愛康國(guó)賓：做“攜程”還是做“如家”

　　“你們是不是覺得我這個(gè)樣子很不爽？吞吞吐吐什么都不愿意講，其實(shí)我也想說，但是……”張黎剛欲言又止。在一個(gè)小時(shí)左右的采訪過程中，這位愛康國(guó)賓的董事長(zhǎng)有過不下三次類似的中斷。他恭維媒體的分析能力太強(qiáng)，很容易就把愛康國(guó)賓的“秘密”和盤托出。

　　一個(gè)幾乎已經(jīng)公開的秘密是，愛康國(guó)賓如今的商業(yè)模式正在一步步背離張黎剛創(chuàng)業(yè)時(shí)的夢(mèng)想。這家最初以“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療服務(wù)”模式為會(huì)員提供線上醫(yī)療服務(wù)并向其收取會(huì)員費(fèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司，幾乎已經(jīng)蛻變成一家以體檢業(yè)務(wù)為主要收入來(lái)源的線下實(shí)體公司。2008年愛康國(guó)賓取得了2.7億元的營(yíng)業(yè)收入，增長(zhǎng)60%，其中50%以上的收入來(lái)自體檢業(yè)務(wù)（張黎剛并不情愿透露具體比例）。

　　“張黎剛最初的目標(biāo)是把愛康網(wǎng)做成中國(guó)最好的健康管理公司，右手服務(wù)需要健康的人，左手是最頂級(jí)的醫(yī)療資源，愛康只做中間的服務(wù)，就像攜程一樣，把一個(gè)工作做到極致。”一位愛康網(wǎng)的老員工告訴《創(chuàng)業(yè)家》。顯然，當(dāng)初的“攜程”網(wǎng)越來(lái)越像“如家”酒店連鎖。

　　事實(shí)上，夢(mèng)想在現(xiàn)實(shí)之下妥協(xié)，對(duì)于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說算不上“丟人”，但愛康國(guó)賓的危險(xiǎn)之處在于，線下體檢業(yè)務(wù)已是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越慘烈、利潤(rùn)越來(lái)越薄的細(xì)分市場(chǎng)。張黎剛自己也承認(rèn)，幾年前這個(gè)市場(chǎng)的行業(yè)利潤(rùn)一度高達(dá)40%，但現(xiàn)在已經(jīng)跌落到10%左右。

　　要想保證利潤(rùn)的穩(wěn)定性，就必須以規(guī)模取勝。經(jīng)過幾輪融資并購(gòu)之后，愛康國(guó)賓在全國(guó)的體檢中心已達(dá)16家，但橫在它前面的專業(yè)體檢機(jī)構(gòu)慈銘體檢擁有分店46家，幾乎是愛康國(guó)賓的3倍。

　　原有的業(yè)務(wù)模式不爭(zhēng)氣，在競(jìng)爭(zhēng)殘酷的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域又不是“帶頭大哥”，愛康國(guó)賓還能不能找到“平衡點(diǎn)”？

　　為什么做不了“攜程”

　　在搜狐上市前一年，張黎剛向張朝陽(yáng)遞交了辭呈；在藝龍網(wǎng)上市前半年，張黎剛又一次選擇了辭職。實(shí)際上，從創(chuàng)辦藝龍到離開藝龍的四年時(shí)間里，這位哈佛醫(yī)學(xué)博士一直都想創(chuàng)辦一家屬于自己的新公司，把藝龍、攜程的模式結(jié)合自己的職業(yè)經(jīng)歷和教育背景植入醫(yī)療領(lǐng)域中去。

　　2004年，張黎剛成立了愛康網(wǎng)。簡(jiǎn)單來(lái)說，愛康網(wǎng)就是通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、呼叫中心以及醫(yī)療實(shí)體資源的整合，為客戶提供健康管理服務(wù)，自己充當(dāng)“中介”，實(shí)現(xiàn)會(huì)員與醫(yī)療機(jī)構(gòu)的有效對(duì)接。

　　成立之初，愛康網(wǎng)的業(yè)務(wù)范圍包括提供健康檔案管理、體檢、健康評(píng)估與預(yù)防、一對(duì)一健康專家咨詢、就醫(yī)綠色通道、專家預(yù)約等服務(wù)。比如基本業(yè)務(wù)健康檔案管理，以電子檔案形式記錄會(huì)員體檢數(shù)據(jù)、飲食、家族病史、個(gè)人病史等所有信息，檔案終身為會(huì)員保存，在互聯(lián)網(wǎng)上可供隨時(shí)查閱。

