戰(zhàn)略董事會的舍與得

　　成為治理規(guī)范的上市公司，是中材國際順利推進國際化戰(zhàn)略，持續(xù)推進資本化進程，成為讓股東放心公司的重要保證

　　2001年12月，直接以上市為目的中材國際組建成功，這就決定了其對完善法人治理結(jié)構(gòu)的重視。當然，中材國際的法人治理，同樣經(jīng)歷了由形似到神似的過程，這個過程的不斷演變，是基于公司對自身長遠發(fā)展的認識能力轉(zhuǎn)變和提升的基礎之上。公司治理結(jié)構(gòu)的改善與治理水平的提高，尤其是頗具遠見的戰(zhàn)略決策能力，與公司擁抱資本市場，在業(yè)務上走向國際化是密不可分的。

　　從規(guī)范開始

　　王偉總裁講述了這樣一個小故事，盡管發(fā)生在上市前，但現(xiàn)在依然印象深刻?！拔易约涸噶艘粋€很荒唐的錯誤，大概七、八年以前，公司剛設立不長，年底的時候大家一起慶祝年終，大股東說你們分紅是不是可以早一點兒？在酒桌上，我們回答，這沒有問題啊，明天就可以把分紅打到你們賬上?！笔獠恢@種想法就有嚴重問題。股東大會還沒有表決呢。進入資本市場就是給企業(yè)發(fā)展提供一個規(guī)范發(fā)展的機遇，像這樣的事想都不會想，公司的關(guān)聯(lián)交易、信息披露、投資決策等一系列治理層面的問題成了每個董事、監(jiān)事和高管的守則。在隨后的幾年中，中材國際始終沒有忘記在公司業(yè)務迅速發(fā)展的同時，將完善公司的治理結(jié)構(gòu)與提升治理水平放在重要的位置上。按照董事長劉志江的要求，中材國際首先要做讓股東放心的公司，其次是治理結(jié)構(gòu)必須到位，緊接其后的才是走向國際化的問題。

　　在對公司治理的探索中，中材國際最初比較偏重治理結(jié)構(gòu)的設計，強調(diào)搭建規(guī)范化的框架和建立完善的制度，從而保證治理目標的實現(xiàn)。當時，中材國際按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理層在內(nèi)的組織架構(gòu)，但治理機制構(gòu)造仍然十分單薄，治理文化更是薄弱，對公司的治理環(huán)境的依賴和對外部治理要求的關(guān)注更為多些，在公司治理改進的過程中仍顯被動。

　　上市以后，中材國際認識到公司治理的有效性一方面取決于組織體系建設，另一方面取決于工作機制運行。為使董事會在公司治理體系中的核心作用得以充分發(fā)揮，公司進一步完善了專門委員會的設置，發(fā)揮獨立董事的作用，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營管理的實際情況，形成了以公司章程為核心的授權(quán)、用權(quán)、監(jiān)督制度和流程體系，進一步提高公司的戰(zhàn)略決策水平和管理水平，并結(jié)合有效的績效考核和激勵制度，實現(xiàn)決策機制、激勵機制、監(jiān)督與約束機制的良性運轉(zhuǎn)，公司的透明度有了明顯的提高。按照上述公司治理準則要求運作更加規(guī)范化，降低了重大事項的決策風險，公司治理的有效性得到了充分發(fā)揮。

　　此外，由于公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)變得多元，利益相關(guān)方增加，公司堅持回報股東的政策。自2005年上市以來，中材國際累計分紅總額達到3.75億元，和當年IPO時募資總額相差無幾，從而在資本市場上獲得了堅定的支持。

　　現(xiàn)在國際上有個共識，企業(yè)的發(fā)展，中小企業(yè)管理靠的是企業(yè)家，大的企業(yè)靠的是機制，國際化的企業(yè)管理靠的是企業(yè)文化。中材國際現(xiàn)在已經(jīng)處于從大的企業(yè)到國際化的企業(yè)轉(zhuǎn)變之中，企業(yè)文化的錘煉也成為企業(yè)發(fā)展中不可逾越的一個話題，而對公司治理文化的重視與建設，可以說是中材國際企業(yè)文化建設的一個重要方面。中材國際從一些優(yōu)秀企業(yè)的治理實踐中認識到，重視公司治理文化建設，形成良好的治理文化，才能從根本上提高治理效率，增強公司的市場競爭力。由于在這個方面有很大的發(fā)展空間，中材國際更加堅定了為客戶和股東創(chuàng)造更多價值的治理理念，并逐步建立適應公司全球化發(fā)展的包容性企業(yè)治理文化，使之融入中材國際人的血液，為公司治理結(jié)構(gòu)的高效運作提供保證。

　　按照董秘蔣中文的理解，拋開法律、制度和文化不說，公司治理也是一個習慣的問題，只要堅持不懈，循規(guī)蹈矩地按照要求來做，有機會慢慢體會到規(guī)范對企業(yè)的發(fā)展推動作用。

　　激勵與約束相容

　　中材國際現(xiàn)在實行的評估指標是由權(quán)重分配、評分標準、加權(quán)評估、綜合排名等元素組成，實施計劃目標管理、指標定量控制相結(jié)合的績效考核體系。通過目標的層層分解，有效地對過程進行控制，并通過定期考核改善管理流程和制度，達到預定目標，實現(xiàn)公司考評與戰(zhàn)略實施的有效銜接。通過對公司績效管理促進公司治理的完善，對各層次主體的績效做出客觀、公正、及時地評價，發(fā)現(xiàn)存在的不足，引導其按照治理規(guī)則追求公司最大利益。

　　中材國際注重將公司治理納入考評體系，比如，尤其將子公司三會的運行管理、信息披露管理、關(guān)聯(lián)交易管理等公司治理的內(nèi)容均作為考核指標，并合理地分配所占權(quán)重，直接影響相關(guān)人員的薪酬和升職?？荚u、激勵和約束相結(jié)合，使得公司治理對每個員工來說真正看得見摸得著，從抽象的概念、領導的責任變成每個員工工作的一個準則。

　　有效的考評管理是公司治理體系有效發(fā)揮作用的重要保障。作為一家國際化的公司，中材國際一直在探索與國際接軌的考評模式，給予每個員工更好的工作平臺，促進公司治理的持續(xù)改進，保證公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)增長。

　　談及對經(jīng)理層的考核，作為被董事會考核的對象，王偉對公司考核的嚴格深有體會，“說實話，這幾年來我從來沒有拿到過全額工資，大約每年被考核扣掉一定比例的薪酬，不只是我被扣，整個高管團隊成員都會被扣。”

