達晨“創(chuàng)”基因：以明星的項目創(chuàng)明星的投資人
辦公場所的毫不起眼，符合達晨創(chuàng)投一貫的低調(diào)，而與之不太相稱的，卻是其在十年間所取得的驕人業(yè)績。辦公室的墻上有條不紊地粘貼著數(shù)十家企業(yè)的LOGO，是達晨創(chuàng)投十年來默默耕耘取得豐碩成果的印證……然而，低調(diào)并不能阻止達晨創(chuàng)投注定走進公眾的視線。
這家為大型國企上市公司所控制的創(chuàng)投機構，卻進行著市場化的運作；這樣一個優(yōu)勢互補、相處融洽又互相制衡的團隊中，大多數(shù)人來自湖南；這一創(chuàng)立之初就以“ONLYONE”來打造品牌，以“投資+風控”來規(guī)避風險的團隊，如何處理速度與效率的關系？經(jīng)歷十年的風雨激蕩，其終成本土創(chuàng)投翹楚，它的創(chuàng)新成長基因又是什么？
毋庸置疑，“天時、地利、人和”成就了這一人民幣基金的新領軍。中小板、創(chuàng)業(yè)板相繼推出，中國創(chuàng)投行業(yè)十年的創(chuàng)新與變革為達晨提供了天時；身處深圳特區(qū)，與云集的高新企業(yè)終日相伴，又與深交所保持著近水樓臺，是為達晨的地利；而四位個性鮮明的主要合伙人搭配精當，處理內(nèi)外關系縱橫捭闔，他們齊心協(xié)力共謀達晨的未來，乃其人和。
更值得一提的是，在達晨的背后，還有電廣傳媒棵大樹。姑且不論電廣傳媒多年來持續(xù)為達晨提供的資金支持，單其在最困難時期給與達晨的力挺與信任，首先值得欽佩。除此之外，電廣傳媒的業(yè)務與資源優(yōu)勢，更是達晨創(chuàng)投在前期尋找項目、中后期開展增值服務時，對產(chǎn)業(yè)鏈深耕細作、運籌帷幄的先天保障。
VC湘軍
這是一部關于“湘軍”的成名史，今天的主角是達晨創(chuàng)投。
在達晨創(chuàng)投的八大核心骨干中，有六位來自湖南，而在整個團隊中，湖南人甚至占據(jù)大半壁江山。“湖南人做創(chuàng)投的很多，但沒有一家像達晨這么集中，只有達晨形成了團隊。”達晨創(chuàng)投董事長劉晝說這番話時，“VC湘軍”的名號已在業(yè)界散播開來。
在深圳創(chuàng)投同業(yè)公會常務副會長兼秘書長王守仁看來，達晨創(chuàng)投的成功基因上，深深鐫刻著湖湘文化的烙?。悍€(wěn)健的風格，敢為天下先的精神，以及不輕言放棄的韌勁。至今，在達晨公司的內(nèi)部，還流傳著一份《湖湘文化的解析》。
創(chuàng)新的欲望在達晨身上表現(xiàn)最為明顯。“從歷史的發(fā)展軌跡看，湘軍在每一次變革中都擔任了創(chuàng)新者的角色。創(chuàng)新精神在達晨創(chuàng)投也得到延續(xù)。”劉晝說。首創(chuàng)“用外資的眼光看項目，用內(nèi)資的手法做項目”；通過“ONLYONE”實現(xiàn)品牌的突圍；以技術創(chuàng)新、模式創(chuàng)新為投資的參照標準……不僅如此，電廣傳媒前瞻性地設立達晨創(chuàng)投本身就是一大創(chuàng)新。
然而，創(chuàng)新就意味著冒險。“不是所有創(chuàng)新都能取得成功，很多企業(yè)都在創(chuàng)新中倒下了。”達晨創(chuàng)投總裁肖冰說，“為什么創(chuàng)業(yè)板一下子冒出這么多達晨投資的公司？為什么有那么多最具創(chuàng)業(yè)板氣質(zhì)的公司被達晨投了？我們并不知道創(chuàng)業(yè)板什么時候開，我們其實就是在賭。當然，在這期間，很多機構賭輸了。”達晨創(chuàng)投投資總監(jiān)、上海分公司總經(jīng)理傅忠紅則表示，“做風投不可能沒有任何風險，但我們能夠抓大放小。你要是滿眼都看到風險，就什么事也做不成了。”
