母嬰生產(chǎn)企業(yè)分散 存在極大的渠道整合機(jī)會

　　母嬰市場已非藍(lán)海，卻仍然有著無限誘惑。

　　2009年年初，原五星電器總裁汪建國一邊悄然隱退，一邊已經(jīng)著手闖蕩母嬰市場。前有領(lǐng)先起跑的紅孩子、樂友，后有正在摸索做零售的好孩子。汪建國旗下的最新零售連鎖事業(yè)“孩子王”，闖入市場半年不到，就迅速完成了行業(yè)內(nèi)的渠道改革。別具意味的是，汪建國做母嬰市場走的是混搭路線，采用“門店+網(wǎng)購+直購手冊”三位一體化的商業(yè)模式，在循著這一模式創(chuàng)業(yè)的過程中，既有汪建國在五星電器多年的行業(yè)積累，又有與百思買合作后的“偷師學(xué)藝”。據(jù)悉，即將上市的母嬰類平臺公司還有葫蘆媽媽(www.hulumama.com)。

　　沒有玩夠的連鎖零售

　　從“五星”淡出之后，汪建國何以迅速轉(zhuǎn)戰(zhàn)母嬰市場，對外界來說一直是一個謎。原五星電器助理總裁，如今已是江蘇孩子王實(shí)業(yè)有限公司董事總經(jīng)理的徐偉宏，在接受《中國經(jīng)營報》記者專訪時透露，之所以繼續(xù)鎖定連鎖零售，源于對行業(yè)意猶未盡。“圈定母嬰市場就在汪總交接五星工作的前后。”大部分原五星高管達(dá)成共識，固有的電器零售模式“幸運(yùn)卻不科學(xué)”，商業(yè)密度太大，零售的技術(shù)也沒辦法發(fā)揮得淋漓盡致。

　　逐漸淡出五星的高管們，開始逐漸把目光集中到母嬰市場。“進(jìn)入母嬰行業(yè)的企業(yè)很多，據(jù)不完全統(tǒng)計，國內(nèi)玩具和童裝(含嬰幼兒裝)的生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量超過17000家。但是，嬰童行業(yè)的渠道卻相當(dāng)分散，尚未出現(xiàn)一家年營業(yè)額超過10億元的專業(yè)嬰童零售企業(yè)，行業(yè)兩頭大中間小，存在極大的渠道整合機(jī)會。”另外一面，他們也看中了孕嬰童商品銷售的巨大前景，預(yù)計2010年中國0~12歲孩子消費(fèi)總額將達(dá)到6800億元/年。

　　既能重新發(fā)揮在五星電器多年積累的經(jīng)驗(yàn)，又可以在新的項目中繼續(xù)操練在百思買學(xué)到的零售技術(shù)，五星控股集團(tuán)幾乎毫不猶豫地選擇孕嬰童商品作為“二次創(chuàng)業(yè)”的切入口。

　　五星基因催生品類王

　　既然行業(yè)存在極大的渠道整合機(jī)會，徐偉宏帶領(lǐng)孩子王發(fā)動市場進(jìn)攻的第一步，自然就選在了利用原有經(jīng)驗(yàn)對供應(yīng)商的整合上。

　　在金融危機(jī)的影響下，徐偉宏注意到外貿(mào)企業(yè)紛紛回流的現(xiàn)象。“外貿(mào)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量好，款式新，受到金融危機(jī)影響后，國外市場萎縮，都想回到國內(nèi)市場發(fā)展，卻苦于對國內(nèi)消費(fèi)群體的特點(diǎn)、產(chǎn)品風(fēng)格、運(yùn)作模式不太了解。”孩子王看準(zhǔn)的就是這樣的機(jī)會，即利用自身多年在國內(nèi)市場連鎖經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，迅速與一批知名的外貿(mào)企業(yè)結(jié)成供應(yīng)鏈聯(lián)盟，建立高效、低成本的集中采購平臺和物流網(wǎng)絡(luò)渠道。