　　正如公司董秘蔣中文所說：“公司治理本身如果僅僅從開會的程序這些方面來看，所有的東西都是一樣的，但是你一旦做細，貫徹到生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的時候，就會發(fā)現(xiàn)治理已經(jīng)不是空洞的規(guī)則和條文了，所以公司治理既是一個戰(zhàn)略問題，也是一個與生產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合的問題，結(jié)合的過程就是具體化的過程?！?/p>

　　授權(quán)體系中西合璧

　　公司治理本身是公司權(quán)力分配的一種制度安排，但是在我國很多上市公司中，公司內(nèi)部權(quán)力的界限并不是很清晰，隨著治理結(jié)構(gòu)的不斷完善，以及內(nèi)外環(huán)境的改變，上市公司授權(quán)體系的建設日益顯得刻不容緩起來。

　　蔣中文向記者介紹說：“現(xiàn)在建立了現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)，就必須面對權(quán)限的劃分，如果董事會把所有權(quán)限都授給經(jīng)營層了，那董事會就會成為擺設。如果不授權(quán)給經(jīng)營層或者授權(quán)不到位，也會給生產(chǎn)經(jīng)營帶來很大的不便利?！?/p>

　　如何根據(jù)公司的業(yè)務和組織機構(gòu)的特點完善授權(quán)制度？中材國際根據(jù)自身的業(yè)務特點，結(jié)合監(jiān)管機構(gòu)的要求，在公司章程、股東大會、董事會、監(jiān)事會的議事規(guī)則中明確了各自的權(quán)利和義務?？偛米h事規(guī)則對于決策的內(nèi)容和形式也提出了具體的要求，總裁辦公會作為經(jīng)營決策機構(gòu)對于集體討論和決策原則進行了具體的規(guī)定。對于涉及投資、貸款、兼并重組、對外擔保、關(guān)聯(lián)交易等重大事項的決議需要經(jīng)過層層審批，直至股東大會討論，并按照監(jiān)管要求進行信息披露。例如投資事項，公司相關(guān)議事規(guī)則約定總裁辦公室決策單項金額在2000萬元以內(nèi)的投資項目，董事會決策單項金額占凈資產(chǎn)15%以下的項目，超過凈資產(chǎn)15%以上的投資項目需股東大會表決通過。體現(xiàn)了分層決策、團隊決策的理念。公司還結(jié)合子公司數(shù)量多、規(guī)模不一、地域分散的特點，著重對子公司的決策權(quán)限進行限定，重大事項需要中材國際相關(guān)決策程序通過后方可執(zhí)行。

　　在子公司層面上，中材國際要求所有的子公司董事會中，中材國際派出的董事要占董事會成員的1/2以上。此外還規(guī)定，只要是中材國際派出的董事表決的話，必須經(jīng)過中材國際總裁辦公會的討論。這樣明確的量化授權(quán)，一方面有效化解了經(jīng)營層的壓力，同時也激發(fā)了經(jīng)營層的工作積極性和創(chuàng)造性。

　　最近中材國際董事會通過了對外捐贈管理辦法并即將提交股東大會審議，其緣由是中材國際準備在國外工程所在地捐獻一所教堂，教堂的成本為10萬人民幣，中材國際根據(jù)公司的特點和歷次捐獻的情況，初步擬定了總裁辦公會一次性對外捐獻的額度上限為30萬人民幣這一新規(guī)，超過此數(shù)者必須由董事會和股東大會來決定。這種自發(fā)地尊重公司治理的規(guī)范意識，可以視為中材國際治理理念滲透到企業(yè)運營領域的一種表現(xiàn)。

　　同時，在授權(quán)問題上，擁有豐富國際化經(jīng)驗的中材國際還有著自己的獨到理解，那就是用中國文化賦予其新的內(nèi)涵?！拔鞣揭?guī)則中有些報告要一級一級上報，你說這是合理的嗎，緊急情況下這樣是不合理的，它要求外力非正常干預的時候，你就必須敢干，比如說重大談判的時候，討價還價1000萬美金，說必須按照流程審批了才能回復，這根本不可能，你就要緊急授權(quán)，公司要事前評估你有沒有能力授權(quán)，授權(quán)有多大風險，你必須要做，所以實踐中中國的文化和國外的文化要注意銜接。”王偉說。

　　目前，中材國際既結(jié)合行業(yè)特征，也結(jié)合國情特征，明確地形成了以公司章程為核心，涵蓋公司運營各個環(huán)節(jié)的授權(quán)、用權(quán)、監(jiān)督制度以及相應的流程體系。

　　創(chuàng)造股東價值

　　治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范給公司股東帶來的影響也是巨大的，一方面約束了大股東的自利行為，一方面又為股東創(chuàng)造了價值。王偉打了個比方，例如大股東占款，如果說2008年年報里說現(xiàn)金有100來億，大股東拿你個30-50億，搞點關(guān)聯(lián)交易，搞點別的什么亂七八糟的，把利潤給你轉(zhuǎn)移走了，這樣企業(yè)的發(fā)展就無從談起。完善的治理是保障股東利益的最好手段。2001年公司成立的時候，大股東投入大概是1.4億左右，現(xiàn)在大股東的市值已經(jīng)達到50億元，如果說1.4億左右的國有資產(chǎn)經(jīng)過七八年的發(fā)展就能變成50億的市值的話，那我們不是更大程度上的國有資產(chǎn)保值增值嗎？站在上市公司的角度上來說，我們不是維護了全體股東的權(quán)益嗎？

　　“中材國際的大股東也在發(fā)生變化，這種變化是翻天覆地的，大家都在變，制度安排是核心。中國的民營企業(yè)今天遇到了困惑，我看是遇到了制度軟肋，什么家族企業(yè)，資產(chǎn)、業(yè)務、人員、組織結(jié)構(gòu)這些問題不清楚，什么關(guān)聯(lián)交易、同業(yè)競爭等什么亂七八糟的事情私營企業(yè)都有，而且還很嚴重。今天要依靠規(guī)范化推動企業(yè)發(fā)展的時候，它的軟肋就暴露出來了，他們搞不過央企，相反央企不斷地推行資本化，資本化的背后是伴生其間的一系列制度，而正在這些制度使得央企得以迅速成長。央企一年營業(yè)增長一萬億，利潤增長一千億，這不是沒有道理的?！蓖鮽フf。