事實上，達晨的“賭”也是建立在對政策、行業(yè)的了解基礎之上的。“我們比較關注中國資本[4.20-0.47%]市場的動向。資本市場需要什么，證監(jiān)會的導向很重要。你就要跟它（證監(jiān)會）多交流，多向它請教，要隨時調(diào)整自己來適應它。”肖冰告訴本刊記者，“對于某些行業(yè)，我們看懂了，而別人沒看懂，就不算賭。在投資福建圣農(nóng)時，我們就非常有信心，因為那時已經(jīng)沒有風險了。”
多贏的文化在達晨身上也展現(xiàn)得淋漓盡致。這使它既能與同行和睦相處，也不會讓創(chuàng)業(yè)企業(yè)望而生畏。“湖南人給人的感覺都是比較實在的。我們追求合作各方的共贏。我們做任何事情也并不強勢，不會只考慮自己，也從企業(yè)的角度考慮問題。不像有些機構，跟企業(yè)談判時算得很精明。”傅忠紅告訴本刊記者，“我們不吃獨食，做什么事情想到大家一起做。”至今，在業(yè)界流傳的深圳創(chuàng)投幫的抱團投資故事中，達晨便是主角之一。
除此之外，吃得苦，霸得蠻，耐得煩——曾國藩所創(chuàng)立的“湘軍”精神在達晨也得到很好的繼承和發(fā)揚。“我們認定一個事是對的，就會盡最大的努力做好，不會半途而廢。”劉晝告訴本刊記者，“事實上，達晨的很多投資項目，都是經(jīng)過了長期的跟蹤才最終達成的。”而在達晨，也是俯拾皆是的“空中飛人”和屢見不鮮的7-11“崇拜者”。
成功投資福建圣農(nóng)和江西煌上煌便是兩大例證。福建圣農(nóng)位于福建閩北山區(qū)，那里既無機場、也無鐵路，達晨創(chuàng)投投資總監(jiān)傅哲寬每去一次，都要將所有的交通工具乘坐一遍。“很多投資人想到條件艱苦就放棄了，但我們?nèi)チ?。之后，我們又花了很多時間做行業(yè)調(diào)查。”肖冰說。而在傅哲寬的印象中，為了說服煌上煌董事長徐桂芬接受投資，并消除她對上市的成見，其也先后趕往江西十幾次，追求三年才到手。
VC湘軍最顯著的特征還是堅持。劉晝回憶道。
在沒有股改之前，其苦于資金壓力，每年只投一兩個項目，卻也保留并培養(yǎng)了團隊；股改之際，大多數(shù)創(chuàng)投對股改能否成功持懷疑態(tài)度時，達晨卻堅持招兵買馬，擴充隊伍，設點布局；在金融危機到來之時，許多同行比較悲觀，感覺世界末日就要來臨，以致停止了投資步伐，而達晨卻在2008年一口氣投了18家公司。這就是堅持的力量。
那么湖湘文化在達晨的具體表現(xiàn)又怎樣呢？比如落實到用人上？對此，達晨創(chuàng)投總裁助理兼人事主管熊人杰總結出達晨“土狼式”成長法則：從土狼系圖譜來說，一方面是“引狼入室”，招募各方才俊來公司施展拳腳；另一方面是“育狼成長”，竭其所能給小狼以適應的溫度、廣闊的草原、和煦的陽光讓他們在劃定的版圖上“野蠻生長”。
具體到選拔標準，不是特別看重學歷與專業(yè)背景，關鍵是看實際工作能力。要具備勤奮、悟性、抱負三方面特質(zhì)。
在作戰(zhàn)中從不刻意夸大某一個人的作用，強調(diào)的是齊心協(xié)力、重壓下突圍的群狼戰(zhàn)術。既然是“幫”，說明他是一個團隊，一個集體，而不是強調(diào)某一個人，“我們不會把所有的光環(huán)集中在一個人身上。”他強調(diào)。
