí)現(xiàn)人－機(jī)－環(huán)境三者的協(xié)調(diào)。研究人的工作行為和產(chǎn)生行為差異的各種因素，包括年齡、性別、個(gè)人的智力和文化技術(shù)水平、工作興趣和工作動(dòng)機(jī)、性格特點(diǎn)、工作情緒等，同時(shí)研究所處環(huán)境、設(shè)備性能、工作條件等客觀因素以及人群關(guān)系、組織作風(fēng)等社會(huì)性因素，再根據(jù)人與工作、組織的不同特點(diǎn)合理安排人員，做到人與工作、人與組織匹配。

　　企業(yè)在實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)實(shí)力增長(zhǎng)的同時(shí)也要注重樹立良好的社會(huì)形象，在經(jīng)歷了跳樓事件以后，富士康在許多人眼里已經(jīng)成為了“血汗工廠”，如何做好危機(jī)公關(guān)，重塑企業(yè)形象是公司下一步工作的重點(diǎn)之一，其中雇主品牌建設(shè)就是一個(gè)很好的途徑。雇主品牌是在雇主和雇員之間建立的，能夠被廣泛傳播到其他的利益相關(guān)人、更大范圍的社會(huì)群體以及潛在雇員的一種情感關(guān)系，能夠通過(guò)各種方式向社會(huì)表明企業(yè)是最值得期望和尊重的雇主。這種以雇主為主體，以核心雇員為載體，以為雇員提供優(yōu)質(zhì)與特色服務(wù)為基礎(chǔ)的品牌建設(shè)，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市場(chǎng)的知名度與美譽(yù)度。

　　牛雄鷹：對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)人力資源與組織行為系副教授、系主任，國(guó)際人力資源開發(fā)研究中心主任

　　蘇琴：對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國(guó)際商學(xué)院企業(yè)管理專業(yè)人力資源管理方向研究生

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　　透視績(jī)效管理這冰山一角

　　——由富士康“跳樓門”反思績(jī)效管理

　　■ 述 / 薛行正 整理 / 邱 丘

　　問(wèn)：您所在企業(yè)的績(jī)效管理理念和實(shí)踐現(xiàn)狀如何？結(jié)合您企業(yè)行業(yè)、規(guī)模等特點(diǎn)，與富士康這樣的企業(yè)比較的話，它有什么樣的特點(diǎn)？

　　績(jī)效管理的重點(diǎn)在于人員能力的提高

　　我們的績(jī)效管理從考核的維度來(lái)講，主要分兩部分，分別是年度的目標(biāo)考核和工作態(tài)度與文化考核，兩部分結(jié)合成為一個(gè)綜合的評(píng)估體系。每個(gè)人每年都會(huì)有3-5個(gè)指標(biāo)，部門的指標(biāo)體現(xiàn)在部門負(fù)責(zé)人的身上，沒(méi)有建立在個(gè)人之上的部門指標(biāo)。

　　目標(biāo)考核中，目標(biāo)主要源自提高當(dāng)下工作效率的需要，并且最終是以結(jié)果來(lái)衡量。具體的指標(biāo)和衡量細(xì)則，和部門的特性相關(guān)，且并非是因?yàn)橐M(jìn)行績(jī)效管理而完全由人力資源部設(shè)計(jì)產(chǎn)生。比如生產(chǎn)部門的績(jī)效管理，一個(gè)很重要的目標(biāo)就是要要提高OEE【Overall Equipment Effectiveness，全局設(shè)備效率的縮寫】，這個(gè)績(jī)效管理指標(biāo)，實(shí)際上在人力資源部做績(jī)效管理之前就已經(jīng)存在的，有相應(yīng)的衡量、計(jì)算方法，總的原則是能量化的就量化，不能量化的細(xì)化。

　　但總體而言，考核很靈活(包括指標(biāo)的設(shè)定以及考核的方式)，并非工資、獎(jiǎng)懲以及職位級(jí)別評(píng)定的依據(jù)，因此，也就不會(huì)像有的企業(yè)把績(jī)效管理搞得成為部門以及上下級(jí)之間矛盾頻發(fā)的根源，甚至因此使工作效率和配合等都出現(xiàn)問(wèn)題。而這都和我們進(jìn)行績(jī)效考核的出發(fā)點(diǎn)或者說(shuō)邏輯有很大關(guān)系。我們進(jìn)行績(jī)效管理的目的，從最根本上來(lái)講是為了提高人的能力和素質(zhì)，即通過(guò)人的能力和素質(zhì)的提高最終來(lái)提高績(jī)效，兩者良性循環(huán)、互動(dòng)。

　　之所以選擇這個(gè)出發(fā)點(diǎn)，先講一個(gè)故事吧：有一對(duì)父子，有一天父親正在忙一些事情，孩子來(lái)到身邊希望找他玩，父親卻一時(shí)抽不出時(shí)間，于是就將手頭的一張帶圖片的紙撕成好多碎片，然后交給孩子說(shuō)：“你把這張圖拼好了爸爸就來(lái)陪你玩”。結(jié)果出乎這位父親的意料，因?yàn)楹⒆雍芸炀蛯⑦@個(gè)圖拼好了。父親問(wèn)孩子怎么做到的，孩子說(shuō)：“因?yàn)樗谋趁媸且粋€(gè)人啊，我把這個(gè)人拼好了這張圖也就好了！”

　　這也許不過(guò)生活中關(guān)于思維、視角的小故事，但是放到人力資源管理領(lǐng)域，卻是個(gè)很受啟發(fā)的故事，一個(gè)很直觀的點(diǎn)就是：把人的問(wèn)題視為切入點(diǎn)或落腳點(diǎn)，看似復(fù)雜的問(wèn)題很可能迎刃而解，并且不失為一條捷徑。延伸來(lái)講，重視人的問(wèn)題，包括照顧到人的物質(zhì)、精神等全方位需求，才可能真正將管理做好，達(dá)成目標(biāo)。

　　相信人性本善

　　回歸管理學(xué)本身，特別是傳統(tǒng)中針對(duì)人的問(wèn)題，一直存在人性本善還是人性本惡的爭(zhēng)論，如果從這個(gè)分叉點(diǎn)來(lái)講，我們更愿意相信人性本善，愿意通過(guò)培養(yǎng)、激勵(lì)的制度或文化，讓員工自己朝著好的目標(biāo)/方向努力，取得好的績(jī)效表現(xiàn)。盡管我們知道這其中肯定有風(fēng)險(xiǎn)、存在做錯(cuò)的可能，但現(xiàn)實(shí)表明，盡管企業(yè)中確實(shí)會(huì)出現(xiàn)幾個(gè)“惡”人并造成損失，但其損失與我們采用這種策略所取得的收益相比是不值一提的。所以，相比那些將管理制度的前提預(yù)設(shè)為人性本惡，并用嚴(yán)格的績(jī)效指標(biāo)和考核來(lái)懲罰或獎(jiǎng)勵(lì)員工的企業(yè)，我們通過(guò)自身的實(shí)踐認(rèn)為，后者為了防止那可能存在的萬(wàn)分之幾的“惡”人，很可能反而打壓了大多數(shù)的“好”人。