　　正是基于這種認識，中材國際上市后的幾年來，一直以誠信透明的公司治理和良好的分紅回報投資者，也因此贏得了資本市場的尊重。

　　2008年10月份，中材國際遭到沙特阿拉伯南方水泥公司高達1680萬美金的扣款后，第二天王偉心情忐忑地關(guān)注著公司股價的變化。讓人驚異的是，中材國際的股價只出現(xiàn)了半個小時的下跌，隨后即止跌企穩(wěn)，很多機構(gòu)投資者打來電話表示，相信這只是中材國際前進道路上的一個小挫折，并告訴中材國際不要去擔心，只要有人買，他們就會跟進。在王偉看來，這樣的現(xiàn)象取決于長期的透明管理、內(nèi)部控制的完善和對投資者負責的信息披露。風險管理的問題，不僅僅是內(nèi)部管理風險的問題，也是一個對投資者公平的問題。中材國際2005年上市時，以4億元的有限融資，短短五年內(nèi)成長為全球行業(yè)巨人。這讓中材國際深深體會到資本市場的重要性，進而更加堅定了擁抱資本市場的決心，也讓其體會到中國企業(yè)做大做強的路徑選擇中必然需要面對資本市場，需要企業(yè)自身不斷地進行自我改造，主動適應資本化的潮流。

　　“中國的公司，不管是上市公司還是非上市公司，持續(xù)進行資本化的改造，是企業(yè)發(fā)展的必由之路，是未來的發(fā)展方向?！蓖鮽フf，“持續(xù)的資本化改造，才是未來中國經(jīng)濟發(fā)展，包括亞太地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展有足夠的資本去跟經(jīng)濟發(fā)展的速度相適應，公司治理要規(guī)范、信息披露要規(guī)范、公司的決策層與管理層要規(guī)范，看起來這些約束是挺多，但是你獲得的要比你舍去的大得多?！?/p>

　　內(nèi)部控制的“家庭作業(yè)”

　　做好“家庭作業(yè)”，成為中材國際在全球行業(yè)巔峰對決中持久立于不敗之地，引領行業(yè)發(fā)展潮流的內(nèi)部保證

　　對于一家在業(yè)務上迅速走向全球化的企業(yè)來說，一切來的似乎太突然了，很多在國內(nèi)市場上輕車熟路的做法已經(jīng)顯得不合時宜。走向國際化的五年來，也正是中材國際由一家普通的央企下屬子公司轉(zhuǎn)變?yōu)樯鲜泄镜奈迥?。各方面的監(jiān)管環(huán)境的變化，成為中材國際完善內(nèi)部控制管理的動力和客觀要求。

　　同大多數(shù)國有上市公司一樣，過去中材國際的內(nèi)控體系除了質(zhì)量認證系統(tǒng)為一獨立系統(tǒng)之外，盡管從制度上和執(zhí)行上形成了公司自身的內(nèi)控制度，但各流程的內(nèi)控沒有形成系統(tǒng)化的管理，仍然需要加以系統(tǒng)化和規(guī)范的整理。為此，從2009年年初開始，根據(jù)國資委《風險管理指引》、財政部等五部委《內(nèi)部控制基本規(guī)范》等政策性文件，中材國際聘請了德勤華永會計師事務所幫助公司全面梳理內(nèi)控體系，按照遞進式、逐步推廣的模式建立起中材國際全面風險管理和內(nèi)部控制體系，努力實現(xiàn)“速度、效益和風險”的平衡。

　　在中材國際，完善企業(yè)內(nèi)控體系建設，被形象地稱為做“家庭作業(yè)”。在王偉看來，中國企業(yè)做大做強，最重要的就是要處理好內(nèi)控問題?！斑@個坎兒過不了，企業(yè)做大做強無異于一句空話，風險控制是一個必修課，是我們中國企業(yè)真正成長為國際企業(yè)、卓越企業(yè)、跨國公司的必須先完成的‘家庭作業(yè)’?！?/p>

　　企業(yè)管理必修課

　　“作為總裁來講，我現(xiàn)在每天90%的精力都在想，‘家庭作業(yè)’還有哪些要做？我們中國的企業(yè)，央企也好，其他國有企業(yè)也好，它的主要任務不是應該整天想著怎么樣到海外闖蕩天下，對于中國企業(yè)來說，越往前走，越是要做好‘家庭作業(yè)’。因為‘家庭作業(yè)’做不好，這個公司不可能成為世界一流企業(yè)，不可能真正強大?！?/p>

　　現(xiàn)在的中材國際高級管理層中，每個月50%以上的精力用于做“家庭作業(yè)”。中材國際調(diào)集了公司管理層中的兩名副總裁，全力以赴地專職于風險管理，并配備了專業(yè)精干的團隊，專門進行風險管理的建設。王偉介紹說：“目前進行的是風險控制環(huán)境的改造階段。我們自己內(nèi)部的風險控制環(huán)境還不夠，要從自己內(nèi)部的改造開始?！?/p>

　　中材國際為什么如此重視做好“家庭作業(yè)”？不得不提及下面的兩個案例。

　　2008年國慶放假期間，突然出現(xiàn)歐元對美元匯率暴跌的情況，當時中材國際為了防止歐元過快升值的風險，手中儲備了一定數(shù)量歐元的現(xiàn)金。短短數(shù)日內(nèi)就發(fā)生貶值，這一次匯率的大幅波動讓中材國際再一次領略到了海外市場中風險的波詭譎云和不可控制性?！耙郧霸趪鴥?nèi)時都是人民幣來人民幣往，根本不存在匯兌風險的問題?！蓖鮽ソ榻B說?！半m然風險是不可控的，但是我們可以通過完善制度盡可能地做到提前預警，風險到來時做到盡量規(guī)避，盡量減少這些風險對公司業(yè)績的影響?！?/p>

　　2008年10月份，中材國際遇到一家沙特阿拉伯客戶對其境外執(zhí)行合同履約保函合同的索賠，嚴格地說應該是罰款，金額高達1680萬美金，盡管這次扣款不會給公司財務造成重大的影響，但是金額占整個中材國際2008年上半年幾乎一半利潤。 “以前在國內(nèi)市場上，如果出現(xiàn)工程延期的情況，基本上幾個方面溝通協(xié)商一下就可以了，根本不會出現(xiàn)罰款的情況。”

　　發(fā)生在同一個月內(nèi)的兩次重大事件，給中材國際留下了刻骨銘心的教訓，中材國際空前地意識到盡快完善風險管控體系建設的緊迫性。

　　嚴控子公司風險

　　按照劉志江董事長的介紹，中材國際的風險控制系統(tǒng)建設首先解決的是三個問題：第一，董事會必須建立相關(guān)制度機制問題，建立相關(guān)機制；第二有機制必須人到位的問題；第三，制度要形成體系的問題，中材國際一直在做這個工作。幾年來，中材國際的風險控制體系正是遵循這樣的思路逐漸完善起來。

　　在王偉看來，企業(yè)所能控制的都不屬于風險，無法控制的才是風險，但是企業(yè)可以通過完善制度，爭取提前預警，及時規(guī)避，這才是風險管理。

　　在中材國際的快速擴張中，根據(jù)項目需要在境外組建了為數(shù)眾多的項目公司。這些項目公司散布在全球各個地區(qū)，規(guī)模偏小，且管理人員既有總部派出的，也有當?shù)氐钠赣萌藛T。如何對這些公司進行有效的管理，如何有效地實施對這些子公司的管理控制能力，以有效地節(jié)制成本，防范潛在的風險呢？成為擺在中材國際面前必須面對的課題。

