麥考林渠道趕考

　　是什么讓一家以郵購目錄起家的零售企業(yè)，在行業(yè)寒冬里逆勢增長？當雅戈爾、美特斯·邦威等眾多傳統(tǒng)服裝企業(yè)開始對電子商務(wù)趨之若鶩時，它又為何選擇以三年內(nèi)開兩千家實體店的速度，由“輕”變“重”，逆流而動？

　　下滑！下滑！下滑！這真是一個可怕的季節(jié)。漫步在上海的商業(yè)街區(qū)，顧備春沒有想到大洋彼岸那場金融危機，會如此迅猛地拍打在國內(nèi)服裝市場上。

　　自2008年第四季度起，各大服裝品牌間的降價促銷戰(zhàn)打得如火如荼。一位熟悉的品牌服飾老總便告訴顧備春，公司第四季度的利潤比預(yù)計少了4000萬元，如果再這樣持續(xù)兩三個季度，估計國內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)都得破產(chǎn)關(guān)門！

　　而品牌服飾瘋狂的促銷自救，同樣沖擊了作為國內(nèi)第一郵購目錄企業(yè)的麥考林。消費者都搶著購買打折服裝去了，關(guān)注麥考林目錄的自然也就少了。2008年第四季度，麥考林銷售額增幅從60%降至30%，作為CEO，顧備春深吸一口氣：他又一次需要帶領(lǐng)團隊去打一場硬仗，而麥考林修煉多年的多渠道模式，也將在這個行業(yè)寒夜里接受檢驗。

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　　四個月過去，八個月過去，麥考林2009年第一季度和第二季度的銷售額增幅，重新保持在60%，整個零售行業(yè)為之驚詫……麥考林經(jīng)受住了考驗，跑贏了大勢。

　　24小時銷售鏈

　　上海當納利印刷廠的設(shè)計人員，似乎比以前更忙了。這幾個月來，大客戶麥考林對版式的要求越來越高，細到一張圖片的色彩，他們也會反復(fù)調(diào)試，以求讓人產(chǎn)生購買沖動。

　　作為上海當?shù)刈畲蟮挠S，當納利每個月要同其他三家印廠一道為麥考林承印590萬本目錄，而這些花花綠綠的產(chǎn)品冊子，最終會在第一時間投遞到全國各地的麥考林會員手中。

　　2008年，麥考林的年銷售額超10億元人民幣，其中40%都產(chǎn)生于這種堅持了十五年的目錄銷售方式。至于另外的20%和30%，則分別來自旗下的B2C網(wǎng)站“麥網(wǎng)”，以及全國200家麥考林實體店。

　　這確實是一家個性十足的公司，在中國服裝零售業(yè)的譜系中，它非但聚合了郵購目錄、門店、電子商務(wù)三種渠道，甚至還擁有兩個自有服裝品牌。按照CEO顧備春的說法，麥考林之所以能在此次金融危機中逆勢增長，恰恰在于這張由多渠道組成的銷售天網(wǎng)——

　　白天，顧客們可以邊看目錄邊打訂購電話；下班以后，門店又接棒成為麥考林的主要銷售渠道；等到晚上門店關(guān)門，消費者又能到其電子商務(wù)網(wǎng)站上購其所好——這樣一個24小時的銷售鏈，非但滿足了不同的購買習慣，更重要的是，它馬不停蹄地豐富著公司的數(shù)據(jù)庫。

　　無論你通過哪種渠道購買了麥考林產(chǎn)品，你都會被要求填寫一份會員資料，這份資料也隨之被輸入公司數(shù)據(jù)庫。十三年來，這個如同滾雪球般壯大的數(shù)據(jù)庫，記錄了數(shù)以百萬計目標客戶的消費記錄以及個人信息。而每個月，麥考林都會向不同會員的投遞不同的目錄。[page]

　　那么，出于成本考慮，如何確保投遞出去的目錄，都能讓會員們產(chǎn)生購買欲呢？

　　作為麥考林數(shù)據(jù)分析部門的負責人，李淼和他的同事們每天的工作便是利用專業(yè)模型，將客戶的年齡、性別、愛好以及前一次購買物品的特征等進行統(tǒng)籌歸類。在正式目錄推出前一個月，他們會從數(shù)據(jù)庫里隨機抽出2萬名會員，檢測市場反饋。

　　比如會員資料里顯示有養(yǎng)寵物的顧客，便投遞家居類目錄；消費記錄里顯示購買服裝頻度比較高的客戶，則投遞服飾類目錄……

　　10天后，數(shù)據(jù)分析部門根據(jù)這兩萬名測試會員的購買情況，制作正式目錄。比如某款貨品在測試中反應(yīng)冷淡，那么正式目錄上會對其做降價促銷；某款產(chǎn)品銷售火爆，則通知相關(guān)部門準備補單，或者立馬研發(fā)類似貨品等。