　　換言之，一個(gè)企業(yè)對(duì)于管理制度的設(shè)計(jì)和實(shí)施，包括對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)/工具 的運(yùn)用(為了幫助員工成長(zhǎng)還是單純地為了獎(jiǎng)懲)，都與最初的出發(fā)點(diǎn)相關(guān)，這也是一個(gè)最根本的點(diǎn)。相比較借助績(jī)效管理來(lái)幫助個(gè)人提高，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)的高效運(yùn)作，個(gè)人認(rèn)為，將績(jī)效管理純粹地使用為效益實(shí)現(xiàn)的工具，尤其是希望依賴績(jī)效管理節(jié)約成本的做法極不可取，很好的一個(gè)例證是：出于這種目的實(shí)施的績(jī)效管控在工資、獎(jiǎng)金上節(jié)省的開支，遠(yuǎn)不如促使員工將效率由差變好、由好變強(qiáng)所增加的收益。

　　當(dāng)然，無(wú)論哪種出發(fā)點(diǎn)的績(jī)效管理，不單純是某個(gè)部門或僅是人力資源部的事，它還有賴整個(gè)企業(yè)的文化以及各種制度支撐，前者是潛移默化地影響，后者是更加直接地作用。而績(jī)效系統(tǒng)本身更多地是像一個(gè)指南針，提供方向性的指導(dǎo)，明確要通過(guò)努力可以達(dá)到的目標(biāo)和結(jié)果。

　　在這個(gè)過(guò)程中，主管存在的重要意義就是讓下屬們的能力最大限度地發(fā)揮，并在與下屬溝通、指導(dǎo)等過(guò)程中了解和幫助員工個(gè)人提升，而員工個(gè)人的能力高低以及主觀意愿(如主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造力等)則可能直接影響績(jī)效體系的效用。但總體上，我們會(huì)既重視過(guò)程也重視結(jié)果，一味地強(qiáng)調(diào)某一個(gè)方面顯然都是有偏頗的。如果是一個(gè)目標(biāo)定得很低努力不夠卻輕易便能達(dá)成的結(jié)果，做到了又有什么意義呢？何況任何一項(xiàng)工作，都會(huì)有很多方面的指標(biāo)要完成，全部做到難度很大，實(shí)際過(guò)程中總是會(huì)側(cè)重在某些關(guān)鍵的衡量指標(biāo)上。

　　一年不過(guò)兩天關(guān)注績(jī)效考核

　　從實(shí)踐來(lái)看，我們的績(jī)效管理其實(shí)也是一種工具，但如前所述，確實(shí)有別于直接同企業(yè)效益掛鉤的功利性運(yùn)用，歸結(jié)點(diǎn)在于二者的出發(fā)點(diǎn)不同，換言之是理念和邏輯的差異，而其具體實(shí)施過(guò)程中的特點(diǎn)，如方向性指導(dǎo)、考核靈活、溝通容易、倚重員工本身等等，除了受到推行績(jī)效管理的初衷影響，還和所處的行業(yè)及企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)有關(guān)。

　　不同于富士康這類代工企業(yè)，也有別于高科技行業(yè)、金融業(yè)甚至一般的制造業(yè)企業(yè)，我們企業(yè)屬于一家生產(chǎn)和銷售高端專利藥的企業(yè)，總部在法國(guó)而業(yè)務(wù)和工廠卻遍布全球，我們的文化肯定有著法國(guó)文化以及歐洲大陸文化的特色，人力資源管理的模式和觀念也是沿用法國(guó)總部的做法，整體而言這是一個(gè)很簡(jiǎn)單明了的體系，就績(jī)效管理體系而言，主要是做維護(hù)性的工作而不是創(chuàng)建。

　　當(dāng)然，任何企業(yè)的制度和文化首先要和企業(yè)所擁有的人群相適應(yīng)，企業(yè)制度以及工具都要和這個(gè)人群的文化相符合，所以，在維護(hù)原有的體系之外，我們也需要發(fā)揮自主性。法國(guó)總部的政策也不可能那么細(xì)化，比如績(jī)效評(píng)估的結(jié)果是否需要全員公開，總部的管理體系中是不會(huì)就這一點(diǎn)做出規(guī)定的，而是由各地企業(yè)結(jié)合自己的地域文化和管理特點(diǎn)做決定。

　　因此，我們也會(huì)不時(shí)做一些更新，但是針對(duì)這些小的改動(dòng)很少花時(shí)間去培訓(xùn)，而是就這一部分重新來(lái)做一遍，在過(guò)程中把握變動(dòng)。因?yàn)閺臅r(shí)間和財(cái)力、人力等投入及績(jī)效管理產(chǎn)出的角度看，同樣存在投資效益邊際遞減的規(guī)律，換言之，80分的投入和100分的投入，產(chǎn)出的差距也許非常小。而且相比較而言，績(jī)效管理效益產(chǎn)出并不是見(jiàn)效最快的模塊，加之時(shí)間本來(lái)就緊張，投入多少比較適合有一個(gè)度的問(wèn)題。

　　作為一個(gè)管理者，我可能每年只不過(guò)花兩天時(shí)間關(guān)注績(jī)效管理的狀況，在這兩天的時(shí)間里，我主要是關(guān)注人員的績(jī)效評(píng)估結(jié)果，并針對(duì)評(píng)估中不同人存在的問(wèn)題溝通，包括討論評(píng)估本身是否合理和準(zhǔn)確，以及如何改善。

　　問(wèn)：您所在的企業(yè)目前有怎樣的績(jī)效管理難題或問(wèn)題？又是否有相應(yīng)的解決辦法和措施？

　　難題讓時(shí)間解決——盡管我們企業(yè)的管理效益相對(duì)不錯(cuò)，管理體制運(yùn)作的效率較高，但這并不意味著我們一點(diǎn)難題也沒(méi)有。就績(jī)效管理而言，我們的兩個(gè)難題分別在于貫徹落實(shí)和團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效輕重占比的問(wèn)題。

　　貫徹落實(shí)包括貫徹績(jī)效管理的理念和具體的操作辦法。要讓所有人都理解理念的邏輯，并且在績(jī)效管理的目標(biāo)制定、績(jī)效面談、績(jī)效評(píng)估等各環(huán)節(jié)都操作到位，明白這其中有什么樣的邏輯在起作用、哪些細(xì)節(jié)是必須注意的，不僅了解、理解和接受而且能夠很好地運(yùn)用——一切并非易事，何況除了績(jī)效管理方面的工作之外，還有很多其他工作要耗費(fèi)精力。

