經(jīng)濟型酒店高速擴張 分店體系膨脹恐現(xiàn)管理真空

　　“現(xiàn)在全國有3000家經(jīng)濟型酒店，成熟的店長才1000個左右，其余2000個是近兩年才冒出來的。”經(jīng)濟型酒店網(wǎng)CEO胡升陽擔憂地說，“培訓沒有跟上擴張的速度”。

　　經(jīng)濟型酒店的擴張模型是以開新店為核心，胡升陽認為，店長的供給不足，總部的管理人員對迅速膨脹的分店體系也開始力不從心，這個時候管理真空就會出現(xiàn)。

　　但是，經(jīng)濟型酒店的擴張速度，并沒有因此慢下來。據(jù)了解，各家經(jīng)濟型酒店今年的發(fā)展目標，仍然在100家以上。如家的開店計劃是150家；7天是再開150-170家；漢庭的目標是100家；格林豪泰則在8月8日就同時開了6家店……這意味著，大部分的經(jīng)濟型酒店，到年底每個將擁有300-400家左右的分店。而這個時候，還能依賴總部直管嗎？

　　如果發(fā)展到二三千家店都由總部直接管理，壓力會很大。這個時候，經(jīng)濟型酒店就開始做架構(gòu)上的調(diào)整，例如中間增設一層管理團隊，抑或通過民意選出的“執(zhí)政官”來協(xié)調(diào)區(qū)域的問題。

　　管理半徑

　　經(jīng)濟型酒店之所以會遇上“成長的煩惱”，是因為隨著店數(shù)的增加，總部受資源和精力所限，“凡事都管”會顯得很疲憊。這個時候門店店長的權力可能會被過度放大，總部也疏于指導，區(qū)域經(jīng)理則有可能監(jiān)督過度，忽視人員的長效培養(yǎng)，注重短期利益。這都是成長轉(zhuǎn)型中的痛苦。

　　在大多數(shù)的經(jīng)濟型酒店，最開始只有兩級結(jié)構(gòu)，即總部與基層：總部傳達指令，分店執(zhí)行。無論是直營還是加盟店，由于管理團隊基本是由總部所派，在執(zhí)行上能實施到位。

　　“管理60個店長是最合適的，超過就難控制了。”胡升陽認為60家店是總部直管的一個比較合適的界限。但如果發(fā)展到二三千家都由總部來管理時，壓力會變得很大。

　　如家CEO孫堅也表示：“一個是人員上的管理跨度不夠，第二是地域上的管理跨度不夠。”這些都是阻礙總部直管分店的因素，管理效率也相應受到影響。

　　對如家而言，“我們在150家店的時候還是直接管理，到200家的時候來做一些分層”。因此，如家在發(fā)展到差不多200家酒店的時候，在10個城市分別設立了總經(jīng)理。不過，“這個總經(jīng)理其實沒有管理功能的，更多是監(jiān)督功能。”目的是為了彌補管理跨度過大，而忽視了某些地區(qū)的需求。

　　而當如家的分店擴張到600家的時候，孫堅進而做了兩個工作：一個是在每15家店的范圍上增設一個資深店長。到了每50家店的層面，如家再加設一層區(qū)域管理團隊，這個團隊負責區(qū)域的銷售、運營、人事、培訓等。

　　對如家而言，目的是希望在一定的半徑內(nèi)，分店能得到有效的關注。不然，分店與總部之間，有可能因為溝通不當產(chǎn)生信息鴻溝。

　　在如家的發(fā)展當中，孫堅也留意到了一個現(xiàn)象。“有一個員工，他說我在酒店（分店）的時候，覺得總部的人都是無所事事，不知道他們在干什么。”但是，后來這位員工到了總部之后，再去看分店，又會發(fā)現(xiàn)兩者的差異。孫堅的感受是，每個平臺都有不同的職能，不能相互對立，“當對立以后，他的交流，他的服務，他的支持都已經(jīng)變味了”。

　　實際上，隨著管理邊界的拉長，總部和分店之間的誤解也在增加。特別是到達二三千家店規(guī)模的時候。而如家的做法是通過增設管理團隊來協(xié)調(diào)，而如家的總部，定位也轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;服務咨詢中心”。