　　值得一提的是，正是這十三年來對會員數(shù)據(jù)庫的不懈深耕，決定了麥考林模式不是能隨意拷貝的。首先，多渠道零售是個門檻非常高的行業(yè)，尤其是要制作印刷精美，能激發(fā)消費者購買欲望的目錄就更要下血本；第二，客戶信息需要長期積累；第三，多渠道零售需要有強大的呼叫中心和供應(yīng)鏈作為后盾，有處理上千張訂單的能力，這些都需要有充足的資本作為保障。

　　受這些條件的限制，多渠道零售雖然極具想象空間，但要想分一杯羹并不容易。麥考林十三年的郵購經(jīng)驗，使它在這個領(lǐng)域已經(jīng)有了很大的積累和市場，這對于它進入電子商務(wù)和專賣店領(lǐng)域大展拳腳有很大的幫助，而且不會出現(xiàn)傳統(tǒng)零售品牌進入B2C時損害原有渠道的問題。

　　買手邏輯與價格屠夫

　　一只夾在辦公桌旁的卡通電風扇，一個碗口大的水杯，能賣得好嗎？麥考林專業(yè)買手的看法是能。

　　作為麥考林家居生活部的總監(jiān)，丁毅娜手下有著10多位買手。她們中有從木器廠出來的工人，有天性卡哇伊的哈日哈韓族，還有小資味十足的80后。而丁毅娜則針對她們不同的特點，用其所長。

　　因為郵購的消費主體是年輕女性，因此麥考林的買手絕大多數(shù)也是女性。她們每天瀏覽各大日韓購物網(wǎng)站，參加國內(nèi)外各種展會，依靠靈感和創(chuàng)意去撬開市場的大門。比如那款卡通電風扇，靈感便源于多年前流行的一種帶有小風扇的太陽帽，而“碗杯”則是考慮到那些經(jīng)常加班的白領(lǐng)，需要一個既能泡方便面又能喝水的二合一產(chǎn)品。[page]

　　當然，僅僅有靈感還不行，對于一個資深買手而言，她手中最寶貴的應(yīng)該是代工廠資源——這樣才能比較貨品成本和售價，才能在工廠反復(fù)打樣，繼而貼牌批量生產(chǎn)。最后，這款獨家貨品的圖片會被放置在麥考林的網(wǎng)站和目錄上，買手們由此完成了自己的開發(fā)流程。至于獎金，則視產(chǎn)品的銷售情況而定。

　　值得一提的是，伴隨金融危機到來，為了提振產(chǎn)品走量，麥考林選擇了在細節(jié)上做足功夫。比如以前開發(fā)一款產(chǎn)品，可能是從十款設(shè)計里選擇一款，現(xiàn)在則是從一百款里選擇一款；以前“麥網(wǎng)”上展示的女裝，一款衣服頂多拍十張圖片，現(xiàn)在則是用數(shù)十張圖片，從上到下、從里到外全方位展示。

　　除去獨特的貨品以及快速的反應(yīng)，麥考林最核心的競爭力還體現(xiàn)在價格上。與動輒數(shù)百元的百貨店內(nèi)的女裝相比，其價格僅僅是同類貨品的一半不到，幾十元左右的上衣比比皆是，甚至超過100元的，都已算作高價位了。

　　麥考林把毛利控制在10%左右——對于快消品行業(yè)而言，毛利高了流通快不起來，低了企業(yè)又活不下來，10%剛剛好。那么，在此過程中麥考林又是如何確保價格優(yōu)勢的呢？

　　首先其會選擇那些專門做外貿(mào)的代工廠合作。而為了尋覓到性價比更高的代工廠，麥考林的總監(jiān)們通常每個月都會出差到一些偏遠地區(qū)或者越南等地，畢竟那里的人工成本更低。而金融危機爆發(fā)后，國內(nèi)的外貿(mào)工廠普遍前景堪憂，談判中麥考林地位更顯強勢。

　　除了低成本工廠，麥考林的網(wǎng)絡(luò)和郵購渠道，還省去了零售業(yè)的中間成本。而那些百貨店渠道的服飾品牌，需要承擔租金、銷售分成、代理商提成等一系列成本，這使得往往十幾元、幾十元成本的衣服，到了商場立馬搖身一變?yōu)閿?shù)百元。

　　一個細節(jié)是，麥考林每個實體店通常都會配置一臺電腦。顧客若想在款式上做進一步選擇，可以直接在店里通過麥網(wǎng)進行選購；同樣顧客若在麥網(wǎng)上看見一款服裝，又可以到實體店進行試穿，如此一來，各個渠道實現(xiàn)支持，銷售之網(wǎng)更加堅固。