　　嚴格控制海外子公司的經(jīng)營范圍。中材國際的做法是，使其完全成為執(zhí)行中心，限制其財政權(quán)力，進行有效的風險屏蔽。對這些子公司的營業(yè)范圍，注冊時即明確只做項目執(zhí)行，不許做其他經(jīng)營，這樣就把潛在的風險砍掉80%，屏蔽了重大風險?！皩τ诤Ｍ夤镜墓芾恚纫阉臋?quán)力壓縮到很小，進行經(jīng)營風險屏蔽，然后再對它做事情的流程和規(guī)定進行確定，最后進行審計、檢查，這樣才出不了太大的問題。我們不像有些公司，他們到處布點，在海外的公司權(quán)力不約束，責任也不約束。它們在海外也可以經(jīng)營，也可以簽合同，也可以采購，也可以自己成為一個財務主體，甚至還可以成為一個利潤中心。對我們來說，海外子公司只是成本中心，而不是利潤中心。”王偉說。

　　不隨意設置分支機構(gòu)。是否設立海外機構(gòu)，如何設立海外機構(gòu)？中材國際的做法是根據(jù)國外法律來，一般來說，只有當?shù)胤梢蠊窘?jīng)營時必須在當?shù)卦O立公司，中材國際才會注冊設立新的公司，否則就只設執(zhí)行項目部。同時，針對EPC項目中材國際才會設立海外子公司，專職做項目執(zhí)行，EPC項目就是中材國際賣技術(shù)、賣機器的項目，這都有具體的規(guī)定。盡管不能保證絕對沒有風險，但是基本上是完全可控的。幾年來，中材國際尚沒有海外子公司遇到重大意外的情況出現(xiàn)。

　　把這些卡死之后，子公司的項目經(jīng)理根本不需要考慮怎么簽合同和怎么樣賺錢的事情，當然由母公司授權(quán)其做什么事則是另外一回事?！斑@樣就可以盡可能地把風險進行屏蔽，給其太大權(quán)力的話風險你就控制不了。合同必須在北京簽，既然把它作為一個成本中心，就應該按照成本中心的思想進行設計和管理控制。”王偉說。

　　內(nèi)控環(huán)境建設乃重中之重

　　眾所周知，企業(yè)的內(nèi)部控制需要由企業(yè)董事會、經(jīng)理層和員工共同實施。在內(nèi)部控制的各個要素中，環(huán)境要素是其他一切要素的核心，是其他要素作用的基礎。當前中材國際內(nèi)控體系建設的重點，即在于內(nèi)控的環(huán)境建設方面，這里既包括硬環(huán)境的建設，也包括軟環(huán)境的建設，在中材國際看來，內(nèi)控軟環(huán)境的建設更為重要。

　　“我們正在進行風險的識別、風險環(huán)境的評估，我們自己內(nèi)部風險控制環(huán)境的改造、風險控制體系的運行、風險控制流程的設計等、一攬子風險管理體系正在建設中?！蓖鮽ソ榻B說。

　　中材國際走向國際化的幾年來，決策層和管理層一直將加強風險管理和內(nèi)部控制作為公司穩(wěn)定發(fā)展的重要保障力量，既有對宏觀經(jīng)濟環(huán)境尤其是水泥行業(yè)環(huán)境的分析和評價，也有對業(yè)主選擇的分析和評價，既有對國外競爭對手的分析與評價，也有對國內(nèi)競爭對手的分析與評價。這種分析與評價，成為公司管理層年度分析報告中最重要的組成部分，并在會議上討論。因此，加強風險管理的理念培養(yǎng)與教育，一直是公司管理中的重要一環(huán)。

　　“回顧過去幾年應該說我們遇到了比較突出的風險管理方面的問題，包括匯率的管理、外匯資產(chǎn)的管理、項目前期評估的管理、項目執(zhí)行期間質(zhì)量的管理，也遇到了我們標準與海外標準之間不一致的問題，這些問題有市場本身的，也有中國企業(yè)長期的內(nèi)部管理不到位的問題?！蓖鮽フf，“這幾年來我們的內(nèi)部風險管理一直在推進，比如說我們作為一家傳統(tǒng)國企向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，怎么合理高效地結(jié)算收入，怎么合理地通過我們的營收、利潤、其他戰(zhàn)略發(fā)展的信息以及合理的溝通，讓投資者清晰地看出公司運行在什么樣的情況下。它不僅僅是投資者關(guān)系管理，其實是一個生命共同體，這個生命共同體自覺性的提高，對公司長期的戰(zhàn)略發(fā)展、融資能力的培育極其有益。遇到困難的時候，你會潛在地需要投資者生死與共，這是需要長期培養(yǎng)的。只有平時規(guī)規(guī)矩矩地面對投資者，當你遇到問題和挫折的時候，投資者才不會用腳投票離你而去，反而認為你這是暫時的困難?！?/p>

　　內(nèi)部控制不能真正到位的一個重要原因是管理成本，還有就是管理效率，如何能在不降低應有管理效率的基礎上，投入合理的管理成本才是有效的內(nèi)部控制體系建設。值得注意的是，中材國際實施的內(nèi)部控制體系，在適應中材國際項目管理特征的基礎上，按照風險導向的內(nèi)控體系建設路徑，分階段遞進式地完成系統(tǒng)內(nèi)控體系。中材國際將企業(yè)內(nèi)控的有效性視為防范重大風險和重大損失的制度保障，同時將其視為一種風險管理的理念和一種無形資產(chǎn)的積累，視為公司健康持續(xù)運營的安全保障。

　　在具體的合同簽署前，中材國際首先會通過充分的調(diào)研、風險評估和論證，以及確立風險應對方案，以從源頭上控制項目風險。而在具體的資金操作層面，對于遠期外匯交易套期保值和鎖定成本均進行了具體的制度規(guī)定，避免出現(xiàn)單邊投機套期行為。

　　一年多的努力，成效是明顯的。仍然以匯率控制為例，中材國際現(xiàn)在有專門的人盯著匯率，有專門的人盯著外匯資產(chǎn)管理，內(nèi)部已經(jīng)建立起完善的匯率風險管理制度，結(jié)匯必須在三天以內(nèi)，超過三天必須報告。在國際匯兌依然不穩(wěn)定的情況下，2009年上半年中材國際國際匯兌損失已經(jīng)降低到不足2008年同期的1/10，為公司減少成本開支、保證利潤的穩(wěn)定增長起到了很大的作用。

