海外并購(gòu)謀略 符合企業(yè)戰(zhàn)略是基本出發(fā)點(diǎn)

　　金融危機(jī)為中國(guó)乃至亞洲企業(yè)的海外并購(gòu)提供了相對(duì)理想的“抄底”機(jī)會(huì)。但海外并購(gòu)并非都是香甜的“大蛋糕”，相反，它有很多復(fù)雜性和不確定性，譬如并購(gòu)后的整合問(wèn)題、文化的差異，等等。4月10日，博鰲亞洲論壇2010年年會(huì)《海外并購(gòu)：現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)的差距》分論壇上，幾位中外跨國(guó)并購(gòu)的先行者們，闡述了自己在跨國(guó)并購(gòu)中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

　　阿爾—馬迪：做有全球文化的企業(yè)

　　沙特基礎(chǔ)工業(yè)公司首席執(zhí)行官

　　過(guò)去3個(gè)月，海外并購(gòu)出現(xiàn)了上升趨勢(shì)，但問(wèn)題是，對(duì)想并購(gòu)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金從哪里來(lái)？這是個(gè)大問(wèn)題。沙特基礎(chǔ)工業(yè)公司的第一筆收購(gòu)業(yè)務(wù)，是荷蘭DSN化工公司，它在歐洲市場(chǎng)上有較大占有率，利潤(rùn)非常好，但是他們不想做普通化學(xué)品，想做特殊化工產(chǎn)品，所以我們把這家公司買(mǎi)了下來(lái)。后來(lái)，我們又收購(gòu)了英國(guó)漢斯門(mén)石化公司，并以110多億美元收購(gòu)了GE的塑料業(yè)務(wù)。

　　我們和全球各地的很多企業(yè)，譬如歐洲公司、韓國(guó)公司、日本公司都有大量的合資，這使我們獲得了全球運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)。我們公司在實(shí)施并購(gòu)計(jì)劃時(shí)，首先要有一個(gè)高素質(zhì)的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)，然后確定并購(gòu)戰(zhàn)略。我們一直在尋找各種潛在的并購(gòu)目標(biāo)，并且考量潛在目標(biāo)和我們能力的契合程度。在實(shí)施并購(gòu)之前，有時(shí)候提前幾個(gè)月，甚至提前幾年就開(kāi)始進(jìn)行戰(zhàn)略上的策劃。

　　任何一家亞洲公司要走出去，要離開(kāi)自己的大本營(yíng)，首先要了解、適應(yīng)各國(guó)的文化，了解他們的溝通方式、人際關(guān)系等，做有全球文化的企業(yè)。其次，在融資上要做好準(zhǔn)備。但不要依賴(lài)銀行的建議，因?yàn)殂y行給你提的建議，實(shí)際上是要你買(mǎi)他的服務(wù)。

　　Max Burger-Calderon：弄清并購(gòu)的性質(zhì)

　　安佰深創(chuàng)始人

　　過(guò)去18個(gè)月，歐美情況的確非常糟糕，亞洲的情況要好得多，中國(guó)、印度的增長(zhǎng)都非常強(qiáng)勁。過(guò)去6個(gè)月，美國(guó)的融資非?；钴S，歐洲也一樣。對(duì)亞洲企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果公司的財(cái)務(wù)狀況良好，通過(guò)內(nèi)部融資就可以開(kāi)展并購(gòu)。當(dāng)一些成長(zhǎng)型企業(yè)和新興企業(yè)需要出售或改變股權(quán)結(jié)構(gòu)時(shí)，我們私募股權(quán)基金就要為他們提供資金。我們是這些公司資產(chǎn)負(fù)債平衡表上的又一個(gè)環(huán)節(jié)，這種情況下，各家基金公司為合伙人賺到很多錢(qián)，也獲得了人們的信任。

　　我們?cè)跂|西方投資，是有一定的差異。西方不是以信任為基礎(chǔ)，而是以法制為基礎(chǔ)。如果一個(gè)外資的私募股權(quán)基金想在中國(guó)進(jìn)行投資，只要不是投資那些戰(zhàn)略性的行業(yè)，不會(huì)引起國(guó)務(wù)院關(guān)注的話(huà)，和在其他地方投資是沒(méi)有什么區(qū)別。如果投資戰(zhàn)略性行業(yè)，肯定會(huì)引起政府干預(yù)。其實(shí)在英國(guó)、德國(guó)和美國(guó)也是如此。所以，你必須知道到底是什么樣的并購(gòu)。

　　Russell Scrimshaw：明確并購(gòu)目標(biāo)

　　澳大利亞FMG集團(tuán)執(zhí)行董事

　　FMG公司是澳大利亞第三大鐵礦石供應(yīng)商，去年，湖南華菱獲得了FMG17.3％的股權(quán)，并與FMG簽署全面合作基礎(chǔ)協(xié)議，協(xié)議內(nèi)容主要包括雙方將在鐵礦石開(kāi)發(fā)與銷(xiāo)售、有色金屬領(lǐng)域、工程建設(shè)和設(shè)備采購(gòu)、航運(yùn)等方面開(kāi)展進(jìn)一步合作。

　　很多人做并購(gòu)的時(shí)候并不知道自己的目的，比方是為了確保原料的供應(yīng)，還是有其他的目標(biāo)？其實(shí)，為確保原料供應(yīng)，并購(gòu)只是一種方法，而且不一定是最好的辦法。就FMG而言，中國(guó)是我們一個(gè)重要的市場(chǎng)，我們已經(jīng)向中國(guó)交付了大量的鐵礦石，所以要和中國(guó)的鋼鐵行業(yè)建立起更加密切的關(guān)系，這是必然的。而湖南華菱在企業(yè)文化、活力水平、未來(lái)愿景上都和我們高度契合。