　　團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的平衡問(wèn)題，就我們的實(shí)際來(lái)看，因?yàn)槲覀兏幼⒅厥菆F(tuán)隊(duì)績(jī)效，表現(xiàn)之一就是大多數(shù)的獎(jiǎng)金要和全公司的績(jī)效掛鉤，這樣做的結(jié)果很可能導(dǎo)致個(gè)別人的收益不受自身績(jī)效好壞的影響，由此難免衍生“出工不出力”或“趁渾水摸魚”的不良風(fēng)氣。但如果嚴(yán)格地考核每個(gè)個(gè)體的績(jī)效，既不符合我們的初衷，也擔(dān)心因此影響到團(tuán)隊(duì)的合作，最終得不償失。而且，就每個(gè)員工個(gè)體和崗位來(lái)講，其特點(diǎn)和要求都是不同的，不應(yīng)該也難以用相同的標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)來(lái)衡量。

　　對(duì)于這兩個(gè)問(wèn)題的解決，也許并沒(méi)有更好的辦法，需要交給時(shí)間解決，貫徹和落實(shí)如此，重視團(tuán)隊(duì)績(jī)效的難題亦是如此。就后者而言，個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)拙劣的人肯定不會(huì)長(zhǎng)久，帶來(lái)的損失也只是短期的，管理從長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局來(lái)看還是應(yīng)該重視團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

　　問(wèn)：對(duì)于未來(lái)的績(jī)效管理您有怎樣的預(yù)期？

　　更加人性化及更友好的界面——從歷史來(lái)看，企業(yè)管理的基本理念一直以來(lái)其實(shí)沒(méi)有根本性的變化，盡管經(jīng)歷有所謂的管理創(chuàng)新在不斷推陳出新，看似非常不同甚至號(hào)稱有驚人創(chuàng)舉，然而不過(guò)是研究者基于自身的價(jià)值觀或應(yīng)用的側(cè)重而做出的闡釋。當(dāng)然，具體來(lái)看還是會(huì)有發(fā)展變化。

　　就績(jī)效管理而言，總體上每個(gè)國(guó)家及其所轄的企業(yè)肯定有著不同的績(jī)效管理模式，放眼未來(lái)的話，績(jī)效管理肯定會(huì)朝著一個(gè)更先進(jìn)的模式演進(jìn)，包括對(duì)人的尊重，以及對(duì)于人的衡量或評(píng)估從長(zhǎng)計(jì)議，而不是像現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)尤其著眼當(dāng)下，不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)人3個(gè)月、半年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的表現(xiàn)不夠好就將這個(gè)人否定，并且會(huì)注意到個(gè)體的潛質(zhì)和成長(zhǎng)變化。

　　至于未來(lái)的工具、流程及具體的模式，個(gè)人認(rèn)為應(yīng)該會(huì)更加簡(jiǎn)單和容易操作，界面更加友好。當(dāng)下的很多績(jī)效管理工具或流程設(shè)計(jì)實(shí)在太復(fù)雜了，有的設(shè)計(jì)者也許自己也沒(méi)有搞明白：自己想要達(dá)到的目的是什么、這么做的意義何在？未來(lái)對(duì)于績(jī)效管理工具的應(yīng)用，也許并不需要研究得很透徹就可以很好地應(yīng)用。當(dāng)然，這也是很多管理者的期待！

　　薛行正先生 賽諾菲安萬(wàn)特(杭州)制藥有限公司 人力資源經(jīng)理。

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　　從偶然到西化

　　——中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀漫談

　　■ 述 / 張明輝 整理/ 邱丘

　　從模仿聯(lián)想開始

　　大多數(shù)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的初衷，源于對(duì)企業(yè)效益的追求，特別是為了能清晰地量化不同部門人員的表現(xiàn)，以便很好地計(jì)算投入、調(diào)動(dòng)全員的積極性并擴(kuò)大產(chǎn)出，對(duì)銷售人員、生產(chǎn)工人以及職能部門的員工等都能進(jìn)行目標(biāo)細(xì)化，保證對(duì)于效率的跟蹤。

　　以我服務(wù)過(guò)的企業(yè)為例，從94年辦廠到2000年左右，績(jī)效管理屬于簡(jiǎn)單考核階段，如為銷售、生產(chǎn)工人、管理人員確定績(jī)效工資，2000年后，在咨詢公司的指導(dǎo)下我們實(shí)施了3P項(xiàng)目(即職位評(píng)估Position Evaluation、績(jī)效評(píng)價(jià)Performance Appraisal、薪酬管理Pay Administration)，制定了崗位說(shuō)明書并最終建立了相對(duì)完整的績(jī)效體系。

　　總體上，前一階段的績(jī)效管理簡(jiǎn)單、粗放，主要是沿用國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核思路，很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)的我們整個(gè)的績(jī)效制度模式，都是參照當(dāng)時(shí)聯(lián)想公司的績(jī)效管理模式(適用管理人員)并試圖覆蓋企業(yè)全員。如將績(jī)效目標(biāo)分解到部門以及個(gè)人，按照績(jī)效表現(xiàn)分ABCD幾個(gè)等級(jí)，確定每個(gè)等級(jí)的百分比并進(jìn)行強(qiáng)制分布。

　　事實(shí)上，包括對(duì)績(jī)效目標(biāo)、管理流程、績(jī)效計(jì)劃等，聯(lián)想模式都只是指導(dǎo)性的(如明確、可衡量、可接受、可實(shí)現(xiàn)、具有時(shí)限等，即SMART原則)，也沒(méi)有列出除管理人員之外的銷售、技術(shù)等崗位該如何操作，企業(yè)需結(jié)合自己的實(shí)際來(lái)設(shè)計(jì)和撰寫。不過(guò)，當(dāng)時(shí)做人力資源的人覺(jué)得能夠照搬聯(lián)想已經(jīng)很了不起，績(jī)效管理似乎比以前也見(jiàn)成效得多，并沒(méi)有關(guān)注不適合全員的問(wèn)題。

　　而且，當(dāng)時(shí)管理領(lǐng)域通行的模式，主要是沿用國(guó)有企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)班子的德、能、勤、績(jī)(即品德、能力、出勤、業(yè)績(jī)表現(xiàn))的考核模式，管理關(guān)注的重點(diǎn)是人，沿用任命官員式的思維，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品類別、產(chǎn)品銷量以及效益好壞等全由國(guó)家計(jì)劃來(lái)定，國(guó)家需要的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子保證能完成任務(wù)，而無(wú)需經(jīng)營(yíng)班子考慮市場(chǎng)利潤(rùn)的多寡。但企業(yè)實(shí)施承包制以后，企業(yè)自身的收益是在上繳國(guó)家、集體以后的剩余部分，特別是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式深化后，如何調(diào)動(dòng)個(gè)人的主動(dòng)性和積極性以增加企業(yè)的收益，成為經(jīng)營(yíng)班子關(guān)注的重點(diǎn)。