　　正是這種風險控制能力的加強，人民幣升值、匯率變化加劇以及金融危機并沒有使中材國際失去競爭優(yōu)勢，相反卻給予其在國際市場上更高的話語權(quán)——鎖定匯率、選擇成本支付幣種為合同簽署幣種成為規(guī)避匯率變動影響的重要工具。 “2008年中材國際部分項目被取消了，但是現(xiàn)在又部分恢復運作了，對公司的影響很小，這就是我們的風險管理體系發(fā)揮作用的結(jié)果。”王偉說。

　　策劃／何玉梅

　　執(zhí)行／郭洪業(yè) 王法艇

　　中材國際成功走出去是清晰發(fā)展戰(zhàn)略的驅(qū)動，也是良好的治理使然，

　　雖然國際化還有很多事情要做，但其國際化模式的內(nèi)涵及運作機制，

　　或?qū)橹袊髽I(yè)走向國門提供重要的參考和

　　借鑒。

　　中材國際的國際化階梯

　　對產(chǎn)業(yè)鏈進行整合，將研發(fā)、工程設計、技術(shù)咨詢與服務、設備制造、工程建設等各個分散環(huán)節(jié)，整合為一個完備的產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)揮集群效能。在這一前提下，實施市場戰(zhàn)略和業(yè)務模式再造，就實現(xiàn)了“交鑰匙一站式服務”，能為業(yè)主提供更優(yōu)服務，創(chuàng)造更大價值

　　2009年，當人們還在爭論經(jīng)濟是否復蘇的時候，中材國際發(fā)布半年報，報告顯示了上半年公司實現(xiàn)了凈利潤3.17億元，同比增長了近115.52%。新簽水泥工程合同總額為94億元，其中海外合同38億元…… 在全球經(jīng)濟依然暗無天日的時段 ，中材國際一次次跳躍，一次次突破天花板，表現(xiàn)出令人驚嘆的競爭力。

　　也許中材的案例應驗了經(jīng)濟學家預言中的少數(shù)，即危機給企業(yè)帶來的結(jié)果是兩極分化的，大多數(shù)企業(yè)在大浪淘沙中消亡，而另一些企業(yè)則能完成超越和轉(zhuǎn)型。的確，金融危機給了中材國際——這家水泥工程建設行業(yè)的央企一個千載難逢的回旋、調(diào)整與擴展的機會?！斑@次金融危機既有危也有機，如果危機再持續(xù)一點時間會淘汰一些御寒能力差的企業(yè)，而對于中材國際這樣的企業(yè)，危機讓我們快速奔馳的國際化列車稍微放慢一點，檢修一下，以便更好、更快地前進。我們感謝這場帶給我們求變能力和深度思考的危機?！敝胁膰H董事長、全國“工程勘察設計大師”劉志江語出驚人。

　　事實上，羅馬不是一天建成的。這次危機只是在客觀上驗證了中材國際走向國際化戰(zhàn)略的正確性，但在寒冬中能夠看到“白雪美景”，感覺到“萬木霜天紅爛漫”，其間的定力和信心絕不是一種偶然的機會概率所能解釋。過去5年中，和中國其他在規(guī)模上堪稱巨型企業(yè)的公司一樣，中材國際一直在苦苦思索如何突破企業(yè)自身發(fā)展邊界，解決企業(yè)“做大”之后的“做強”問題。國際水泥工程建設行業(yè)是一個較為成熟的市場，在國際知名企業(yè)領跑行業(yè)百年的今天，要成為新的領軍企業(yè)、獲得三分天下的市場份額是一個難以企及的夢想。不過，中材國際做到了，“即使行業(yè)一片蕭條的時候，我們也沒有停止拓展的腳步，2008年，我們甩掉了行業(yè)領跑者，在不包括中國市場的情況下國際市場占有率第一?！眲⒅窘恼Z氣中透露著堅定。

　　其實，中材國際很早就確立了自己的國際化戰(zhàn)略，試圖依靠規(guī)模和成本控制、自主創(chuàng)新技術(shù)和完整產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務模式，全力推進公司國際化進程，但落實到實際的工作和管理中，成為企業(yè)的核心競爭力，也經(jīng)歷了較為漫長的實踐和不斷試錯的過程。“實際上，管理在手合同近500億元的企業(yè)該用什么樣的理念和平臺，中材國際還在努力探索和漸進地認識著?！眲⒅窘缡钦f。

　　遇到天花板前找梯子

　　“事物的發(fā)展總有個過程，有時過程比結(jié)果都重要。中材國際從建立之初到目前的態(tài)勢，其間遇到不少瓶頸，這個瓶頸也許并非最終的極限，而是某個時期內(nèi)無法預料的未來，就像天花板一樣，唯有不斷地跳躍、觸摸，而超越的唯一途徑就是找到合適的梯子放在合適的地方?！敝胁膰H副總裁、董秘蔣中文，這位1983年畢業(yè)于武漢大學，之后獲得中國人民大學EMBA學位的高材生如是詮釋中材國際發(fā)展的階段。

　　不斷地打破瓶頸，觸摸天花板，甚至在遇到天花板之前就找到合適的梯子，從而不斷飛躍到新的高層，這是中材國際適應環(huán)境后的創(chuàng)新舉措，“改變才能改進，改進成就改善”。

　　中材國際經(jīng)歷過兩次這樣的極限。2001年—2006年，中材國際依托國內(nèi)最雄厚的自主創(chuàng)新技術(shù)，利用強大的資源整合能力和學習創(chuàng)造型團隊，快速地走出去并站住了腳。走出去就意味著中材國際在水泥工程業(yè)這一細分產(chǎn)業(yè)突破了市場的天花板?！斑@是其他對手無法比擬的優(yōu)勢?！敝胁膰H總裁王偉說，“在國內(nèi)市場絕對老大的優(yōu)越感，往往有自滿情緒，和國際巨頭比，我們才認識到了自己在管理、理念、品牌、研發(fā)技術(shù)上的不足。”問題是，和這些巨人比肩，如何鍛造因發(fā)展迅速而來不及認真錘煉的核心競爭力，成為經(jīng)營管理團隊領頭人王偉等人這深思熟慮的課題，而突破這種極限的關(guān)鍵就是認真制定切合企業(yè)發(fā)展需要的國際化戰(zhàn)略。

　　中材國際第二次極限出現(xiàn)在2007年之后，經(jīng)過走出去的國際市場洗禮，公司發(fā)現(xiàn)收入和利潤存在不對稱性。為了探究問題的根源 ，“中材國際想到了辦法，理論上行得通，結(jié)果卻不盡然。如果說前期資源整合、體制創(chuàng)新是中材國際獲得快速發(fā)展的根本，那么公司做大以后，由于企業(yè)改制本身存在的固有特點，通過業(yè)務結(jié)構(gòu)和股權(quán)結(jié)構(gòu)的整合解決做大以后的更深層次問題就擺在面前，同時解決EPC總包資源的協(xié)同效應也自然隨之出現(xiàn)?！蓖鮽フf。