　　當(dāng)時(shí)張黎剛把就醫(yī)綠色通道和專家約診視作愛康網(wǎng)的核心業(yè)務(wù)，會(huì)員既可通過網(wǎng)絡(luò)選擇醫(yī)師預(yù)約就醫(yī)，也可致電客服中心，由客服人員針對(duì)會(huì)員需求，為其選擇合適醫(yī)院、專家，并提供及時(shí)的貴賓預(yù)約掛號(hào)服務(wù)，會(huì)員不需連夜排隊(duì)、不托關(guān)系、不買高價(jià)號(hào)就能有針對(duì)性地就醫(yī)。

　　愛康網(wǎng)雖然類似攜程和藝龍的“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療服務(wù)”的運(yùn)作方式，但是在贏利模式上，與兩者直接向旅游服務(wù)商（酒店、航空公司）收取傭金的模式不同，愛康網(wǎng)是“會(huì)員制”為主，向會(huì)員收費(fèi)。會(huì)員費(fèi)從幾十元到上萬(wàn)元不等，根據(jù)價(jià)格會(huì)員的級(jí)別不同，獲得的健康管理服務(wù)也不同。

　　這種向消費(fèi)者收費(fèi)的中間商模式，主要是因?yàn)閻劭稻W(wǎng)必須處處依賴于掌控了中國(guó)90%以上資源的國(guó)有醫(yī)療體系。盡管愛康網(wǎng)會(huì)返給合作醫(yī)院一定的傭金，但這種模式并不穩(wěn)定。因?yàn)槿绻肫刚?qǐng)知名醫(yī)院的醫(yī)師，他只有兩個(gè)選擇：要么離開體制內(nèi)醫(yī)院加入愛康國(guó)賓；要么只能通過會(huì)診的方式合作。

　　“如果通過跳槽到愛康國(guó)賓的話，那對(duì)醫(yī)生來(lái)說代價(jià)將會(huì)巨大，同時(shí)對(duì)愛康的要價(jià)也會(huì)很高，但如果只是做一些會(huì)診，就會(huì)影響愛康業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性。”張黎剛說。

　　由于醫(yī)療服務(wù)跟不上會(huì)員的要求，愛康網(wǎng)的上百萬(wàn)會(huì)員并沒有真正轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定而頻繁訪問愛康網(wǎng)的高黏度用戶。此外，好一點(diǎn)的國(guó)有醫(yī)院從來(lái)只擔(dān)心“客流”爆滿，根本不會(huì)像酒店那樣提供傭金，這讓單純依靠會(huì)員費(fèi)商業(yè)模式的愛康網(wǎng)舉步維艱。

　　“健康管理行業(yè)的投入特別大，我至少見過4個(gè)千萬(wàn)級(jí)的項(xiàng)目，一年不到全倒了。”一位資深業(yè)內(nèi)人士說，“中等項(xiàng)目太多了，有的還沒立項(xiàng)就撤掉了。大筆資金投進(jìn)去，成本馬上上來(lái)，收益卻上不來(lái)。”

　　更重要的是，雖然愛康國(guó)賓是行業(yè)內(nèi)公認(rèn)在IT系統(tǒng)設(shè)施、人員的投入最高的公司之一，但問題在于，這套數(shù)據(jù)只適用于愛康的IT系統(tǒng)，拿到其他醫(yī)院并不通行，如果要使之產(chǎn)生更大的價(jià)值，就需要整個(gè)醫(yī)療系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息電子化、統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，而這不是愛康網(wǎng)一家公司所能左右的。

　　“整個(gè)醫(yī)療服務(wù)在中國(guó)是一個(gè)賣方市場(chǎng)，不像美國(guó)是一個(gè)買方市場(chǎng)。美國(guó)醫(yī)療服務(wù)過剩，中國(guó)醫(yī)療服務(wù)是高度集中的，掌控在有限的幾百家三甲醫(yī)院當(dāng)中，這些數(shù)據(jù)資源怎么進(jìn)行共享，我覺得是我們這個(gè)行業(yè)面臨的大挑戰(zhàn)。”張黎剛坦承。相比之下，攜程面對(duì)的是成千上萬(wàn)家單體酒店，對(duì)攜程客源的依賴性相當(dāng)高。

　　體檢“慢公司”？

　　張黎剛很早就看出如果沒有自己的實(shí)體醫(yī)療機(jī)構(gòu)，全部依靠外力，那么這種商業(yè)模式是缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的。與此同時(shí)，張也發(fā)現(xiàn)在眾多業(yè)務(wù)中，需求最大的其實(shí)是線下的體檢業(yè)務(wù)。