　　胡升陽也同意這樣一種設置，即分店數(shù)量增加到一定時候，“必須要出現(xiàn)一個區(qū)域性的管理公司來行使管理職能”。

　　不過，格林豪泰CEO徐曙光則有些擔心層級過多會導致信息失真。因此，他認同的方式是總部的集權，即“中央集權制”。“我們的管理模式一切都強調(diào)發(fā)揮總部的管理協(xié)調(diào)能力，結(jié)合下面我們分層式，分區(qū)域，還有多店的管理。”

　　在格林豪泰里，各分店也會設置相應的人事、財務，店長既向總部的運營部匯報，分店的人事和財務也要各自向總部的相應部門匯報。

　　不過，雖然強調(diào)集中管理，但在總部與分店之間，格林豪泰也劃分了八大塊區(qū)域，同時設置區(qū)域經(jīng)理。

　　“每個區(qū)域經(jīng)理下面可以有副的助手，可以有質(zhì)監(jiān)員，培訓員，然后有一個財務專員還有一個工程專員來協(xié)調(diào)這個區(qū)域。”此外，本地化的活動也一般由區(qū)域經(jīng)理和總部市場部共同協(xié)調(diào)。

　　可以看到的是，隨著分店數(shù)量的增加，這些酒店都在做“加法”。在原有的兩級結(jié)構(gòu)上增加管理層級。不過，也有其他的品牌，堅持原有的路線。

　　例如7天酒店的做法。7天的分店，則把人事和財務都收到總部統(tǒng)一處理，以支持中心的形式出現(xiàn)。分店的權力主要集中在店長身上，并不設立分公司和區(qū)域管理部門。在7天的組織架構(gòu)里，中間雖然不設有具體職能的部門，但會輔以店長自己選舉的“執(zhí)政官”來協(xié)調(diào)區(qū)域的發(fā)展。其CEO鄭南雁認為，要給分店店長更多的權利，才能激發(fā)基層的積極性。

　　選擇正確的人做正確的事，并給予他管理上的授權，既能保證分店有充分的自主權，也能約束店長的權力，使其不會過度。

　　授權機制

　　可以看到的是，經(jīng)濟型酒店的管理者都認同發(fā)揮基層自主能動性的重要性。孫堅的觀點是，“作為一個總部，只有中央管理層的功能越來越淡化，這樣才能保持一個組織的有效運營。”

　　但是，給分店放權的同時，不少經(jīng)濟型酒店也都面臨這樣一些問題：店長忽略了培養(yǎng)新人，更愿意親力親為；區(qū)域管理層則過度監(jiān)督，尚未形成引導風格。

　　就孫堅的感受而言，“門店經(jīng)理的執(zhí)行力很強，所以變?yōu)閰^(qū)域經(jīng)理后，也很喜歡監(jiān)督下面。要讓他們從執(zhí)行變?yōu)樗伎肌?rdquo;不過，他也知道這種現(xiàn)象只能通過機制來調(diào)節(jié)。畢竟“當一個人的職業(yè)生涯從基層往上走的時候，他的思維方式需要從執(zhí)行面逐步轉(zhuǎn)向思考面，這個過程很難”。

　　許多事情知易行難，如何選擇合適的對象進行授權，使其在高度認同公司文化的基礎上做好事情，這種尺度的把握并不容易。

　　因此，在如家內(nèi)部，較為強調(diào)的是授權的機制。孫堅談到，“給他管理上的授權，抱著一種信任的態(tài)度去使用干部，從管理的角度來說你的效率會增加，另外從人才的成長的角度來說，其實是在培養(yǎng)人。”[page]

　　不過，孫堅認為給予基層自主權的空間應該按“二八”的比例去考量，即“八”是要嚴格按照連鎖企業(yè)的標準化，因為“這是連鎖企業(yè)的生命”，“二”才是屬于這些分店的管理者的自由度。

　　而一些企業(yè)對于“二”的理解也有差別。格林豪泰CEO徐曙光表示，關于酒店的定價問題，“嚴格的來講我們的總部只給原則，不給具體的價格（標準）”。徐曙光認為對分店的管理應該是基于原則之上，即“說這個酒店（的房間價格）具體應該是銷售200元，還是280元，這個我們不介入，只是介入這個原則。你要考慮影響的因素有哪些，（包括）當?shù)厥袌龅那闆r。”

