星巴克：是否迷途能返

　　一個(gè)發(fā)軔于西雅圖的傳奇品牌，因一場忽如其來的經(jīng)濟(jì)危機(jī)暴露積弊、內(nèi)憂外患如黑云壓城，重新出山的舒爾茨能否續(xù)上這斷裂的傳奇，找回大象的靈魂……

　　“在夢想和現(xiàn)狀之間，星巴克需要暫時(shí)放棄屬于夢想的那一部分——這也是讓夢想重新起航必經(jīng)的陣痛?！被羧A德·舒爾茨

　　□文/本刊記者 樊 力 陳 瑋

　　斷裂的傳奇

　　你很難想像張鐵柱的勤奮，這位兩個(gè)孩子的父親，每天都會(huì)將一車車的咖啡豆運(yùn)往離家?guī)资锿獾谋Ｉ绞袇^(qū)。保山是云南西南部的一座寂靜小城，因?yàn)槭a(chǎn)一種名為阿拉比卡的小?？Х榷梗?009年1月，大洋彼岸的星巴克向它伸來了橄欖枝。

　　在同鄉(xiāng)眉飛色舞的敘述中，張鐵柱產(chǎn)生了這樣一種自豪感：人家老美以前采購咖啡豆，只選赤道附近的拉美國家，現(xiàn)在卻要和咱保山長期合作，這說明什么？說明咱保山的咖啡豆世界一流??！

　　是的，保山的咖啡豆的確不錯(cuò)，但星巴克的中國對手們卻并不這樣認(rèn)為。曾幾何時(shí)，高高在上的星巴克鼓吹著要用進(jìn)口咖啡原料，打造中國人全新的咖啡信仰，如今卻放下身段舍遠(yuǎn)求近。原因何在？不就為了省掉進(jìn)口咖啡豆那高達(dá)20%的關(guān)稅么？

　　這真是一個(gè)讓英雄氣短的時(shí)刻。盡管星巴克中國區(qū)負(fù)責(zé)人一再表示，本土采購是為了將中國的咖啡豆推向世界，但在那張讓人打不起精神的財(cái)報(bào)面前，星巴克的所有辯駁都顯得無力。2008年第四季度，其盈利從去年同期的1.585億美元驟降至540萬美元，下跌95%；2009年第一季度，同比利潤跌幅同樣高達(dá)69%。

　　在過去的十六年里，星巴克的成長史絕對稱得上一部溫暖的勵(lì)志片，不幸的是，這部勵(lì)志片在2008年的金融危機(jī)中突然帶卡，進(jìn)而拉出一道長長的下滑線。作為一家“出售氣質(zhì)”、強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)和文化的國際品牌，星巴克卻越來越像是一家普通的西式快餐店了。

　　于是，我們看見星巴克調(diào)整了咖啡店中的價(jià)目表順序，高端的咖啡產(chǎn)品從頂端撤下，讓位于普通咖啡。3月，星巴克在全美推出了售價(jià)只有3.95美元的“經(jīng)濟(jì)套餐”，而此前星巴克一杯普通咖啡在美國的售價(jià)為4美元左右……在中國市場，星巴克則在華南地區(qū)推出了售價(jià)15～18元的低價(jià)餐系列，價(jià)格比單品還要便宜。

　　更讓人遺憾的是，除了桌椅、音樂、壁畫還是老模樣外，你所熟悉的星巴克已經(jīng)面目全非：誘人的藍(lán)莓奶酪從東莞而來，杯中的牛奶變成了蒙牛的，木質(zhì)攪拌棒變成了塑料的，從美國進(jìn)口的紙杯變成了國產(chǎn)的，遇高溫還容易變形……

　　公平的戰(zhàn)斗

　　2008年7月，面對直線下滑的利潤，人們期待著56歲重新出山的霍華德·舒爾茨，能夠給這家傳奇企業(yè)帶來新生。殊不知，舒爾茨卻首先上演了一場壯士斷臂——在全球范圍內(nèi)關(guān)店600家，裁員12000人。

　　怎樣才能帶領(lǐng)泥沼中的星巴克找到“新的王國”呢？舒爾茨試圖進(jìn)入未曾涉過足過的新領(lǐng)域。只可惜在經(jīng)濟(jì)大蕭條的背景下，一些與咖啡八竿子打不著的對手，也有著相同想法，并且動(dòng)作比星巴克還快。

　　在西雅圖，與星巴克僅一街之隔的麥當(dāng)勞，赫然豎起巨型廣告牌：4美元的咖啡很白癡！(在美國一杯普通的星巴克，售價(jià)在4美元左右)快餐大王突然尋釁咖啡大王，原本井水不犯河水的兩大商業(yè)巨擘因咖啡而上演龍虎斗，一時(shí)間顧客好奇，媒體熱炒，而麥當(dāng)勞的解釋是：過去飲料是漢堡的附屬物，現(xiàn)在麥當(dāng)勞希望有人來麥當(dāng)勞就是為了品嘗“麥咖啡”！

