訪談--探索地產(chǎn)運營新模式

　　后來者居上，這是杭州房產(chǎn)業(yè)界對保億集團的評價。在競爭激烈的房產(chǎn)領(lǐng)域，以家電銷售起步“半路出家”的保億集團是如何突出重圍奪得一席之地的？

　　2009年9月，浙江華榮置業(yè)集團升格為全國無區(qū)域置業(yè)集團，并更名為保億置業(yè)集團有限公司，還迎來了集團18周年慶典。

　　據(jù)公開資料，保億集團總資產(chǎn)規(guī)模達到50億元，其中房地產(chǎn)行業(yè)是占據(jù)八成的主業(yè)。保億置業(yè)集團先后投資開發(fā)了二十多個項目，累計開發(fā)規(guī)模近300萬平方米，每年新增開發(fā)規(guī)模約80萬平方米。2009年至8月底集團已實現(xiàn)房產(chǎn)銷售額近20億元，預(yù)計2009年全年將實現(xiàn)房產(chǎn)銷售額近30個億。最新消息是，保億集團榮膺2009中國房地產(chǎn)品牌企業(yè)，被權(quán)威評估機構(gòu)鑒定為“品牌價值46800萬元人民幣”。

　　后來者居上，這是杭州房產(chǎn)業(yè)界對保億集團一致的評價。在競爭激烈的房產(chǎn)領(lǐng)域，以家電銷售起步“半路出家”的保億集團是如何突出重圍奪得一席之地的？此次華榮更名為保億，在戰(zhàn)略上將有什么變化？保億給自己設(shè)定的未來目標又是什么？近日，保億集團總裁莫劍榮接受了《浙商》記者的專訪。

　　多元整合 理想飛躍

　　《浙商》：以前保億從事的是電器貿(mào)易，而且規(guī)模不小，1996年銷售額就超過10億元，像索尼、松下等品牌的某些型號是專為華榮定制的。已經(jīng)在一個行業(yè)做得很成功了，為什么會想到轉(zhuǎn)型做房地產(chǎn)？轉(zhuǎn)型過程中又遇到了什么樣的機遇和挑戰(zhàn)呢？

　　莫劍榮：電器批發(fā)做到一定規(guī)模后，我們的資金確實比較充裕。但因為電器行業(yè)的利潤率不高，我們考慮，是不是可以找一個與保億資金量相匹配的行業(yè)。

　　20世紀90年代末，中國商品房市場放開，其實那個時候我就想著做房地產(chǎn)了。只不過，當(dāng)年我對房地產(chǎn)的運作過程不了解，又因為房地產(chǎn)項目占用資金周期比較長，短貸長投，風(fēng)險太大?，F(xiàn)在回想起來，企業(yè)在轉(zhuǎn)型初期確實是最痛苦的。

　　2001年，杭州高新房地產(chǎn)有限公司改制，我們通過兼并得到了86.83%的股份，成為絕對控股方。2001年，杭州的土地基本上通過拍賣才能拿到，當(dāng)時我們公司的整體實力和其他專業(yè)房產(chǎn)公司還存在很大距離。

　　出于風(fēng)險控制的考慮，我們選擇了周邊地價相對便宜的城市做房產(chǎn)項目。第一個項目是在安徽蕪湖，在沒有任何投資報告的情況下，我們就把地買了下來?，F(xiàn)在回頭想想其實有些后怕，不過幸運的是，當(dāng)時商品房市場的利好環(huán)境決定了房產(chǎn)企業(yè)的上升空間，也正是這塊地，讓我們淘到了地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的第一桶金。

　　之后，我們又參股了杭州火炬房地產(chǎn)發(fā)展有限公司，成為其最大的股東，期間參與開發(fā)了保億時代大廈、就是目前濱江的動漫大廈，開始自住房地產(chǎn)開發(fā)之路。

　　在自住房開發(fā)的同時，我們在2006年4月，參股30%的杭州星辰房產(chǎn)中標杭州2004年標王地塊世紀新城項目，2006年，參股杭州欣盛房產(chǎn)24%，開發(fā)了東方潤園。

　　應(yīng)該說，我們在轉(zhuǎn)型過程中，也積累了一些成功的經(jīng)驗。比如說分散投資，在產(chǎn)業(yè)范疇內(nèi)，我們形成了商業(yè)流通、產(chǎn)業(yè)投資和房地產(chǎn)開發(fā)三大主業(yè)，其中房地產(chǎn)業(yè)是重中之重。同時在房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)，除了自己獨立開發(fā)房地產(chǎn)項目外，還參股一些房地產(chǎn)公司，并且，開發(fā)的點也不集中于一個城市，而是形成了全國的布局，目前來看，分散投資，也取得了良好的效果。