　　當(dāng)然，選擇學(xué)習(xí)聯(lián)想也有其偶然性，雖然聯(lián)想的管理思路依舊是將人作為關(guān)注點(diǎn)，但在網(wǎng)絡(luò)并不普及的當(dāng)時(shí)，他們的管理理念和模式以講課材料的形式“不小心”流行于網(wǎng)絡(luò)，無(wú)數(shù)的企業(yè)在一片迷惘中仿佛找到了效法的榜樣，并被視為科學(xué)和理性管理的范本很快風(fēng)靡。事后看來(lái)，聯(lián)想的做法確實(shí)非覆蓋全員的績(jī)效管理模式，而是從理念到實(shí)踐都主要針對(duì)管理人員的模式，如在薪酬設(shè)計(jì)中，銷售人員與管理者績(jī)效工資所占的百分比，績(jī)效表現(xiàn)波動(dòng)以及相應(yīng)的激勵(lì)方式，在現(xiàn)實(shí)中顯然各有不同，但是按照聯(lián)想的模式套用來(lái)管理企業(yè)全員，兩者卻區(qū)別不大。

　　直到市場(chǎng)化之后參照西方的管理經(jīng)驗(yàn)，在銷售、技術(shù)等崗位的績(jī)效管理方面找到相對(duì)適合的借鑒模式，才逐漸改變了這種全盤套用的做法。不過(guò)，即便是今天，很多企業(yè)的績(jī)效管理依舊有各種問(wèn)題，諸如銷售、技術(shù)以及財(cái)務(wù)等職能部門的績(jī)效管理盡管不再是僵化照搬聯(lián)想，但模仿西方的管理理念和模式卻并未將其精髓融入實(shí)踐；中國(guó)人情觀念普泛，反倒容易成為嚴(yán)格績(jī)效管理落實(shí)的障礙；企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中，盡管每季度/月各部門根據(jù)不同的崗位進(jìn)行了考核，人力資源部根據(jù)部門經(jīng)理的打分評(píng)出了ABCD等級(jí)，但員工獎(jiǎng)懲的現(xiàn)實(shí)結(jié)果并不完全受此影響，以至于似乎考核與否關(guān)聯(lián)度并不大，績(jī)效管理難免流于形式。

　　與時(shí)俱進(jìn)的績(jī)效變革

　　從80年代末至今，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了20多年的現(xiàn)代化歷程，但當(dāng)下依舊有不少企業(yè)的管理或仍在照貓畫虎，或受西方管理經(jīng)驗(yàn)鼓吹者的煽動(dòng)，盲從西方的管理制度和模式，擔(dān)心自己被視為落后更甚于擔(dān)心制度不適應(yīng)自身。

　　如果談及這期間企業(yè)管理理念和實(shí)踐上的變革，就必須談及這些年來(lái)企業(yè)內(nèi)部各種微妙或顯著的變化。比如績(jī)效溝通環(huán)節(jié)，多年前我們很多制造型企業(yè)實(shí)行師傅帶徒弟的模式，大到企業(yè)中專門負(fù)責(zé)思想政治工作的部門，一批“大媽式”人物提供包括年輕職工婚戀、孩子教育入托、員工就醫(yī)及食堂等全套服務(wù)，員工的吃、喝、拉、撒以及生老病死都托付給了單位。小到師徒間的團(tuán)隊(duì)合作，尤其是師徒之間情同父子式的相處，有很多非正式的溝通形式。所以，在90年代之前的企業(yè)管理模式下，員工很容易獲得歸屬感。隨著市場(chǎng)化深入和競(jìng)爭(zhēng)加劇，大機(jī)器生產(chǎn)下師徒關(guān)系已不再那么緊密或者消失，上下級(jí)間也有著更突出的競(jìng)爭(zhēng)，相互之間溝通變得稀少，大家只管各自的任務(wù)和工作業(yè)績(jī)，簡(jiǎn)單的評(píng)分制取而代之，績(jī)效溝通更多地成為一種理想化的概念而難以落實(shí)。

　　當(dāng)然，90年代之前的管理不夠精細(xì)化和科學(xué)化，總體還很簡(jiǎn)單而且不成系統(tǒng)，只是簡(jiǎn)單地圍繞個(gè)人的績(jī)效工資來(lái)考評(píng)，或者針對(duì)企業(yè)要上繳的利潤(rùn)進(jìn)行考核，很多企業(yè)是在90年代之后逐漸注重更加科學(xué)合理、系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己斯芾?，并?jīng)歷了一段人云亦云地學(xué)習(xí)和照搬。2003年前后很多企業(yè)開始反思，并希望能找到和企業(yè)目標(biāo)相連接的薪酬辦法，有意識(shí)地將績(jī)效考核直接與自身企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)銜接。到2008年新的勞動(dòng)合同法出臺(tái)，在企業(yè)管理的競(jìng)爭(zhēng)性、公平性之上增加了一項(xiàng)合法性的要求，績(jī)效管理也同時(shí)需要承擔(dān)幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任，這也是法律滲透性的強(qiáng)大表現(xiàn)。而金融危機(jī)以及今年年初的用工荒，明顯折射出企業(yè)在管理上遭遇經(jīng)濟(jì)、社會(huì)大背景變化的警告，績(jī)效管理一度的任務(wù)導(dǎo)向型模式需與時(shí)俱進(jìn)，工人階級(jí)和資方之間的博弈也新增了農(nóng)民工群體的加入，管理變得尤為復(fù)雜。

　　要繼續(xù)忽視傳統(tǒng)嗎？

　　在眾多在華的非大陸本土企業(yè)中，如果將英、美、法、港、臺(tái)、日、韓等不同文化背景的企業(yè)績(jī)效管理做個(gè)比較，個(gè)人認(rèn)為，韓國(guó)、臺(tái)灣、香港企業(yè)的管理相對(duì)都比較嚴(yán)苛，尤其是這類制造型企業(yè)，其一線工人所受到的來(lái)自直接基層主管的監(jiān)督非常細(xì)致嚴(yán)格，當(dāng)然，這也和他們企業(yè)的生產(chǎn)模式有關(guān)系，流水線模式下的員工不能擅自離崗，上廁所都需要經(jīng)過(guò)允許。但也不乏一些臺(tái)資甚至港資企業(yè)管理者，基于經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)自認(rèn)為有大陸人所不能及的優(yōu)越感，侮辱員工為管理中的家常便飯。

　　與之相比，英國(guó)以及美國(guó)企業(yè)的管理要顯得優(yōu)雅，尤其是美國(guó)主流的文化精神也比較倡導(dǎo)個(gè)人主義，所以貌似科學(xué)管理(包括理念強(qiáng)調(diào)工人要職業(yè)化、剔除個(gè)人感情、講求效率等)、績(jī)效考核以及股東利益最大化等，目標(biāo)所指都超乎企業(yè)自身對(duì)利潤(rùn)的追逐，特別是其更傾向于挖掘團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)異者并彰顯其個(gè)人光芒，而不是挑選做得不夠好的員工嚴(yán)厲懲罰以殺一儆百的作風(fēng)，至今仍然為我們很多企業(yè)所津津樂(lè)道以及效法。