　　事實(shí)上，在愛康網(wǎng)創(chuàng)立之初，體檢業(yè)務(wù)并不是主要業(yè)務(wù)，但它增長(zhǎng)很快。2005年，愛康國(guó)賓的營(yíng)收突破1000萬(wàn)元，而當(dāng)時(shí)它只有兩個(gè)大客戶：一個(gè)是中國(guó)移動(dòng)，另一個(gè)是一家跨國(guó)公司聯(lián)盟。前者的服務(wù)人數(shù)為7.5萬(wàn)，后者達(dá)到9萬(wàn)，而這些大客戶的基本需求就是體檢。

　　一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題擺在了張黎剛面前：愛康網(wǎng)當(dāng)時(shí)只是做體檢預(yù)約服務(wù)，它的每一筆訂單，都要交給第三方合作伙伴即專業(yè)的醫(yī)療體檢機(jī)構(gòu)完成。顯然，關(guān)鍵價(jià)值點(diǎn)并不掌握在自己手里。張黎剛一度打算與北京一家規(guī)模很大的專業(yè)體檢機(jī)構(gòu)建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，但對(duì)方不同意，因?yàn)檫@實(shí)際上是在培養(yǎng)自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，養(yǎng)虎為患。

　　“我們發(fā)現(xiàn)原有商業(yè)模式缺乏推動(dòng)力，2005年底開始轉(zhuǎn)型。”張黎剛承認(rèn)。無(wú)奈之下，愛康網(wǎng)決定涉足線下實(shí)體醫(yī)療機(jī)構(gòu)，展開一系列并購(gòu)，建立屬于自己的體檢店面。

　　從2006年10月起，愛康網(wǎng)收購(gòu)庇利積臣醫(yī)療中心，2007年在投資方中經(jīng)合的撮合下，與國(guó)內(nèi)體檢連鎖企業(yè)國(guó)賓體檢以換股的方式合并成愛康國(guó)賓，再到2008年12月，又把北京正清源健康體檢連鎖機(jī)構(gòu)全盤收入囊中，愛康國(guó)賓在北京、上海、廣州、深圳、南京等城市的體檢與醫(yī)療中心已達(dá)16家。看起來(lái)，張黎剛正在走“連鎖擴(kuò)張復(fù)制”的道路。

　　對(duì)大客戶的爭(zhēng)奪幾乎成了各家醫(yī)療體檢機(jī)構(gòu)的全部工作重心，但也由此進(jìn)入了一個(gè)惡性循環(huán)。據(jù)說，有一年愛康國(guó)賓一半的客戶是從慈銘那里搶過來(lái)的。一位曾經(jīng)供職于某體檢機(jī)構(gòu)的銷售經(jīng)理說，大客戶一般比較挑剔，他們首先會(huì)考慮成本，如果你給他五十萬(wàn)元的團(tuán)購(gòu)價(jià)格，他一般還會(huì)有一家報(bào)價(jià)四十五萬(wàn)的選擇對(duì)象。“做不做?。孔?，但做了賺不了。”這位業(yè)內(nèi)人士說，“這時(shí)你別無(wú)出路，只能壓低價(jià)格，把利潤(rùn)讓出去。”

　　“每個(gè)地方都有兩三家、三四家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在當(dāng)?shù)?，在這種的情況下，并不利于行業(yè)的發(fā)展，低水平、低價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致行業(yè)惡性循環(huán)。”張黎剛坦言。

　　資本的壓力

　　圈內(nèi)流傳著這樣一個(gè)故事：在愛康與國(guó)賓合并完成之后，投資方與雙方的高管開會(huì)，討論接下來(lái)的戰(zhàn)略方向。一位投資方的代表問大家，哪塊業(yè)務(wù)賣得最快，哪塊業(yè)務(wù)利潤(rùn)最高。愛康的一位高管說，體檢業(yè)務(wù)增長(zhǎng)最快，健康管理業(yè)務(wù)利潤(rùn)最高。這位VC聽罷，堅(jiān)定地說道：“健康管理都停掉，賣體檢吧。”

　　當(dāng)時(shí)一位高管說體檢問題很多啊，對(duì)方回應(yīng)道，沒事，我投的所有的公司都有問題。“他投十家有九家倒閉了，他就把你壓足了，看你有沒有潛力往前跑，死了就死了吧。”

　　這種立場(chǎng)雖然與張黎剛打造中國(guó)最好的健康管理公司的初衷有些出入，但有一點(diǎn)雙方卻足以產(chǎn)生共鳴：一切為上市做準(zhǔn)備。2007年12月份，剛剛合并后的愛康國(guó)賓獲得華登國(guó)際、美國(guó)中經(jīng)合集團(tuán)等6家全球知名投資機(jī)構(gòu)共計(jì)2500萬(wàn)美元的戰(zhàn)略投資，這也創(chuàng)造了中國(guó)健康醫(yī)療界最大一筆風(fēng)險(xiǎn)投資的記錄。按照當(dāng)時(shí)的約定，愛康國(guó)賓的目標(biāo)是在2010年上市，但一場(chǎng)突如其來(lái)的金融危機(jī)打亂了愛康國(guó)賓及其投資人的計(jì)劃。