　　僅僅如此，徐偉宏認(rèn)為還不夠。要想與競爭對手形成差異化競爭，必須有自己的核心優(yōu)勢。他觀察到：目前大多數(shù)同行還將主要精力放在如何售賣商品、提高銷售額上，而他想做的卻是如何在行業(yè)內(nèi)建立自己的渠道標(biāo)準(zhǔn)。于是，他一方面要求銷售人員更深入地進(jìn)行市場調(diào)查，了解消費(fèi)者與供應(yīng)商的真正需求是什么；另一方面，他還將采購網(wǎng)絡(luò)直接鋪向國外，在日本、德國建立了兩處專門的采購平臺，完善了產(chǎn)品供應(yīng)鏈。如此一來，孩子王直購手冊上既有同行有的品牌，更有自己獨(dú)家發(fā)售的嬰童用品。

　　在對供應(yīng)商的管理上，孩子王注意到五星原有經(jīng)驗(yàn)的差異。“原先做家電，可以兩個月結(jié)一次款，長達(dá)8個月的資金占有?，F(xiàn)在不行了，供應(yīng)商實(shí)力相對比較弱！”徐偉宏率先在內(nèi)部流程上進(jìn)行優(yōu)化，“現(xiàn)在可能每個星期就會給供應(yīng)商結(jié)賬！”

　　對供應(yīng)鏈強(qiáng)有力的整合，給孩子王帶來的直接優(yōu)勢之一體現(xiàn)在價格上。記者注意到：在孩子王的直購手冊上，打出了與知名大賣場比拼價格的承諾。據(jù)徐偉宏透露，他給團(tuán)隊下的要求是價格比同行低5%~10%，有的商品甚至達(dá)到了低于30%。

　　盡管在價格與商品種類已經(jīng)具有優(yōu)勢，但徐偉宏更愿意將孩子王打造成行業(yè)內(nèi)的“品類專家”，而非“品類殺手”。截止到2009年9月為止，孩子王已經(jīng)達(dá)到了單品數(shù)量23000個之多，這個數(shù)字已經(jīng)與沃爾瑪、家樂福這樣的超級大賣場旗鼓相當(dāng)。[page]

　　偷師百思買

　　品類豐富只是孩子王給消費(fèi)者營造的記憶點(diǎn)之一，另外一個核心競爭力則集中在“專業(yè)”上。所謂專業(yè)，既包括提供的專業(yè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，深層的含義或許更在于專業(yè)的零售技術(shù)與顧客關(guān)系經(jīng)營上。孩子王的市場部經(jīng)理王發(fā)文同樣脫胎于五星電器，她表示，在與百思買的合作中最大的收益就是零售技術(shù)的學(xué)習(xí)，以及如何進(jìn)行深入有效的消費(fèi)者洞察。

　　因此，孩子王把消費(fèi)者洞察與研究放在了首當(dāng)其沖的位置上。商業(yè)的配比、結(jié)構(gòu)以及價格的制定等，都來自于深入的消費(fèi)者調(diào)查。經(jīng)過消費(fèi)者調(diào)查，孩子王將品牌定位在中等偏高，而在商品配比上體現(xiàn)為中檔的商品，占50%~60%，入門商品與差異化的高端商品各占20%。

　　為了保證消費(fèi)者的良好體驗(yàn)，在原來的“網(wǎng)購+直購手冊”的基礎(chǔ)上，孩子王同時積極推行一站式的購物體驗(yàn)，將直營店建成兒童生活購物的主題MALL。“MALL的形式更像個年輕的都市媽媽，在主題MALL里都市媽媽可以找到他們想要的一切。”

　　百思買在零售方面的技術(shù)也會或多或少體現(xiàn)在孩子王的經(jīng)營上。孩子王在零售營銷上采取了差異化商品組合、主題式商品陳列、體驗(yàn)式商品銷售等多種方案。譬如在精心設(shè)計的直郵手冊上，創(chuàng)造性地提供主題式的解決方案。