　　實(shí)際上，真正溫和并散發(fā)人性特點(diǎn)的管理，當(dāng)屬法國(guó)企業(yè)和做得好的日本企業(yè)，前者一般無(wú)需每個(gè)月或每個(gè)季度考核而只是在年終做一些溝通，當(dāng)然，表現(xiàn)實(shí)在不好的員工也必須離開；后者有著很精細(xì)的現(xiàn)場(chǎng)管理，注重長(zhǎng)年發(fā)展、慢慢提升工資(正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，很多人誤以為臺(tái)資企業(yè)應(yīng)該屬于日企作風(fēng)，事實(shí)上二者很不相同)，不是單純地靠壓榨人工(延長(zhǎng)工時(shí)、提高勞動(dòng)強(qiáng)度、降低人工工資等)來(lái)提高效率和獲取更多利潤(rùn)，而是在原材料的準(zhǔn)備、廠區(qū)設(shè)計(jì)、安全生產(chǎn)防范等多環(huán)節(jié)做足功課，每個(gè)環(huán)節(jié)都注重控制成本。

　　相比較而言，中國(guó)大多數(shù)企業(yè)至今還是容易被英美企業(yè)的管理吸引，因?yàn)樗鼈兇_實(shí)貌似優(yōu)化、高雅，而這也和中國(guó)多年來(lái)的文化土壤相關(guān)。在諸子百家的春秋時(shí)期，中國(guó)傳統(tǒng)文化中不乏優(yōu)秀的管理思想，按照大家現(xiàn)在比較習(xí)慣的簡(jiǎn)化觀念來(lái)看，無(wú)論是老子的無(wú)為而治道法自然、儒家的與人為善仁義禮智信、墨家的行俠仗義助貧扶弱，以及韓非子的嚴(yán)厲刑法一視同仁，管理智慧非常豐富，遺憾的是經(jīng)歷文革那個(gè)特殊年代之后，定時(shí)考核、有形監(jiān)督、懲戒分明等思想被更快速地吸納，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)的土壤非常適宜其生長(zhǎng)，老子、孔子等傳統(tǒng)思想一度非常遭貶低。

　　我父親和我哥哥家一尊雕像的故事就可以很好佐證：作為那個(gè)年代里教育成長(zhǎng)的一代人，我父親并不知道所謂的孔子是什么樣子，有一天見(jiàn)到我哥哥家擺了一尊雕像，就回來(lái)跟我講我哥哥家擺了尊佛像，搞得家里像佛堂。我聽了也挺有意見(jiàn)，覺(jué)得哥哥枉費(fèi)念了那么多書。后來(lái)去我哥哥家給他說(shuō)起這件事，哥哥說(shuō)什么佛像啊，那是孔子像！我只好跟他解釋說(shuō)，爸爸肯定缺乏對(duì)孔子的了解，誤以為是一尊菩薩也很自然。但事后我想，還是主流的教育不到位，以至于沒(méi)有針對(duì)這一代人進(jìn)行補(bǔ)課，并由此導(dǎo)致文化空洞的長(zhǎng)期存在。

　　不過(guò)，除了文化土壤的問(wèn)題，也和組織的主導(dǎo)宣傳有關(guān)，無(wú)論是國(guó)家還是企業(yè)，想必其教材中通用的案例，英美企業(yè)的案例絕對(duì)多于其他文化孕育下的企業(yè)案例。加之我們一度為彌補(bǔ)經(jīng)濟(jì)落后而放松警惕，管理理念和模式的這種西化也許正是某種演變的信號(hào)。

　　具體而言，比如為了出口給日本一次性筷子，我們砍伐了大量森林；為了美國(guó)人給我們做化工廠，青島以及太湖的水質(zhì)污染嚴(yán)重；為了出口外匯，所謂的“世界工廠”雖然解決了大批勞動(dòng)力就業(yè)問(wèn)題，卻也因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈的低端又遭受嚴(yán)重盤剝……也許我們因此換回了不少訂單或外匯，但一場(chǎng)金融危機(jī)后再回頭去看，我們換回來(lái)的東西很多已經(jīng)成為垃圾或廢紙一張，與之多少有關(guān)的勞動(dòng)力就業(yè)和管理等問(wèn)題則更加復(fù)雜和嚴(yán)峻，而國(guó)際性競(jìng)爭(zhēng)或和平演變卻絲毫不止步地在無(wú)形滲透，績(jī)效管理理念和模式的普遍性選擇，大概就是這場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)中其實(shí)并不算小的戰(zhàn)果之一！

　　也許有人會(huì)覺(jué)得這是聳人聽聞，所以更加不會(huì)反思由此引申的這個(gè)宏大主題：改革開放的過(guò)程中，我們既有膽有識(shí)也相當(dāng)“無(wú)知無(wú)畏”，尤其是無(wú)法制定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的時(shí)候，我們確實(shí)在很多地方已經(jīng)做了犧牲品，而且這是經(jīng)濟(jì)再快速發(fā)展也換不回來(lái)的失去。接下來(lái)，績(jī)效管理該如何走，要繼續(xù)忽視傳統(tǒng)文化和思想中的管理智慧嗎？

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　　向左還是向右，績(jī)效管理的轉(zhuǎn)向與搖擺

　　■ 述/張明輝 整理/ 邱 丘

　　“富士康”，管理沒(méi)有問(wèn)題？

　　從不同績(jī)效管理的理念和模式特點(diǎn)中可以發(fā)現(xiàn)，如果以好的企業(yè)管理為歸祉，績(jī)效管理有多重路徑，所謂條條大道通羅馬。但從國(guó)內(nèi)企業(yè)的績(jī)效管理現(xiàn)狀來(lái)看，大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效管理是有問(wèn)題的，表現(xiàn)之一是片面化，即以歐美或港臺(tái)模式為導(dǎo)向，對(duì)不乏做得很好但屬于土生土長(zhǎng)的中小企業(yè)，以及傳統(tǒng)的管理思想和文化都缺乏認(rèn)知，更加沒(méi)有很好地實(shí)踐；表現(xiàn)之二是“左傾”，所謂過(guò)猶不及?，F(xiàn)在不乏企業(yè)過(guò)于教條地實(shí)施科學(xué)管理、職業(yè)化那一套，由此導(dǎo)致企業(yè)管理冰冷僵化、有制度少人性，合法但不合情理。