　　當(dāng)我們與一家企業(yè)合作時(shí)，要看看兩家企業(yè)文化是不是可以相互吻合，是不是能夠發(fā)揮合力。湖南華菱在入股FMG之前做了很多準(zhǔn)備工作，對(duì)FMG做了很多調(diào)研，最重要的是，兩家企業(yè)要建立戰(zhàn)略伙伴型供應(yīng)關(guān)系，為鋼鐵行業(yè)找到戰(zhàn)略型供應(yīng)商。
[page]

　　熊維平：海外并購(gòu)5原則

　　中鋁集團(tuán)總經(jīng)理

　　中鋁集團(tuán)的海外并購(gòu)，標(biāo)志性事件是2006年以參加國(guó)際投標(biāo)形式，在澳大利亞昆士蘭州獲得4.5億噸泥土礦權(quán)。2007年，中鋁收購(gòu)了三地上市的印度同業(yè)公司，獲得儲(chǔ)量達(dá)到1200萬(wàn)噸銅的世界級(jí)大銅礦；2008年，收購(gòu)力拓英國(guó)公司52％股權(quán)，成為力拓英國(guó)公司單一最大股東。今年3月，中鋁以13.5億美金和力拓再次合作，聯(lián)合開(kāi)發(fā)幾內(nèi)亞世界級(jí)的鐵礦山。我認(rèn)為，海外并購(gòu)要遵循5項(xiàng)原則：

　　第一，符合企業(yè)戰(zhàn)略的海外收購(gòu)是基本出發(fā)點(diǎn)。任何企業(yè)的海外并購(gòu)都要符合自己的發(fā)展戰(zhàn)略。第二，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)是海外并購(gòu)的利益追求。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)全球化的最大特點(diǎn)，就是使得國(guó)際分工能很好地發(fā)揮各國(guó)和各個(gè)企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)，這樣才能形成企業(yè)和企業(yè)，國(guó)家和國(guó)家之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。第三，和諧發(fā)展是海外并購(gòu)的重要基礎(chǔ)。任何企業(yè)都首先要做優(yōu)秀的企業(yè)公民。只有企業(yè)股東、社會(huì)、社區(qū)各方面形成和諧，并購(gòu)才能成功。第四，規(guī)范運(yùn)作是海外并購(gòu)的基本方式。任何的海外并購(gòu)作為公司來(lái)說(shuō)都要按照市場(chǎng)化的規(guī)則，按照商業(yè)化的運(yùn)行規(guī)則，按照國(guó)際慣例來(lái)規(guī)范運(yùn)作。要能夠很好地接受當(dāng)?shù)貒?guó)法律法規(guī)監(jiān)管部門(mén)的審批。甚至要將交易的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、融資的條件盡可能的公開(kāi)披露，使得各方面都認(rèn)為你這個(gè)公司是真正市場(chǎng)化、商業(yè)化、公開(kāi)化的運(yùn)作。第五，專(zhuān)業(yè)化的團(tuán)隊(duì)是海外并購(gòu)的重要保證。因?yàn)楹Ｍ獠①?gòu)非常復(fù)雜，影響因素很多，需要有一批專(zhuān)業(yè)過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)共同完成。

　　Par Ostberg：依賴(lài)本地化的管理者

　　沃爾沃集團(tuán)高級(jí)副總裁

　　未來(lái)海外并購(gòu)前景還是很好的?？偟膩?lái)看，并購(gòu)活動(dòng)跟全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境和整個(gè)全球商業(yè)周期直接掛鉤，這個(gè)情況在2009年年底以來(lái)不斷改善，在歐洲、美國(guó)都是如此。沃爾沃集團(tuán)在全球180多個(gè)國(guó)家和地區(qū)都有業(yè)務(wù)，在亞洲，我們?cè)谶^(guò)去幾年都做過(guò)海外并購(gòu)的工作。我們?cè)趤喼薜臓I(yíng)業(yè)額占到全球的25％，差不多達(dá)到20億美元。從2008年底開(kāi)始到2009年，確實(shí)面臨很大挑戰(zhàn)，要籌措短期、長(zhǎng)期融資，壓力很大。

　　談到海外并購(gòu)，文化方面確實(shí)是非常重要的。要了解一個(gè)新的國(guó)家、新的企業(yè)、新的文化的情況，并購(gòu)才是成功有效的。我們是非常依賴(lài)本地化的管理者—如果你認(rèn)為可以在遙遠(yuǎn)的別的國(guó)家操控本地企業(yè)，你就太天真了！

　　我們?cè)?80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)都有運(yùn)營(yíng)，因此，必須要積累本地業(yè)務(wù)管理的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，這需要時(shí)間。但只要積累起來(lái)，就會(huì)成為企業(yè)非常重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另外，海外并購(gòu)時(shí)，人們會(huì)認(rèn)為，在整合階段遇到的困難，跟一個(gè)國(guó)家的文化有關(guān)系，其實(shí)它是跟整個(gè)企業(yè)的文化有關(guān)系。在瑞典，我們就收購(gòu)過(guò)兩個(gè)企業(yè)，盡管都是瑞典的文化，但是不比海外的并購(gòu)輕松多少。