　　做大的中材國際如今正經(jīng)歷著一個新的歷程。集中精力、沉潛思考，關(guān)起門來梳理發(fā)展擴張過程中新出現(xiàn)的問題成為當務之急，“我們不是不想快速擴張，而是認識快速擴展的同時，完善的制度體系建設也必須保持著與時俱進的匹配?！眲⒅窘硎?。

　　“誰能把中材國際打垮？就目前看來不是競爭對手，而是中材國際本身。為什么這么說，簡單的擴張和數(shù)字指標已經(jīng)不是最刺激最吸引中材國際人的目標，而如何做好企業(yè)，讓自己成為一個令同行尊重的世界級企業(yè)，領先行業(yè)速度與方向，更是讓中材國際感到慰籍和期待的事情?！蓖鮽ケ硎尽?/p>

　　本著這個目標，中材國際希望在擴大國際市場份額的同時，與國際競爭對手保持著一個適當?shù)拈L時間的共生狀態(tài)，不做戰(zhàn)爭思維，而是采取價值思維。競爭的程度反映市場的潛在深度，競爭對手的存在激活了市場的潛能，中材國際不希望失去對手，這樣發(fā)展的方向才會更加明確；而一些競爭對手、特別是世界級對手的存在，可以激發(fā)中材國際的智慧和戰(zhàn)略思考。換個角度來說，對手是中材國際的參照物?！笆袌龇蓊~最大難道就是企業(yè)價值最大化？難道就是企業(yè)的商業(yè)模式和管理模式的最佳化？難道就是企業(yè)自主創(chuàng)新能力和研發(fā)團隊的最優(yōu)化”？王偉一連用了三個‘難道’說，自己沒有為中材國際的現(xiàn)在感到興奮，相反危機意識讓自己覺得工作還沒做到無暇的地步。

　　2008年10月，金融危機下的中材國際依然長袖善舞，驕立賈林，第三季度凈利潤還同比增長了144.91%?！爱斎蛔屓讼渤鐾狻保胁膰H的眼里處處依舊山明水秀；然而一個月后，身著“御寒厚衣”的中材國際也感受到危機的侵襲：沙特阿拉伯南方水泥公司項目業(yè)主索賠1680萬美元，繼而尼日利亞DANGOTE集團口頭通知，將變更中材國際2008年簽訂的32.54億美元的部分合同。“盡管我們通過一些公平、合理、合規(guī)的方法及時穩(wěn)定了投資者信心，甚至還強化了中材國際在當?shù)厥袌銎放频拿雷u度，但我們的工作畢竟出現(xiàn)一些缺陷，而后清查海外合同的風險行動只是我們憂患意識在具體行事過程中的處理表象”。

　　“生于憂患，死于安樂?！蓖鮽フf，現(xiàn)在中材國際的決策層都充滿了危機意識和強烈的壓力感，“我們的工作肯定會有一些疏漏的地方，特別是企業(yè)高速成長的過程中，過分關(guān)注了目標的實現(xiàn)而疏于過程控制，現(xiàn)在企業(yè)運行平穩(wěn)持續(xù)健康，該是認真總結(jié)、加強管理、強化意識、提升品質(zhì)的時候了”。

　　眼下中材國際在制度建設和體系完善方面仍然還有很多工作要做。比如，推進裝備制造營銷一體化和售后一體化，改變重復勞動、技術(shù)研發(fā)和設計體系存在間隙、部分研發(fā)遠離項目的問題，此間有些措施甚至面臨質(zhì)疑?！斑@是好事，至少說明大家具有憂患意識，在用心關(guān)注這個企業(yè)的發(fā)展，不然，不是在麻痹中死亡就是在狂歡中迷失方向?！?/p>

　　2001年至今的中材國際在每一次飛躍時都遇到一些天花板，然后在合適的地方放上合適的梯子就解決了發(fā)展的極限。那么在平穩(wěn)、持續(xù)的發(fā)展時期，中材國際還會遇到什么樣的天花板呢？有一點可以肯定，“我們一直渴望出現(xiàn)天花板，因為憂患意識為我們準備了合適的梯子。”

　　與高手過招

　　與丹麥史密斯、德國洪堡和玻利鳩斯的競爭力不同，中材國際除了擁有核心工藝和研發(fā)設備的強項之外，其差異化競爭的戰(zhàn)略也備受關(guān)注?！皩Ξa(chǎn)業(yè)鏈進行整合，將研發(fā)、工程設計、技術(shù)咨詢與服務、設備制造、工程建設等各個分散環(huán)節(jié)，整合為一個完備的產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)揮集群效能。在這一前提下，實施市場戰(zhàn)略和業(yè)務模式再造，就實現(xiàn)了‘交鑰匙一站式服務’，能為業(yè)主提供更優(yōu)服務，創(chuàng)造更大價值?！蓖鮽ソ榻B，“與頂級同行選手博弈，中材國際采取競合的手段，發(fā)揮對手無法復制的價格優(yōu)勢和工期優(yōu)勢，因為在水泥生產(chǎn)技術(shù)非常成熟的條件下，價格和工期就成為對手木桶的最短板?！?/p>

　　在保質(zhì)保量的條件下，中材國際的總承包競標價比對手低，工期比國際競爭對手短?！霸趧虞m數(shù)億美元的工程面前，中材國際的優(yōu)勢利器不發(fā)揮都難，這種結(jié)果是我們只能做世界第一，但問題也來了，做世界第一已經(jīng)不能使中材國際興奮了。”

　　中材國際需要的是什么？

　　拿王偉的話來說，企業(yè)做好“家庭作業(yè)”是基點也是境界，把“家庭作業(yè)”做好了，適時躋身并搶占國際市場，在磨礪中應變，在發(fā)展中求變，進而就可以提升自身的綜合實力?！芭c高手過招是一種榮幸，也能認識自身的薄弱和不足，然后反過來進行總結(jié)和淬煉，有了這樣的態(tài)度和認識，企業(yè)怎會做不好”？他反問。

　　王偉所說的“家庭作業(yè)”是指企業(yè)的內(nèi)功，具體包括內(nèi)部管理、體制創(chuàng)新、體系完善、隨機整合、知識及技術(shù)的自主創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、風險控制及提高內(nèi)部資源配置效率等工作。“從這個方面來考量，中材國際還沒有達到卓越的世界級公司的最低標準?！?/p>