　　徐曙光認為，企業(yè)只需制定好原則，其余都可以放權。“原則可以理解為我做事情的一個方式方法，這個范圍可以很大，不是限制他具體量化、執(zhí)行到哪一個范圍，而是說你只要是對公司，對我們的員工有意義的事情，可以隨意做，沒有范圍。”

　　不過，雖然總部愿意放權，但是，并不是每個分店的店長都愿意配合總部的原則去執(zhí)行，因為經(jīng)濟型酒店還有加盟模式，合作的效果取決于業(yè)主的心態(tài)。“有一位業(yè)主總共有5家店，包括了漢庭、錦江之星等五個品牌，”胡升陽舉例說，“你說這個業(yè)主是不是不太可能聽任何一個品牌的。業(yè)主的心態(tài)不好，管理起來也會有阻力。”

　　如今，包括如家、漢庭、格林豪泰等，為了在擴張中解決資金需求，會有部分的加盟店。今年第二季度，如家酒店新開設了25家酒店，包括15家租賃經(jīng)營酒店和10家特許經(jīng)營酒店，錦江之星行政副總裁俞萌也對媒體表示，計劃在今年將加盟店的比例提高到50%。

　　因此，追求開店速度的同時，不精于管理和挑選人才，可能會就此埋下病根。如胡升陽擔心的，店長的儲備基礎跟不上新店開張的速度。而且更多加盟店的加入，如果合作的業(yè)主選擇不當，對經(jīng)濟型酒店原有的企業(yè)文化，也會有一定沖擊。

　　胡升陽較為認可7天選店長的做法。“七天選擇加盟店業(yè)主的時候，首先像風投一樣看人，判斷他想加盟的意圖是怎樣的。如果這個人是抱著先加盟你，學你的管理經(jīng)驗來的。哪怕交給你再多的錢也不行。不能讓品牌受到傷害。7天在這一塊相對比較嚴格。”

　　可見，在挑選到合適的人后，授權與放權都能變得較好控制。

　　短短幾年，經(jīng)濟型酒店已經(jīng)成為一個競爭激烈的行業(yè)。但關注擴張速度的同時，無疑也要停下腳步進入“中場休息”，看清原有的組織架構(gòu)能否支撐高速的發(fā)展，信息失真等問題是否存在，這些才是給企業(yè)的生命力注入源源動力的關鍵所在。

　　繼續(xù)快跑？

　　對于酒店行業(yè)面臨的情況，星程酒店總經(jīng)理劉家駿表示，“第一個季度全國酒店的出租率下降了17%。”為了謹慎起見，星程簽約的酒店不過50家，管理人員也只有20余人左右。

　　作為攜程旗下的酒店聯(lián)盟品牌，星程不把自己納入經(jīng)濟型酒店的范圍，但劉家駿談到，“快速擴展是可遇不可求的，”星程要先把品質(zhì)做好，避免“像連鎖型酒店那樣，談一家走（掉）一家”。

　　胡升陽也表示，經(jīng)濟危機并沒有像人們預期那樣給這個行業(yè)帶來很大的機會，但業(yè)內(nèi)競爭已經(jīng)變得愈加激烈。

　　不過，如家剛發(fā)布的今年第二季度財報也給了行業(yè)信心：其營業(yè)收入比去年同期增長了43.3%，酒店入住率為92.4%，凈利潤超過1億元人民幣。孫堅表示“我們的業(yè)務已經(jīng)進入了一個穩(wěn)定和逐步恢復的階段”。

　　這些利好也許給市場打了劑強心針。但畢竟現(xiàn)在的如家具備了規(guī)模效應，市場占有率與品牌成熟度都走在行業(yè)的前面。所以，對于更多的經(jīng)濟型酒店來說，關注擴張速度的同時，無疑也要停下腳步進入“中場休息”，看清原有的組織架構(gòu)能否支撐高速的發(fā)展，信息失真等問題是否存在，這些才是給企業(yè)的生命力注入源源動力的關鍵所在。