　　而為了降低實體店的運營成本，目前麥考林的200多家門店，多數(shù)門店選擇在了Shoppingmall里。一來Shoppingmall的租金相對固定，二來其不會像百貨商場那樣雁過拔毛，甚至脅迫品牌商打折促銷等。

　　另一獨特之處在于，麥考林與Shoppingmall們談判，底線是堅持自主收銀，不接受商場統(tǒng)一收銀。因為若由商場統(tǒng)一收銀，貨款到品牌商處會有2～3個月的賬期，自主收銀則掌握了現(xiàn)金流的主動權(quán)，給工廠的付款速度快了，工廠回報給麥考林的報價也更低，由此形成良性循環(huán)。[page]

　　2000家門店的風險

　　記者眼前的王宏征，語速快得像是一位正在急行軍的戰(zhàn)士，這位原美特斯·邦威的副總裁，是今年6月份加盟麥考林的。與其同期進入公司的，還有原麥當勞中國區(qū)副總裁張磅。

　　王宏征負責門店零售業(yè)務(wù)，張磅分管財務(wù)，很顯然，麥考林如此大手筆的挖角計劃，是在為實體店渠道的擴張做準備。

　　實體店將成為麥考林拓展二三線市場的利器——顧備春表示，目前公司80%以上的顧客都集中在北京、上海等大中城市，但可預(yù)見未來5～10年，中小城市、內(nèi)陸城市存在巨大的發(fā)展空間。而僅憑線上的模式，公司很難接觸到大中城市以外的客戶群。于是，2～3年內(nèi)開2000家門店的計劃隨之而出。

　　然而，如此豪放的開店計劃，難免讓人心生質(zhì)疑。

　　去除目前已經(jīng)擁有的213家實體店，如果麥考林要在三年內(nèi)開到2000家店，那么將按照平均1.6天/個的速度來開，這樣的擴張速度也未免太快。要知道，業(yè)已上市的服裝零售業(yè)老大美特斯·邦威做了十幾年，方才在國內(nèi)做到2700家門店的規(guī)模。

　　與此同時，實體店也會帶來巨量的成本增長。因為不同的渠道分屬不同的業(yè)態(tài)，除去共有的庫存、生產(chǎn)成本，各自的運行成本并不一致：網(wǎng)購主要的成本是運營和營銷，郵購主要的成本在于印刷和發(fā)行，而實體店則在于租金和人工費用。三者比較，實體店最高。

　　此外，對于麥考林的實體店的加盟商而言，由于和郵購、網(wǎng)購共享的是同一個會員數(shù)據(jù)庫，其他兩個渠道的增長勢必會削減自身的利益，這樣的情況下，他們還愿意配合麥考林來實現(xiàn)各渠道間的良性互動嗎？

　　當然，這并非麥考林一家的困惑。無論是李寧還是美特斯·邦威，當它們由實體店向電子商務(wù)邁進的時候，都要經(jīng)常面對來自經(jīng)銷商的質(zhì)疑。經(jīng)銷商們擔心網(wǎng)上的低價格會沖擊到實體店的銷量，而有經(jīng)驗的企業(yè)，會在不同的渠道投放不同的貨品，但渠道沖突的問題依舊不可避免。

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　　或許對于這個成功走過行業(yè)寒冬的希望之星，面臨高速擴張時同樣需要謹慎。[page]

　　麥考林成長背景

　　1996年，麥考林從目錄郵購起步，在國際巨頭幾乎全軍覆沒的惡劣環(huán)境中，頑強地活了下來。時至2009年，其已經(jīng)是國內(nèi)最大郵購目錄企業(yè)。

　　2001年，顧備春加盟麥考林，任CEO，當時公司賬上只剩200萬美元現(xiàn)金。通過清肅冗員、調(diào)整定位和改善產(chǎn)品線，麥考林完成第一次轉(zhuǎn)型。同年，麥考林實現(xiàn)盈利。

　　2005年，麥考林重建B2C平臺“麥網(wǎng)”，電子商務(wù)渠道應(yīng)勢而生。

　　2006年，麥考林一舉顛覆傳統(tǒng)，在上海開設(shè)了第一家實體直營店，正式宣布進軍多渠道零售行業(yè)。

　　2008年2月28日，紅杉資本中國基金用8000萬美元收購了華平集團以及其他少數(shù)股東持有的麥考林股份。至此，麥考林成為紅杉中國控股收購模式的處女作。

　　2008年，麥考林營業(yè)額超10億元。

　　2009年，麥考林宣稱將把門店三年內(nèi)擴張到2000家店，并計劃2010年第四季度在納斯達克上市。