　　如果把職場(chǎng)人比喻為魚，60、70后可能比80、90后的職場(chǎng)人有著更強(qiáng)的適應(yīng)性或忍耐力，即便泥沙俱下、環(huán)境渾濁也依然能夠頑強(qiáng)地生存，活命的意志力非常頑強(qiáng)，但是后者因?yàn)橄忍斓呐囵B(yǎng)環(huán)境已經(jīng)不同，其生存環(huán)境也許可以忍受工業(yè)化學(xué)廢棄物的排泄，但卻未必能夠瞬間適應(yīng)泥沙俱下的環(huán)境惡化，當(dāng)其死亡頻頻出現(xiàn)，其生命力和生命意志的脆弱面也尤為凸顯。

　　近期頻頻發(fā)生80、90后職場(chǎng)人跳樓事件，原因自然和這個(gè)人群的特點(diǎn)有關(guān)，但從企業(yè)管理本身找原因的話，發(fā)生這類事件的企業(yè)，其績(jī)效管理的導(dǎo)向多半存在上述兩大績(jī)效管理問(wèn)題。以富士康的績(jī)效管理為例，作為一家典型的臺(tái)資代工企業(yè)，無(wú)論是如媒體報(bào)道其管理有“軍隊(duì)文化”特色，還是未能很好地將臺(tái)灣本土傳統(tǒng)文化移植過(guò)來(lái)，再或?qū)⒖茖W(xué)管理的那一套使用過(guò)度，抑或除以上三種因素的綜合外還有管理所不能左右的因素，包括企業(yè)規(guī)模過(guò)大管理難以細(xì)致入微、處于產(chǎn)業(yè)鏈下游利潤(rùn)嚴(yán)格受擠壓只能壓榨人工(如提升勞動(dòng)強(qiáng)度、延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間、克扣績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)以壓縮人工成本)、流水線生產(chǎn)勞動(dòng)的客觀要求決定等等，都是上述問(wèn)題的典型表現(xiàn)。

　　對(duì)于富士康這類企業(yè)，要解決管理的問(wèn)題，首先要談的不是解決辦法，而是管理者是否意識(shí)到存在管理問(wèn)題(據(jù)媒體的報(bào)道，郭臺(tái)銘先生似乎一直沒(méi)有承認(rèn)是自身的管理出現(xiàn)了問(wèn)題，而只是將員工頻頻跳樓歸結(jié)為員工個(gè)性和情緒管理不當(dāng)，公司失責(zé)在沒(méi)有及時(shí)阻撓)。這之后才是深度分析具體管理問(wèn)題的所在并對(duì)癥下藥。藥方有的可能是中藥性質(zhì)，有的可能是西藥性質(zhì)，前者重在治本但療效見(jiàn)緩，需要持之以恒的耐力以及“他山之石可以攻玉”的智慧，而并非簡(jiǎn)單地“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”；后者治標(biāo)不治本，但是見(jiàn)效快，能夠很好地阻止病情惡化和病毒擴(kuò)散。

　　就富士康來(lái)講，其內(nèi)部已經(jīng)接納了不少西醫(yī)的方子，包括建立愛(ài)心援助小組、熱線以及出臺(tái)各類文件、政策，從實(shí)際效果來(lái)看應(yīng)該有所作用但是療效并不顯著。而治本性質(zhì)的中藥方目前似乎還尚未踐行，諸如加速轉(zhuǎn)型、升級(jí)或者廠區(qū)搬遷至內(nèi)陸、東南亞經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)等，因?yàn)檫@些辦法確實(shí)非一日之功就可以實(shí)現(xiàn)。

　　其實(shí)所有的藥方都遺漏了這樣的思路，便是轉(zhuǎn)換學(xué)習(xí)對(duì)象和模式，并向全面和均衡的管理模式轉(zhuǎn)向，在理念和實(shí)踐上防止繼續(xù)片面和偏激。以富士康的績(jī)效管理轉(zhuǎn)向?yàn)槔?，無(wú)疑需要加大力度和加快速度改變其績(jī)效管理導(dǎo)向，至于具體該如何轉(zhuǎn)、向哪里轉(zhuǎn)，筆者在此援引幾家家電和電池制造企業(yè)的例子來(lái)回答。

　　績(jī)效轉(zhuǎn)向，功夫在詩(shī)外

　　某民營(yíng)電池制造企業(yè)A的績(jī)效管理也面臨“向左走還是向右走”的問(wèn)題，此前效法的對(duì)象也是英美模式，績(jī)效管理體系從表面看來(lái)非常科學(xué)、完備、復(fù)雜，流程、文檔不計(jì)其數(shù)，但現(xiàn)實(shí)結(jié)果是：績(jī)效管理不過(guò)是認(rèn)認(rèn)真真走形式，因?yàn)榭?jī)效考評(píng)的結(jié)果往往因人情等最終毫無(wú)用處，而且，在管理規(guī)模越來(lái)越大的同時(shí)，人員的流動(dòng)率越來(lái)越高，管理則越來(lái)越?jīng)]有辦法。

　　為了改變這一現(xiàn)狀并希望從多方著力改變管理等問(wèn)題，A企業(yè)派出了包括人力資源部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部、工程部等多部門管理者前往某日資家電制造企業(yè)B和電池企業(yè)C參觀學(xué)習(xí)，并讓一行人歸來(lái)后撰文報(bào)告此行的學(xué)習(xí)收獲。因?yàn)樽鳛橥械腃企業(yè)，確實(shí)是用更小的土地面積、更高的空間利用率、更好的自動(dòng)化和流程水準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了更可觀的利潤(rùn)、更低的人員流動(dòng)率。

　　在眾多的匯報(bào)中，大家歸納出了這樣的共識(shí)，那就是B、C企業(yè)的管理理念落實(shí)在細(xì)節(jié)化的行為之中，并且從廠房設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、機(jī)械設(shè)備等多方面保證高效、安全、低成本，而不是像中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的做法，重質(zhì)量、抓效益、安全生產(chǎn)、以人為本等等宣傳多于實(shí)踐，且成本意識(shí)根本沒(méi)有在企業(yè)建立之初細(xì)化到各個(gè)環(huán)節(jié)，更極少利用相關(guān)環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)性降低損耗，多半是將節(jié)約成本的重任全部壓在使用人工以及具體的生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)，由此讓企業(yè)的管理尤其是績(jī)效管理難度加大。