　　事實(shí)上，這場突襲麥當(dāng)勞醞釀已久，金融危機(jī)恰好給了它逆勢沖鋒的機(jī)會(huì)，其行銷攻勢堪稱自上世紀(jì)70年代以來最大。在中國，其送出了100萬杯免費(fèi)“麥咖啡”供顧客品嘗；在美國，僅2008年麥當(dāng)勞便花了8.2億美元做廣告，是星巴克的30倍。而麥咖啡的零售價(jià)僅為星巴克的三分之一，口味卻并不遜色多少。

　　看著麥當(dāng)勞開始在快餐廳里現(xiàn)場研磨咖啡豆，星巴克心頭的酸楚可想而知。更讓舒爾茨不安的是，“麥咖啡”既可通過獨(dú)立咖啡店形式出現(xiàn)，又可像麥當(dāng)勞甜品站一樣分列餐廳兩翼。目前麥當(dāng)勞在全球擁有3萬多家門店，一旦這種新業(yè)務(wù)全面鋪開，那么勢必對星巴克造成沖擊。

　　換言之，面對麥當(dāng)勞氣勢洶洶的“核威懾”，星巴克必須迎頭一戰(zhàn)。

　　“如果您的咖啡不夠完美，我們會(huì)重做一杯；如果您的咖啡還是不完美，請確定您走進(jìn)的是否是星巴克？”自2008年下半年起，星巴克開始在《紐約時(shí)報(bào)》等各大報(bào)刊登載廣告，暗嘲“麥咖啡”的品質(zhì)不敵星巴克。要知道，此前的星巴克幾乎與廣告絕緣，過往的輝煌讓舒爾茨拒絕了任何一家媒體廣告員的拜訪，“我們不需要廣告，街頭拿著星巴克、腳步匆匆的消費(fèi)者便是我們最好的廣告！”

　　更大的變化還體現(xiàn)在業(yè)務(wù)拓展上。舒爾茨從雅虎請來史蒂芬·吉列特做他的首席信息官，幾個(gè)月后，吉列帶著他的數(shù)據(jù)和信心告訴舒爾茨，他找到了星巴克期待已久的新王國——速溶咖啡。3月3日，星巴克在西雅圖的門店賣起了冷熱水均可沖泡的“VIA免煮速溶咖啡”，22天后，VIA現(xiàn)身倫敦，而今年年底以前，全美的星巴克都將出售這種一包不到1美元的速溶咖啡。

　　當(dāng)然，這一自救之舉也招來了議論。首先，一家號稱出售獨(dú)特咖啡文化的公司，突然賣起速溶咖啡，這就好比烹飪大師賣起方便面，這不是自損高端形象嗎？其次，面對速溶咖啡的“代名詞”雀巢、卡夫等，VIA即便能夠虎口奪食，但對整個(gè)集團(tuán)的利潤貢獻(xiàn)恐怕也是杯水車薪。

　　但舒爾茨頂住壓力，“這世界，無論我們做任何一件事，總會(huì)有人說好也總會(huì)有人說不好。”事實(shí)上，推出速溶咖啡只是星巴克變身的一小步，而一系列更讓人感到震撼的改變舉措，也在2009年密如雨點(diǎn)集中呈現(xiàn)。

　　沒有基業(yè)長青，只有永恒革命(一)

　　這的確是偉大的轉(zhuǎn)型一刻。

　　很長一段時(shí)間里，星巴克的經(jīng)營理念被全世界廣為稱頌。從1992年到2006年，它的股價(jià)飆升了58倍。到2007年的時(shí)候，星巴克的市值已達(dá)到100億美元，全世界每星期約有5000萬顧客在天南海北的星巴克里喝咖啡。縱觀零售業(yè)歷史，還沒有一家別的企業(yè)有過如此輝煌。

　　只可惜，那個(gè)輝煌的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。呼吸了20余年星巴克的空氣的舒爾茨承認(rèn)：困境絕非單純因?yàn)辂湲?dāng)勞的殺入或者金融危機(jī)的降臨，絕大多數(shù)問題在于咎由自取，在于長大后的星巴克迷失了自己！

　　在星巴克只有100家店時(shí)候，舒爾茨總喜歡跟人講咖啡屋的靈魂，他要求吧員們親切地喊出每一位熟客的名字，讓客戶知道星巴克出售的絕不僅僅是一杯咖啡，而是一種體驗(yàn)。