　　事實(shí)上，風(fēng)險(xiǎn)投資的進(jìn)入不僅給愛康國(guó)賓提供了跑馬圈地的資本，也給了張黎剛巨大的壓力。一位在愛康供職多年的員工回憶說，當(dāng)時(shí)只要坐上張黎剛的車去見客戶，他就瘋狂地違章，闖紅燈、壓線。“約束在他身上的東西實(shí)在沒有宣泄的渠道。他拿錢來(lái)買這種快感。這全愛康人都知道。”

　　張黎剛感到最絕望的時(shí)刻是在2007年愛康與國(guó)賓合并前的那幾天。當(dāng)時(shí)張黎剛產(chǎn)生了動(dòng)搖，到底合與不合，開始擔(dān)心會(huì)不會(huì)有太多風(fēng)險(xiǎn)，“一是經(jīng)營(yíng)理念，二是現(xiàn)實(shí)與期望值之間會(huì)不會(huì)有很大的差異。”他無(wú)法看清局面。

　　身為投資方的中經(jīng)合不希望這筆交易流產(chǎn)，其投資人張穎發(fā)現(xiàn)最后已經(jīng)沒法說服張黎剛，無(wú)奈之下他找到了張黎剛的天使投資人、以資本運(yùn)作著稱的江南春。“如果那天江南春沒有跟我通電話，愛康與國(guó)賓的合作最后就做不成。”張黎剛回憶。

　　江南春給了張黎剛很多忠告，其中一條是：一家企業(yè)成功離不開資本的力量，資本只有用好、約束好才能對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常有利。

　　50%的紅線

　　如今，張黎剛更加現(xiàn)實(shí)地思考愛康國(guó)賓的業(yè)務(wù)模式。“這個(gè)行業(yè)還沒有到爆發(fā)點(diǎn)，我覺得我們快出來(lái)了，但是還有一些障礙要掃除才可以往前走。”張黎剛稱。

　　在張看來(lái)，現(xiàn)在沒有任何一家體檢機(jī)構(gòu)居于壟斷地位，每個(gè)地方都有三四家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。“光體檢本身，我認(rèn)為是沒有前途的，因?yàn)樗褪且粋€(gè)簡(jiǎn)單加工廠，門檻也比較低。”張黎剛說， “當(dāng)你不具備壟斷優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，定價(jià)權(quán)就在客戶手里，不在提供商手里。”

　　因此，張黎剛希望兩年以后，愛康國(guó)賓的體檢收入降到50%以下，因?yàn)橹挥泻罄m(xù)的服務(wù)做起來(lái)，并得到客戶認(rèn)可以后，價(jià)值才會(huì)真正實(shí)現(xiàn)。原因很簡(jiǎn)單，只有非實(shí)體的業(yè)務(wù)能夠占到50%以上了，愛康國(guó)賓才有可能獲得成倍的增長(zhǎng)。

　　“如果愛康國(guó)賓是一個(gè)普普通通的公司，對(duì)他來(lái)說一點(diǎn)意義都沒有。”上述離職中層說。而要做到不普通，唯一的出路就是上市。“要是上市，特別關(guān)鍵的一點(diǎn)，你的市值估算標(biāo)準(zhǔn)是什么？靠人頭啊，中國(guó)目前的體檢行業(yè)大部分是以集團(tuán)客戶的形式，他們來(lái)得容易，走得也快。”張黎剛常掛在嘴邊的一句話是：愛康國(guó)賓是一個(gè)價(jià)值至少10億美元的公司。

　　“如果不能達(dá)到每年成倍的增長(zhǎng)，對(duì)個(gè)人來(lái)講，我覺得不是我的意愿，對(duì)投資人也沒有太大吸引力。”張黎剛坦言，“我覺得現(xiàn)在愛康國(guó)賓的處境，是用IT信息平臺(tái)整合傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的時(shí)候，既希望像輕資產(chǎn)公司一樣的快速成長(zhǎng)，又離不開重資產(chǎn)的布局，在這一過程當(dāng)中，怎么樣找到一個(gè)平衡點(diǎn)，更多體現(xiàn)輕資產(chǎn)的價(jià)值，讓客戶認(rèn)可這一點(diǎn)，這樣我就跑得快了。”