　　舉例來(lái)講，C企業(yè)根據(jù)節(jié)省物流損耗的需要，按照工藝流程將廠區(qū)設(shè)計(jì)成烏龜型，這一設(shè)計(jì)如果換成國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)審核，多半會(huì)出于美觀的需要而予以否決，但這個(gè)設(shè)計(jì)方案在C企業(yè)卻并不受到阻礙。再比如強(qiáng)調(diào)安全生產(chǎn)，B企業(yè)從員工工裝到廠房逃生通道，以及所有可能出現(xiàn)危險(xiǎn)的地方都又精心設(shè)計(jì)的保護(hù)或提示，這樣的做法既可以有效減少員工因工受傷的幾率，也可以讓員工充分感受到企業(yè)管理的細(xì)心和周到，覺(jué)得自己是被關(guān)心、被愛(ài)護(hù)的。僅此兩項(xiàng)看似細(xì)枝末節(jié)的環(huán)節(jié)，便能有效節(jié)省物流時(shí)間、人力、物力以及醫(yī)療成本等多項(xiàng)費(fèi)用，而諸如此類看似細(xì)枝末節(jié)產(chǎn)生的節(jié)約開支，如果換成完全依靠壓榨人工成本來(lái)實(shí)現(xiàn)，估計(jì)B企業(yè)很可能會(huì)位于“血汗工廠”之列。B企業(yè)的管理結(jié)果是：通過(guò)這樣的管理，不僅可以給員工很好的薪酬回報(bào)和工作環(huán)境，而且可以更好地進(jìn)行投資擴(kuò)建，企業(yè)處于良性循環(huán)狀態(tài)。

　　另有一家意大利在華的電池企業(yè)D，也和A企業(yè)是同行，與后者在人力配備上需要龐大的服務(wù)和人員維護(hù)隊(duì)伍不同，D企業(yè)只用很少的人就解決了和A企業(yè)同類型的問(wèn)題。原因在于D企業(yè)的市場(chǎng)定位是銀行客戶，這類企業(yè)使用電池的頻率相對(duì)要低得多，因此產(chǎn)品的故障率也很低，但A企業(yè)的產(chǎn)品面向的是電信運(yùn)營(yíng)商這類電池使用率很高的企業(yè)，這類企業(yè)因?yàn)槭褂卯a(chǎn)品的環(huán)境多在室外，尤其是偏遠(yuǎn)山區(qū)，因此對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求非常高但故障率也很高，因此A企業(yè)必須配備相應(yīng)的人員跟蹤服務(wù)。

　　更讓A企業(yè)無(wú)奈的是，D企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)換取的利潤(rùn)額遠(yuǎn)高于自己，因?yàn)镈企業(yè)的產(chǎn)品和市場(chǎng)搶占了戰(zhàn)略性的高端市場(chǎng)，而A企業(yè)占據(jù)的是普遍性的非高端市場(chǎng)。如果A要搶占D的市場(chǎng)份額，無(wú)疑需要做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，但這卻并非一蹴而就或者任誰(shuí)都可以的事。

　　讀罷以上案例，回歸到企業(yè)的績(jī)效管理問(wèn)題上，我們可以明確，提升企業(yè)的績(jī)效管理水平其實(shí)是“功夫在詩(shī)外”的事，但是這并不代表績(jī)效管理本身毫無(wú)用武之地，因?yàn)榛谑馔就瑲w的結(jié)果，績(jī)效管理不應(yīng)該局限于自己的一畝三分地，單純著眼于做崗位分析、績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通及考核等工作，更應(yīng)該從自己要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)層面，與其他環(huán)節(jié)銜接，所謂“借他山之石攻玉”。換言之，績(jī)效管理更大的轉(zhuǎn)向，還不僅僅是學(xué)習(xí)某種模式或理念，并絞盡腦汁想著怎么推行，也不僅僅是空喊“以人為本”、“安全生產(chǎn)”等口號(hào)，而是要把視野擴(kuò)散到企業(yè)的各部門各環(huán)節(jié)，將利于企業(yè)績(jī)效管理生長(zhǎng)、開花、結(jié)果的土壤、陽(yáng)光、空氣全部匯聚，然后才可能碩果累累！

　　殘酷現(xiàn)實(shí)：“工具”命運(yùn)依舊

　　如前所述，績(jī)效管理并非依靠自身就可以解決問(wèn)題，而眾多的內(nèi)外部因素中，國(guó)家政策的影響也許是更大的前提。現(xiàn)在政府主導(dǎo)“公平優(yōu)先、兼顧效率”，與七八十年代主張“效益優(yōu)先、兼顧公平”相比，政策有了明顯轉(zhuǎn)向。原因在于：七八十年代允許和鼓勵(lì)一部分人先富起來(lái)，先富帶動(dòng)后富，但結(jié)果是先富起來(lái)的人越來(lái)越富，社會(huì)貧富差距因此越來(lái)越大，社會(huì)的穩(wěn)定性無(wú)疑遭遇風(fēng)險(xiǎn)，所以國(guó)家需要縮小貧富差距，限制貧富繼續(xù)兩極分化、避免極端化。

　　顯然，目前的政策并不符合真正意義上的公平競(jìng)爭(zhēng)原則，但鑒于此前公平原則導(dǎo)向非公平的事實(shí)結(jié)果，以及先富起來(lái)的人不乏利用資源優(yōu)勢(shì)等條件躋身其中，并因此導(dǎo)致兩極分化越來(lái)越嚴(yán)重，現(xiàn)行政策提高最低工資標(biāo)準(zhǔn)與限制高薪階層的水平和比例并行的舉措自有其合理性。遵循政策指導(dǎo)，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理的過(guò)程中，無(wú)疑不能繼續(xù)鼓勵(lì)收入差距拉大，但問(wèn)題同時(shí)出現(xiàn)了：已經(jīng)被市場(chǎng)化熏陶、被商業(yè)利益誘惑過(guò)的人，還能接受“大家都差不太多”的模式嗎？這種相對(duì)的平衡是所有人都愿意接受的嗎？

　　而且，單純的績(jī)效管理對(duì)于薪酬、獎(jiǎng)金組成的收入控制并沒(méi)有那么強(qiáng)大的作用力，特別是在科學(xué)嚴(yán)密的績(jī)效管理體系下，收入水平實(shí)際受整個(gè)企業(yè)的績(jī)效水平限制，崗位分析、目標(biāo)分解等等并沒(méi)有和工資掛鉤，尤其是像日本企業(yè)推行技能等級(jí)制，將更直接依賴持之以恒、學(xué)習(xí)技能為主的精神以及相應(yīng)的培訓(xùn)體系等。盡管培訓(xùn)和學(xué)習(xí)肯定是好事，但心態(tài)不穩(wěn)定、追求短期見(jiàn)收益的人未必接納，人員流動(dòng)率過(guò)大的企業(yè)也未必能承受。這也是目前績(jī)效管理中很大的一個(gè)難點(diǎn)。

　　而除此之外，績(jī)效管理過(guò)程中溝通不暢、評(píng)估結(jié)果毫無(wú)實(shí)效也是企業(yè)普遍遭遇的現(xiàn)實(shí)難題，前者是因?yàn)楦鞑块T忙于其他事務(wù)對(duì)績(jī)效溝通置若罔聞或忽略不管，后者是對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果以人情、關(guān)系扭曲，形成一陰一陽(yáng)兩套系統(tǒng)抗衡?？?jī)效管理的最終結(jié)果多半是人力資源部做出妥協(xié)，績(jī)效管理淪為管理哲學(xué)或既得利益者分配利益的工具。