　　《浙商》：保億從企業(yè)初創(chuàng)家電時期，到全面整合地產(chǎn)時期，再到此次樹立一個可持續(xù)發(fā)展品牌的全新形象，可說是不斷在調(diào)整和制定新的戰(zhàn)略，能為我們大致介紹一下集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嗎？在今后的發(fā)展中又會如何去布局和邁進？

　　莫劍榮：目前，保億已經(jīng)發(fā)展成為一家以房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、商業(yè)貿(mào)易、實業(yè)投資等多個產(chǎn)業(yè)并進，以資本經(jīng)營與實業(yè)經(jīng)營互動發(fā)展的現(xiàn)代化集團企業(yè)。截至2008年7月31日，集團的總資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達到50億元。

　　作為專業(yè)的全國品牌開發(fā)商，接下去我們的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)仍然是地產(chǎn)。近期我們集團地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的原則是：深耕已進城市，積極拓展新型城市，我們規(guī)劃在2010年進駐10個城市，并會以“高起點、高標準、低姿態(tài)”的原則進行商品房開發(fā)，力爭在市場中形成更高的品牌知名度。在這樣多元整合的發(fā)展模式下，我們希望把保億集團打造成一個具有獨特品牌形象、有一定知名度以及行業(yè)專業(yè)特點的企業(yè)品牌，最終向全國領(lǐng)先的現(xiàn)代化集團品牌邁進。

　　點面結(jié)合 布局全國

　　《浙商》：保億在杭州單獨開發(fā)的項目只有一個，但在浙江的舟山、上海、西安等城市有不少自己開發(fā)的樓盤。那么，杭州總部和各城市分公司是一種什么關(guān)系？保億最終的市場“版圖”是什么？

　　莫劍榮：從進軍房地產(chǎn)的第一步起，我們就想過并不只在一個城市做項目，而是要去不同的城市開發(fā)，做全國性的地產(chǎn)公司。

　　我們現(xiàn)在的市場策略是點面結(jié)合：總的策略由總部來完成，而“局”是布在全國范圍內(nèi)的，因而每個“點”上的量也是由各個城市的分公司去完成?？偛扛袷且粋€人的“大腦”，它完成戰(zhàn)略性的思考。比如沒進入目標城市之前，由總部的專業(yè)團隊進行調(diào)研，做出該城市是否值得布點、市場空間如何等等，一旦決定進入該城市設(shè)立分公司之后，具體的項目執(zhí)行就由分公司完成。

　　今年，我們比較傾向于先把杭州總部做強做大，在繼保億時代大廈、保億風(fēng)景蝶院這些市場高知名度項目之后，我們希望繼續(xù)用一系列的口碑樓盤來打造總部的品牌形象。所以，今年保億在杭州拿地的力度可能會較大，包括在近郊或在市區(qū)合適地段建設(shè)企業(yè)總部大樓以及住宅等。

　　另外保億在全國范圍內(nèi)也有一個投資計劃。地域劃分我們則緊緊瞄準三大板塊：分別是以上海、杭州、寧波、舟山等為主的東海沿線；以西安、桂林、南寧等為核心的西南、西北板塊；以及以北京、天津、青島等為核心的環(huán)渤海沿線。今年，我們規(guī)劃在保億已進入的每個城市都至少再拿一塊土地。除了鞏固已進入的城市外，明年我們還會新拓展三個城市，具體的選擇，我們的專業(yè)團隊還在進行前期的充分調(diào)研。

　　《浙商》：去年的房地產(chǎn)市場，確實是房地產(chǎn)企業(yè)有史以來面臨過的最大考驗，有些公司甚至差點垮掉。保億布點的范圍較大，受到影響是否也比較大？

　　莫劍榮：去年的這種情況，反而讓我更加堅定保億“點面結(jié)合”的布局戰(zhàn)略是正確的。去年杭州房產(chǎn)價格下跌，我們風(fēng)景蝶院的價格也賣得不高；而西安那邊雖然也有影響，但基于有效剛性需求較大，在價格合理的前提下，市場照樣是認可的，所以西安那邊的項目并沒有受金融危機太大影響。今天我們從客觀研究分析來看，不難發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)市場確實是有區(qū)域性特征的，比如在去年經(jīng)濟最壞的時候，外貿(mào)企業(yè)最為集中的長三角、珠三角的樓市受到影響比較大。相比之下，華中的經(jīng)濟環(huán)境穩(wěn)定些，房地產(chǎn)市場的波動也就小些。