　　中材國際引以為自豪的優(yōu)勢之一，是自身擁有完整的新型干法水泥產(chǎn)業(yè)鏈資源，并據(jù)此向業(yè)主提供EPC(工程設計+裝備供貨+工程建設)總承包系統(tǒng)集成服務。在歐美發(fā)達國家，同行流行外包成風的時候，中材國際提出在全球范圍內(nèi)“交鑰匙工程”模式，既作為研發(fā)和原創(chuàng)技術(shù)的供應商，也提供了工程設計、裝備制造與采購，土建建設工程安裝、生產(chǎn)調(diào)試、備品配件供應及售后服務，“這種一站式的方法成就了中材國際全球最大的水泥工程系統(tǒng)集成服務商的地位?！痹缒戤厴I(yè)于華南理工大學，做過12年研究院院長的劉志江，回憶自己曾經(jīng)為對手“畫圖”(打工)的細節(jié)時，頗有感概地說。

　　現(xiàn)在中材國際的海外合同，80%以上來自于這種極具市場思維的EPC模式，在取得巨大成就的同時，中材國際的產(chǎn)品和服務，順理成章地走向了高端化和精細化，隨之企業(yè)的美譽度在全球業(yè)界也得以廣泛傳播?！暗準访芩构镜膬?nèi)部報告對中材國際懷有尊重，這是極少見的，特別是我們占據(jù)了全球市場34%的份額，對國內(nèi)行業(yè)的啟示作用也在不斷加強。”

　　“EPC的服務方式在中國水泥新增產(chǎn)能的投資中，在中材國際業(yè)務中所占的比例不斷上升，進度控制、成本控制、質(zhì)量控制三個要素的優(yōu)勢使得中材國際‘交鑰匙工程’在國內(nèi)市場上從民營企業(yè)、外資企業(yè)向大企業(yè)集團轉(zhuǎn)移?！币晃凰嘈袠I(yè)資深人士如此評價中材國際的拉動效應。

　　“中材國際是2004年底進入沙特市場的，這個市場的新建水泥訂單全部由中材國際來完成，最頂尖的競爭對手一條也沒有拿下，這說明了中材國際EPC模式的科學性和實效性。從這個角度上來看，作為公司的理念，業(yè)務模式的調(diào)整甚至優(yōu)于管理模式的優(yōu)化?！敝胁募瘓F的領導表達了精當?shù)目捶ā?/p>

　　事實上，從幾百萬美元、幾千萬美元，到2005年與全球最頂尖的公司開展大規(guī)模的市場競爭，中材國際已經(jīng)實現(xiàn)了一次次質(zhì)的燮變。從當初僅占國際市場份額的百分之一，到2008年高居全球水泥技術(shù)裝備和工程項目管理市場排名第一，四年的時間里，中材國際完成了第二次的飛躍。

　　“這種速度和規(guī)模得益于另一個核心競爭力，技術(shù)創(chuàng)新和業(yè)務創(chuàng)新。”劉志江指出。

　　擁有完整自主知識產(chǎn)權(quán)的工業(yè)技術(shù)和設備以及持續(xù)創(chuàng)新的技術(shù)研發(fā)體系，中材國際在國際市場上就可以正面和巨人“扳手腕”。2004年，公司日產(chǎn)5000噸規(guī)模的生產(chǎn)線實現(xiàn)了整機設備、大規(guī)模的技術(shù)都能自我供應。作為技術(shù)創(chuàng)新、設備研發(fā)的原創(chuàng)者，中材國際于當年12月進入沙特，迄今已經(jīng)簽訂了18億美元的合同，7條線中的3條達到了世界頂級規(guī)模，上述生產(chǎn)線建成投產(chǎn)后，全部拿到了業(yè)主頒發(fā)的最終驗收證書?！斑@意味著工程款可以百分之百的結(jié)清。令人玩味的是在過去近40年的時間里，中材國際的競爭對手在沙特沒能拿到一張最終驗收證書。”王偉的欣慰可想而知。

　　在王偉看來，最終驗收證書比拿到訂單還要重要，這個價值就意味著中材國際真正打開了全球市場的“金門”，更重要的是確立了中材國際在國際市場上定價權(quán)和話語權(quán)的權(quán)威性。

　　和王偉的說法保持一致的是市場行為。在拿到SCC萬噸生產(chǎn)線到目前為止的50個月，全世界日產(chǎn)萬噸的生產(chǎn)線均被中材國際一家包攬，這對一個從水泥技術(shù)裝備大國到水泥技術(shù)強國的發(fā)展歷史有著里程碑的意義。

　　中材國際在鍛造自己核心競爭力的同時一直強調(diào)：“根植于體制創(chuàng)新”，這直接推動了中材國際新商業(yè)模式和管理模式的發(fā)展；進行“技術(shù)創(chuàng)新和科技創(chuàng)新”，使中材國際擁有完整的自主知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)創(chuàng)新的工藝技術(shù)裝備；堅持“產(chǎn)品業(yè)務模式調(diào)整”，完善了水泥產(chǎn)業(yè)鏈資源，通過EPC模式推出；實施良好的“規(guī)模和成本控制”，提高了企業(yè)抗風險和抗打擊的能力；強調(diào)“品牌優(yōu)勢”，吸附了市場的追逐性，并樹立了員工的自信心和成功感；而強大的“資源配置能力”則可以有效地應對市場發(fā)生的任何變故。

　　“我們給全世界提供了一個新的投資模式。”王偉說，任何投資都有一個可行性研究報告，比如說設備價格、項目周期，這對公司投資成本、財務費用有直接的影響，全世界的公司都以這個模式來判斷項目是賺還是賠。但是今天，中材國際以自己的設備價格，以自己的工程管理周期控制，用自己已完成項目的實踐，重新改寫了可研報告。比如說在北非的某個項目，按照歐洲公司的可行性報告來看，項目沒有什么經(jīng)濟價值，屬于可建可不建的項目，但是按照中材國際的模式衡量，發(fā)現(xiàn)這個項目應該趕快建，越早建越好，肯定賺錢，于是市場就被引導了。所以2008年1月—10月份，公司每個月簽訂的合同額高達50億人民幣，等于三五年前一年的總簽約量。

　　面對四海，春暖花開

　　“每一次經(jīng)濟危機都會產(chǎn)生一家偉大的公司，希望中材國際能抓住機會?！?008年，正值全球經(jīng)濟危機，中材國際的一份內(nèi)部刊物如是說?！耙粋€人不在于站的多高，而在于臉的朝向。”王偉引用了別林斯基的話說，“現(xiàn)在我們可以說面對四海，春暖花開”。

　　王偉所說的“四?！保鋵嵲谥胁膰H成立之際就已風急浪高、兇險莫測的國際市場。

　　中材國際的主體隊伍是當時國家建材局的主要力量，集中了國內(nèi)水泥行業(yè)所有頂尖技術(shù)和研發(fā)，在市場預期好的情況下，其競爭力頃刻就爆發(fā)出來?！啊樟艘话押门?，打了一場好牌’，但是放眼全球，中材國際和國際巨頭相比也就是三流水平。在好政策引導下，讓一個三流歌星一天三場的磨練，最后達到了一流水平的實力?！蓖鮽ト绱吮扔鳟敃r的中材國際。