　　而當(dāng)星巴克的門店瘋狂擴(kuò)張到10000家時(shí)，星巴克的中國粉絲們發(fā)現(xiàn)，他們鐘愛的這家咖啡店正在悄無聲息地“變形”：自動(dòng)化的濃縮咖啡機(jī)替代了原來充滿質(zhì)感的手動(dòng)咖啡機(jī)，一些門店因?yàn)榻秒x譜甚至出現(xiàn)了“自己打自己”的情況。

　　十六年，星巴克終于長成了一頭大象，但大象卻喪失了當(dāng)初的戰(zhàn)斗力！今年早些時(shí)候，舒爾茨挑出一個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工，讓他們?nèi)ラ_一家可以打敗星巴克的咖啡店。幾個(gè)月后，這群人回來了，他們帶給舒爾茨一家名為“15大道的咖啡和茶”的概念店，店門上赫然寫著：“受星巴克的啟發(fā)?！?/p>

　　門店開張一星期，生意火爆得不行，舒爾茨前去拜訪?！拔彝耆焕锩娴膭?chuàng)意迷住了?！薄拔覇栔髟O(shè)計(jì)師，你從哪兒搞來這些溫馨的裝飾品的？”主設(shè)回答說是從跳蚤市場淘來的，并反問舒爾茨是否去過跳蚤市場，舒爾茨略有思索，“去過，不過是在16年前。”

　　“星巴克是可以被打敗的，打敗它的正是它的自以為是?！庇谑?009年，人們驚訝地看到，素來單槍匹馬并將自己的直覺視為決策依據(jù)的舒爾茨，開始重用了一批職業(yè)經(jīng)理人。要是在5年前，這群經(jīng)理人的那些能讓公司盈利的辦法，絕對會(huì)被特立獨(dú)行的舒爾茨嗤之以鼻，更別提付給他們高額的薪酬。

　　精英們帶來的變革果然卓有成效。美國部總裁巴羅斯開始訓(xùn)練員工們按照標(biāo)準(zhǔn)的“6步法”來沖泡咖啡，而不是讓他們像以往那樣隨心所欲；同時(shí)，培訓(xùn)咖啡師把制作一塊糕餅的時(shí)間由原來的45分鐘縮短至20分鐘。標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)的直接效果就是，在3個(gè)月里為星巴克節(jié)省了6000萬美元。

　　另一個(gè)突出的變化是，星巴克開始大力度地展開客戶調(diào)查?！拔覀冊?jīng)也做過客戶調(diào)查，但舒爾茨討厭這么做。”首席信息官史蒂芬·吉列說。每當(dāng)有人提出多做客戶調(diào)查，同事都會(huì)問他：“你是新來的吧？”舒爾茨則會(huì)回答：“我們不是寶潔?！睂τ谑鏍柎亩裕晒κ且运约旱臉?biāo)準(zhǔn)，而非客戶調(diào)查的數(shù)據(jù)來衡量的。通常來說，他每周會(huì)走訪25家門店。

　　而在上世紀(jì)90年代讓星冰樂系列產(chǎn)品一炮走紅的米歇爾·加斯，也終于順利說服了舒爾茨，拿到一筆廣告經(jīng)費(fèi)。這是他來星巴克這么多年，第一次從老板手中申請到廣告費(fèi)。

　　沒有基業(yè)長青，只有永恒革命(二)

　　作為星巴克的全球第二大市場，星巴克能否在被對手重重包圍的中國市場取得突破，關(guān)系著此次救贖行動(dòng)的成敗。

　　除了蓄勢待發(fā)的麥咖啡，與星巴克短兵相接的中國對手還包括85度C、真鍋咖啡、兩岸咖啡和SPR咖啡等，它們盤踞在中低價(jià)位市場，并不斷向上蠶食星巴克賴以為生的白領(lǐng)消費(fèi)群。

　　以近來常被提及的臺灣品牌85度C為例。自2004年開始的三四年內(nèi)，85度C在臺灣開出了340家門店，一年賣出1億杯咖啡，年?duì)I業(yè)收入15億元，超越了在臺灣擁有200家門店的星巴克。此外，在中國分別擁有超過400家門店的兩岸咖啡和SPR咖啡，定位與星巴克頗為接近，殺手锏則是頗受白領(lǐng)歡迎的西餐。

　　要想從這些難纏的對手手中搶市場，星巴克必須進(jìn)一步本土化。這時(shí)一個(gè)悖論出現(xiàn)了：一家號稱出售美式咖啡夢想的咖啡店，突然間要在店里添加若干中國元素，星巴克還是星巴克嗎？最終，舒爾茨選擇了在金融危機(jī)面前向消費(fèi)者的荷包妥協(xié)?！霸诂F(xiàn)實(shí)和夢想之間，星巴克需要暫時(shí)放棄屬于自我的那一部分——這也是讓夢想重新起航的必經(jīng)過程?！?/p>