　　我覺得，這就是鋪開戰(zhàn)略、全國布局的優(yōu)勢。它在一定程度上，降低了區(qū)域性“賭局”的風(fēng)險。

　　優(yōu)勢聯(lián)盟 品牌啟航

　　《浙商》：和綠城、濱江等這些杭州本土的房產(chǎn)品牌相比，保億的策略似乎更傾向于和其他公司合作的方式，完全由自己開發(fā)的項目很少。這是保億將會一直堅持下去的策略嗎？

　　莫劍榮：欣盛房產(chǎn)是由杭州市房屋建設(shè)開發(fā)集團、杭州二輕房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、浙江南都房產(chǎn)集團(萬科控股)和我們保億集團四家公司組成的。我認為我們的這種經(jīng)營思路，是整合專業(yè)的團隊資源，來運作專業(yè)的房產(chǎn)項目，這是現(xiàn)代企業(yè)需要的一種模式，或者說，是最適應(yīng)現(xiàn)在經(jīng)濟環(huán)境的一種模式。應(yīng)該說，這是企業(yè)發(fā)展到某個階段，所做的一個比較不錯的選擇。

　　像綠城、濱江這些品牌房產(chǎn)公司的開發(fā)模式，是有歷史積累的；他們的人才隊伍是通過近20年的實戰(zhàn)經(jīng)驗建立起來的，是成系統(tǒng)的。而欣盛是通過向社會公開招聘職業(yè)經(jīng)理人來完成人才隊伍的組建，股東方更多的只是出資方，并不會派人進入經(jīng)營團隊，這樣職業(yè)經(jīng)理人這個團隊就可以放手按照自己的方式去干，效率才是最高的。從頭到尾，都是由專業(yè)的經(jīng)理人做決策，由專業(yè)團隊來執(zhí)行。事實證明，我們用人才的眼光很準，我們的戰(zhàn)略聯(lián)盟策略也是到位的。

　　當(dāng)然，目前我們更傾向于把我們保億的品牌做大做強。我們現(xiàn)在對房地產(chǎn)市場的開發(fā)策略是：快速開發(fā)，滾動出貨，不囤積生地，為業(yè)主留下利潤空間。我們的核心思路是：只有每個人擁有品質(zhì)生活，企業(yè)才能有品質(zhì)地存在和流傳。我們保億團隊，圍繞著“和諧空間、品質(zhì)生活”的核心理念，通過創(chuàng)新、超越的精神追求，目前已經(jīng)形成了自身品牌的影響力。前段時間，我們保億集團榮膺2009中國房地產(chǎn)品牌企業(yè)，被權(quán)威評估機構(gòu)鑒定為“品牌價值46800萬元人民幣”。

　　《浙商》：華榮更名為保億，是否意味著一個更長遠的戰(zhàn)略思考？以后，保億會更注重打造自己的房產(chǎn)品牌嗎？

　　莫劍榮：是的，這是我們下一步的戰(zhàn)略決策。進入房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)9年，我們從起起伏伏的實戰(zhàn)中更加確定這是一個可持續(xù)發(fā)展的行業(yè)。

　　既然房地產(chǎn)市場不是一個短期行為，那么我們就要把戰(zhàn)略眼光放在一個更長的時間段來思考，包括品牌形象、管理體制、盈利模式、市場格局等。這些都需要作為一個整體一個系統(tǒng)來做決策。

　　在房產(chǎn)行業(yè)，雖然我們是“半路出家”，但只要我們形成有效的用人機制，讓最有優(yōu)勢的團隊有足夠的發(fā)揮空間，用科學(xué)的管理體制來管理保億，用制度來管理公司，我相信，保億的發(fā)展會是非常有效率的。另外，在房產(chǎn)品牌上，我們有一個榜樣，就是綠城。綠城對于產(chǎn)品品質(zhì)的投入，力求把每一件產(chǎn)品做到最完美，這點我很認同。所以，今后的保億一定會在品質(zhì)上舍得“花錢”。市場的口碑，才是最真實的品牌表現(xiàn)。

　　我經(jīng)常對我們的員工說，作為一個房產(chǎn)企業(yè)，對自己，遺憾少一點；對政府，不要留下垃圾；對城市，留下一道美麗的風(fēng)景線。 最后，也希望大家對未來10年的保億有所期待。