　　即將在南京開設(shè)的首家主題MALL里，兒童劇場是徐偉宏最滿意的部分之一。“給孩子們提供一個免費(fèi)秀自己的機(jī)會”，相比起短期內(nèi)銷售業(yè)績，他直言孩子王更看中顧客關(guān)系經(jīng)營，通過主題MALL的形式強(qiáng)化消費(fèi)者的體驗(yàn)，整合戰(zhàn)略伙伴的資源。“只有滿足消費(fèi)者，才更有可能打動供應(yīng)商，”他們還經(jīng)常邀請媽媽或者準(zhǔn)媽媽來公司開座談會，譬如媽媽們提到直購手冊上的圖片太小不利于購買，下一步的工作就會迅速調(diào)整過來。

　　創(chuàng)可貼insight

　　對手就是自己

　　汪建國看似跨度極大的一次轉(zhuǎn)身，就商業(yè)模式來看，和他所熟悉的3C賣場的經(jīng)驗(yàn)，有著千絲萬縷的聯(lián)系。同樣的超大型賣場，同樣以渠道之力反向整合生產(chǎn)廠商，同樣的通過與消費(fèi)者互動進(jìn)而形成對于渠道和消費(fèi)者的占有。應(yīng)該說，汪建國團(tuán)隊將在電器、家具等其他行業(yè)屢試不爽的經(jīng)驗(yàn)，再次帶到了看似毫不相干的母嬰童市場，其來勢洶洶，必然會對整個行業(yè)產(chǎn)生巨大的沖擊。[page]

　　但是，母嬰童行業(yè)還是具有自己的特點(diǎn)，這個市場和家電行業(yè)的最大區(qū)別，在于生產(chǎn)商更加分散，產(chǎn)品的技術(shù)門檻和生產(chǎn)門檻更低，即使有了一個成功的渠道品牌，是否能夠很好的整合上游資源，真正的在產(chǎn)業(yè)鏈意義上形成核心競爭力，還有著很大的挑戰(zhàn)。

　　孩子王是一個將母嬰童綜合的消費(fèi)需求，通過電子商務(wù)+直購手冊+實(shí)體門店三位一體的商業(yè)模式，特別是通過引進(jìn)Mall這樣的承載體，以購物、休閑、咨詢、培訓(xùn)和娛樂等需求的一體化滿足方案，可以有效地聚合目標(biāo)消費(fèi)者人群。應(yīng)該說，從母親“肚子”里開始的消費(fèi)者培育，一旦成功，將會是無法限量的廣闊天地；而一旦樹立起渠道品牌，汪建國們就有可能獲得超乎想象的巨大利潤空間。

　　從目前的競爭環(huán)境來看，孩子王真正的競爭對手并不多，唯一的競爭對手就是孩子王自己：首先是產(chǎn)業(yè)鏈的整合有難度。由于技術(shù)門檻和生產(chǎn)門檻過低，孩子王如何才能將競爭對手和跟進(jìn)者阻攔在外？這是需要汪建國的團(tuán)隊悉心思考的。

　　另外，母嬰童用品與家電和家具不同，客單價值較低購買頻次更高。因此，如何在價格承諾、互動活動、顧問服務(wù)，以及郵寄手冊等渠道層面的服務(wù)成本之間，找到利潤點(diǎn)？如何實(shí)現(xiàn)量本利的平衡？孩子王的模式是希望通過消費(fèi)者的長期“黏度”帶來的長尾效應(yīng)，但深度黏連的成本如何控制，將成為汪建國們能否成功的另一大挑戰(zhàn)。

　　作者為聯(lián)縱智達(dá)咨詢集團(tuán)高級合伙人、資深副總裁，本報記者董娟采訪整理