　　于是，一場讓許多中國人感到不可思議的星巴克本土化運(yùn)動(dòng)開始了。

　　除了在新品咖啡中加入中國茶，星巴克在食品開發(fā)上同樣會(huì)更多地照顧本土口味，甚至還會(huì)考慮區(qū)域差異。諸如芒果雞肉卷、豆腐蔬菜卷、彩椒蘑菇包等為中國消費(fèi)者量身定做的產(chǎn)品相繼面市，甚至還有傳言稱，星巴克將在四川售賣水煮魚。

　　今年端午節(jié)，星巴克嘗試在蘇、浙、滬三地開賣粽子，產(chǎn)品每個(gè)售價(jià)11元，8個(gè)粽子的禮盒裝98元，限量2～3萬盒。這款名為“星冰粽”的產(chǎn)品共有咖啡、芒果和紅豆三種口味，外層由冰皮制成。實(shí)際上，除了包著一張棕葉，“星冰粽”的內(nèi)容與傳統(tǒng)的粽子全然不同，價(jià)格也遠(yuǎn)高于市面上的同類產(chǎn)品。

　　這款單品，完美地演繹了“星巴克品質(zhì)”，賣得相當(dāng)不錯(cuò)，并且由于是“限量限區(qū)”，需求量大的話還需提前預(yù)訂。

　　此外，在歐美咖啡文化盛行的市場，顧客們在星巴克兩三個(gè)小時(shí)，點(diǎn)咖啡的數(shù)量會(huì)從一杯增加到兩杯、三杯，人流量不增，但咖啡銷量卻能翻倍……而在中國市場，大部分顧客在店里坐兩三個(gè)小時(shí)，只會(huì)點(diǎn)一杯咖啡，更有甚者干脆坐在這里蹭一天免費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)。不僅如此，店內(nèi)價(jià)格昂貴的糕點(diǎn)，也鮮有人問津。

　　于是引導(dǎo)消費(fèi)者進(jìn)行二次消費(fèi)，便成了旺鋪選址、座位數(shù)有限的星巴克必須解決的命題。

　　考慮到若對糕點(diǎn)直接降價(jià)，會(huì)對品牌帶來不可逆轉(zhuǎn)的負(fù)面效應(yīng)，星巴克選擇了推出眾多符合中國口味的餐點(diǎn)，并利用推出新品之機(jī)隱形降價(jià)，二次消費(fèi)被有效帶動(dòng)。

　　尋找大象的靈魂

　　西雅圖市中心的海邊，有一個(gè)漁人碼頭，星巴克在此有一家面積不大的門店。在過去的19個(gè)月，舒爾茨除了前往世界各地的星巴克巡查，更多的時(shí)間他選擇呆在這里。這是星巴克出發(fā)的地方，同樣也是判斷星巴克盛衰的計(jì)量器之一。

　　幸運(yùn)的是，經(jīng)過19個(gè)月的變革，這艘咖啡航母正在顯示復(fù)蘇跡象。截至6月28日剛剛過去的第三財(cái)季，星巴克終于扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)利潤1.515億美元，而上年同期虧損670萬美元。

　　不過，舒爾茨仍然相當(dāng)矛盾。為了抵抗市場低迷，星巴克讓吧員們習(xí)慣于咖啡制作的標(biāo)準(zhǔn)流程，這多少讓人聯(lián)想到麥當(dāng)勞柜臺上那些做著漢堡的家伙。從創(chuàng)立星巴克之初，舒爾茨就一直把顧客體驗(yàn)放在首位，他希望星巴克賣的不僅僅是咖啡，更是喝咖啡的體驗(yàn)，但要在顧客體驗(yàn)和控制成本之間尋找平衡，實(shí)在太難了。尤其是對這樣一個(gè)擁有10000多家門店的龐然大物。

　　在高速擴(kuò)張的那十年，也就是舒爾茨卸任CEO的時(shí)間里，星巴克的變化幾乎全是為了迅速擴(kuò)張和降低成本而服務(wù)，“星巴克已經(jīng)成了一家沒有靈魂的企業(yè)?！睘榱俗屝前涂酥匦掠懭讼矚g，舒爾茨決定把星巴克的腳步放得再慢一些，將全球新店開張的速度降低近30%，一來是改善財(cái)務(wù)狀況，二來專注于顧客體驗(yàn)的調(diào)整，進(jìn)行“復(fù)興咖啡”的改革。

　　舒爾茨沒有忘記當(dāng)初的承諾：星巴克不僅僅是一家咖啡館，而是一個(gè)強(qiáng)大的、受尊敬的、充滿激情和想象的童話王國。