　　國際化道路是一條相當漫長也相當艱辛的征途。中材國際有幸出生在一個偉大的時代，立足于成本優(yōu)勢，從對手那里學到了很多知識，然后借鑒、消化、吸收、運用，最后在競爭中提升了實力。劉志江總結(jié)道，“中材國際在國際市場上的不斷滲透，也印證了中國的經(jīng)濟實力正不斷增強，這得益于中國經(jīng)濟20年來的高速增長。60周年建國成就展覽上，中材國際作為央企走‘國際化’道路的成功典范，展示了風采。”

　　在談到中材國際國際化步驟的特點時，王偉認為，高起點進入發(fā)達國家，勢必會和一些高水準的同行遭遇，中材國際在競爭中取得優(yōu)勢地位，與世界上最大的水泥生產(chǎn)商拉法基等大型投資商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴；推動技術(shù)性能高和自和主知識產(chǎn)權(quán)的裝備大量出口，一改中國公司單純勞務出口形象；用最有效能的EPC模式為中材國際搶占行業(yè)的制高點，都是實踐中重點實施的步驟。

　　與此同時，“困難也不少吶，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)走得越遠，困難也就越多?！蓖鮽τ浾哒f。中材國際當初就是依靠強大的研發(fā)制造技術(shù)挺進國際市場的，由于國產(chǎn)主機裝備的可靠性、穩(wěn)定性及品牌的拉動性欠缺而受到挑戰(zhàn)，反映在市場上，就是中材國際的成功模式不斷被克隆。如果成本優(yōu)勢、工期領先優(yōu)勢不能形成核心優(yōu)勢，中材國際的擴張步伐一定會受阻。解決這個問題，業(yè)務流程的再造就成為首當其沖的一課，在業(yè)務流程再造的過程中，成本、效率、效益是前提，規(guī)范化是目標，統(tǒng)一質(zhì)量、服務、技術(shù)作業(yè)標準，這樣才能建立與客戶、供應商和承包商的利益關(guān)系。

　　而組織架構(gòu)的調(diào)整是王偉非常關(guān)心的事情。中材國際完整的價值鏈、業(yè)務鏈是由若干個改制而成的子公司組成的，有的資源還在重復開發(fā)和投入?！半m然整合工作推進不少，但力度還是不夠，內(nèi)部資源配置能力就成為國際競爭力的瓶頸?！按怪闭{(diào)整組織結(jié)構(gòu)的工作也就顯得迫切和意義非凡?！?/p>

　　盡管中材國際已成為世界產(chǎn)業(yè)級的企業(yè)，各類人才的匯集已成風景 ，但是高素質(zhì)復合型人才資源的緊缺依然會成為影響公司的國際市場競爭力?！按蚱破款i的路徑很多，但適合中材國際的方法卻是有限的。為了做好在世界50多個國家的協(xié)同工作，對各地的人才培訓就變得尤為重要?！爆F(xiàn)在，中材國際把對培訓作為一項員工福利，讓大家明白培訓就是更好地發(fā)展，力圖讓企業(yè)文化產(chǎn)生強大的凝聚力，組織機構(gòu)產(chǎn)生膠合力，在員工綜合素質(zhì)得以提升的同時實現(xiàn)政令暢通，環(huán)境和諧。

　　2009年10月14日的早晨，“我8點鐘就開始業(yè)務會議了。這次中材國際新加盟了10名外籍技術(shù)人員，這些人員的加盟符合中材國際的人才戰(zhàn)略思路，對這些高技術(shù)人員，我們把他們充實到核心技術(shù)研發(fā)與設計團隊中，按照國際標準加以精確定位 ，使之在市場競爭中發(fā)揮排頭兵的作用。”

　　“真正的國際化是什么？”蔣中文反問，“中材國際除了擁有自己的五大核心優(yōu)勢之外，國際化的人才戰(zhàn)略其實尤為重要?！白叱鋈?，引進來”，雖然有不同的文化背景，但只要有一個共同的愿景，就能引發(fā)共同的努力?！八枷肷虾闲模袆由虾吓?，工作上合力”已成為不同國籍中材國際人的共同標準和要求，這不是最大的國際化嗎”？巢湖口音在娓娓道來的時候，顯得極有音韻的抑揚頓挫。

　　擴張后的下一步

　　2008年下半年正值經(jīng)濟危機狂飆之際，中材國際已完成了品牌塑造、全球化布局的準備之作。雖然排在中材國際前面的巨頭們紛紛忙于應對危機，大搞裁員，但“我們已在包括發(fā)達國家市場在內(nèi)的全球市場收獲了大規(guī)模訂單。彼時惟余莽莽，我卻奏響北國之春的號角”，王偉言語間頗有些意氣飛揚。

　　未來幾年， 國內(nèi)水泥工程市場容量年增長至少在400億元以上，而全球看，一些發(fā)展中國家的市場前景很美好。憑借對核心競爭力的大力鍛造和提升、對產(chǎn)品質(zhì)量的執(zhí)著以及對未來戰(zhàn)略的規(guī)劃，“中材國際一定會成為領跑者”。中國水泥工業(yè)協(xié)會一位資深研究員以為。

　　即便如此，劉志江仍表達了一位遠見型企業(yè)家的深度思考：中材國際市場壓力不大，但隨著全球經(jīng)濟的增長，水泥投資市場不可能是一塊永遠做下去的蛋糕，這也是投資者的擔心。中材國際會不會隨著行業(yè)的波動而收斂自己的內(nèi)驅(qū)力呢？未雨綢繆，運籌帷幄，中材國際的下一步將以“有限、相關(guān)、多元”的投資原則進一步鞏固水泥工程及技術(shù)裝備等核心業(yè)務，持續(xù)推進國際化戰(zhàn)略，實現(xiàn)基業(yè)常青。

　　王偉對這一新階段的發(fā)展戰(zhàn)略作了解讀。他表示，通過對相關(guān)業(yè)務的拓展，中材國際在國際市場上的經(jīng)驗以及自身特有的發(fā)展模式可以復制，而在未來，公司將以復制自身業(yè)務模式為指導思想，對國內(nèi)外的優(yōu)勢資源進行全方位調(diào)整，向水泥裝備之外的領域進行“有限、相關(guān)、多元”的審慎拓展。

　　“培養(yǎng)新的利潤增長點，拓展新的增長空間是我們正在規(guī)劃的戰(zhàn)略?！彪m然劉志江對“有限、相關(guān)、多元” 的業(yè)務戰(zhàn)略細節(jié)笑而不答，但他說，“我們在這方面已在努力，希望不久就會有成效?！?/p>