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創(chuàng)品牌ONLYONE
愛爾眼科、藍色光標、福建圣農(nóng)、太陽鳥游艇……細數(shù)達晨的投資案例時，外界總有這樣的驚嘆：為何達晨的項目總能讓人眼前一亮？
一切還要追溯到達晨的個性。“多年來，我們殺了很多項目。實際上，這些項目也不錯，也能上市，也能賺錢，但我們還是放棄了很多這樣的機會。為什么？我們希望投一些‘ONLYONE’的企業(yè)，就是之前不曾有人投過的。”肖冰說。
做出這樣的決策，達晨是基于戰(zhàn)略上的考慮。“進入創(chuàng)投行業(yè)，首先我們要創(chuàng)立達晨的品牌，品牌怎么創(chuàng)？就靠這些案例。如果我們投了很多一般的項目，把自己定位成大眾化的VC，就很難從千軍萬馬中脫穎而出。”肖冰說，“達晨必須要有獨特風格的項目出來。因為市場是看這個東西的，外界會評論居然這種項目也能成功。”
達晨的意圖非常明顯：以明星的項目來創(chuàng)明星的投資人，然后創(chuàng)明星的VC品牌。事實上，這在外資VC的品牌打造過程中早已屢見不鮮。“盛大造就了賽富，GOOGLE創(chuàng)造了紅杉，一批互聯(lián)網(wǎng)巨頭則造就了IDG。達晨起步的時候，也借鑒了這些東西，怎樣從市場上脫穎而出，必須要有讓人眼前一亮、預想不到的項目，這不是偶然。”肖冰說。
對于明星項目，達晨在很早以前就形成了自己的標準和定義。“第一，概念要好。這個行業(yè)，我們是第一個投的，投完后能夠引領這個行業(yè)的投資。在投的時候，大家都不知道這個項目好，在投完之后才發(fā)覺不錯。第二，回報率要高，要讓市場上大家覺得比較震動。”肖冰告訴本刊記者，“如果我們投資了一個概念非常好的公司，卻賺不到什么錢，這樣的話，意義也不大。”
既要能賺錢，又要能賺名——達晨的如意算盤能否如愿以償？答案顯而易見。“我們投資福建圣農(nóng)的時候，農(nóng)業(yè)還沒人看好，而現(xiàn)在很多人投農(nóng)業(yè)；我們投資藍色光標的時候，沒有人看好公關行業(yè)，現(xiàn)在很多人都去看；我們投資愛爾眼科（300015，股吧）的時候，大家也并不看好，認為上市困難，負面評論很多，現(xiàn)在，我們卻引領這個行業(yè)的投資。”肖冰說。
對比現(xiàn)在某些國有創(chuàng)投的做法，肖冰表示，“一些國有機構不是以追求經(jīng)濟利益為主要目的，而是為社會做貢獻，還承擔很多社會責任。而達晨則是商業(yè)機構，是以成功率、回報率為第一考慮。因此，我們每個項目都要力爭做精品。”
對于品牌初創(chuàng)期的達晨來說，“ONLYONE”固然是其成名的最佳捷徑，然而，這一戰(zhàn)略真正實施起來卻并非易事。不必說這些“ONLYONE”項目的尋找難度，即使找到這樣的項目，能否獲得公司內(nèi)部的一致肯定和支持，首先就值得商榷。
在投資福建圣農(nóng)的時候，達晨內(nèi)部就曾產(chǎn)生過較大的分歧。“差一點，中國的最佳退出案例就沒了。”傅哲寬說。“當我們已經(jīng)意識到有些項目肯定能創(chuàng)品牌時，比如福建圣農(nóng)，我們就必須要投資，必須要往前走。如果大家反對投，我甚至威脅、強迫他們。”肖冰說。至于威脅的方式，他笑而不言。
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