　　但總體來(lái)講，不適應(yīng)新情況的舊管理模式肯定需要變化，無(wú)論是改革還是改良，且都不能因人天生恐懼新生事物的心理而廢止。這其中，也許還是有不少企業(yè)堅(jiān)持粗放型的訂單/任務(wù)管理導(dǎo)向，但現(xiàn)實(shí)已經(jīng)表明它并非卓越無(wú)暇的模式，績(jī)效管理的現(xiàn)實(shí)趨勢(shì)首先是會(huì)和信息系統(tǒng)緊密結(jié)合，從而更加科學(xué)化、精細(xì)化和系統(tǒng)化，而從績(jī)效管理與任職資格結(jié)合的考核實(shí)踐(如華為的任職資格體系)來(lái)看，其將績(jī)效管理整個(gè)過(guò)程拉長(zhǎng)，考評(píng)結(jié)果和個(gè)人以及企業(yè)的長(zhǎng)期利益關(guān)系結(jié)合，都無(wú)疑是契合發(fā)展需要，并且和筆者個(gè)人傾向的未來(lái)績(jī)效管理趨勢(shì)之一——即向全面和均衡水平回歸——一致。

　　績(jī)效管理向左還是右？

　　對(duì)于未來(lái)績(jī)效管理的趨勢(shì)，個(gè)人傾向這樣的三大趨勢(shì)，其一是向傳統(tǒng)文化和思想回歸，并且從一些本土的中小企業(yè)土生土長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)中汲取智慧。其二是向全面和均衡水平回歸，在遵循法律和基本社會(huì)規(guī)范的前提下讓企業(yè)管理充滿人情味，特別是基于80、90后就業(yè)人群的特點(diǎn)，未來(lái)的企業(yè)管理應(yīng)該充分表現(xiàn)出對(duì)于人的尊重和關(guān)懷，培育良好的企業(yè)文化和職場(chǎng)生存環(huán)境。其三是更切實(shí)際。

　　對(duì)于最后這種趨向，具體而言，它首先表現(xiàn)為和企業(yè)實(shí)際需要結(jié)合，如果一家企業(yè)擁有獨(dú)特的產(chǎn)品，生產(chǎn)流程優(yōu)化、自動(dòng)化程度高，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力很強(qiáng)，并且各方面都能很好地配合，其績(jī)效管理完全可以全面體系化。但如果一家企業(yè)只是根基初建，或者各方面的配套都跟不上，進(jìn)行績(jī)效考核等關(guān)鍵性環(huán)節(jié)也沒(méi)有問(wèn)題，只要其目的在于幫助達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。所以，批評(píng)中國(guó)很多企業(yè)將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核的觀點(diǎn)，其實(shí)反倒是脫離了中國(guó)大多數(shù)企業(yè)管理的實(shí)際。

　　其次是和組織的性質(zhì)契合，對(duì)于事業(yè)單位或政府部門而言，其績(jī)效管理也許更適合非績(jī)效的管理，確切地說(shuō)是非通常企業(yè)追求的經(jīng)濟(jì)效益績(jī)效，而是考核專業(yè)水準(zhǔn)(類似于企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量和品牌)、“客戶”滿意度(如學(xué)生、家長(zhǎng)以及用人單位對(duì)于教育的滿意度評(píng)價(jià))、環(huán)境保護(hù)、社會(huì)責(zé)任以及社會(huì)服務(wù)水平等指標(biāo)。遺憾的是，當(dāng)下非企業(yè)部門的績(jī)效管理并非如此，當(dāng)前教師的績(jī)效工資改革就是一例。從其推行的效果來(lái)看改革并不理想，實(shí)際是陷入了績(jī)效主義的思維。對(duì)于經(jīng)營(yíng)性質(zhì)的組織，績(jī)效管理肯定是不可少的，而其最高境界應(yīng)該是非績(jī)效考核的管理，即運(yùn)用考核之外的其他辦法來(lái)達(dá)成績(jī)效考核所希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這些辦法包括通過(guò)工業(yè)布局、流程優(yōu)化、機(jī)械自動(dòng)化等提高效率，將對(duì)人的關(guān)注轉(zhuǎn)移到人之外的系統(tǒng)和工具，并在提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效和員工待遇的同時(shí)，縮小行業(yè)以及崗位之間的收入差距。

　　在此需要強(qiáng)調(diào)的是，績(jī)效主義也許會(huì)遭遇不同意見(jiàn)：從資本的角度來(lái)看，績(jī)效主義或許一點(diǎn)問(wèn)題沒(méi)有，因?yàn)榭?jī)效管理在其看來(lái)就是意味著利潤(rùn)，意味著經(jīng)濟(jì)效益最大化，有著追逐利潤(rùn)本性的企業(yè)與之一拍即合。但從人本主義的角度來(lái)看，績(jī)效主義導(dǎo)致人性冷漠和文化荒漠化，以及缺乏對(duì)人的尊重和關(guān)懷，其殘酷本性無(wú)疑與提倡體面勞動(dòng)和文明用工背道而馳。

　　所以，現(xiàn)實(shí)中確實(shí)有著這樣的矛盾：你可以認(rèn)為績(jī)效主義尤其是任務(wù)/業(yè)績(jī)導(dǎo)向是遵循自然界弱肉強(qiáng)食的法則，就像有的動(dòng)物天生是吃草和需要逃跑，另外一些動(dòng)物則天生以肉食和追逐攻擊為主——有的企業(yè)占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的高端可以盤剝他人，有的企業(yè)身居產(chǎn)業(yè)鏈的末端必須接受被擠壓；有的員工在代工廠被最大化地壓榨，有的員工躋身管理溫和的組織中體面勞動(dòng)，這些都是物競(jìng)天擇的結(jié)果。而且，人性化的企業(yè)和管理并不意味著就一定好，前提是企業(yè)要足以生存，否則，僅僅老板好有什么用，企業(yè)沒(méi)有業(yè)績(jī)也就意味著老板的善待是空頭支票和不切實(shí)際，同時(shí)也意味著員工只會(huì)面臨多重煎熬。當(dāng)然，與此同時(shí)你也可以完全否定績(jī)效主義的這種狹隘短視，從人類發(fā)展的動(dòng)力和對(duì)于幸福等終極追求出發(fā)，在根本上否定績(jī)效主義的根基與未來(lái)。

　　故此，績(jī)效主義自身其實(shí)也面臨著左還是右的搖擺抉擇，而答案則要靠未來(lái)的實(shí)踐檢驗(yàn)！

　　受訪者簡(jiǎn)介：

　　張明輝先生 浙江績(jī)效網(wǎng)首席績(jī)效顧問(wèn)、杭州市人力資源管理協(xié)會(huì)常務(wù)理事、中人網(wǎng)資深網(wǎng)友