巴貝拉：開在必勝客旁邊 99%可能性是我們勝出

　　2007年初,凱雷旗下的亞洲增長基金決定發(fā)掘一家中國本土連鎖餐飲公司。近5年來,中國源遠(yuǎn)流長的飲食文化正在取代熱門的高科技行業(yè)成為資本的新寵—2007年,紅杉資本投資了小天鵝和鄉(xiāng)村基,此前IDG投資一茶一坐,今日資本投資真功夫,而味千拉面和小肥羊更是在香港成功上市。留給后來者凱雷—他們從未投資過中國的餐飲企業(yè)—的機(jī)會已經(jīng)不多了。

　　幸運的是凱雷的一位投資助理偶然發(fā)現(xiàn),上海某購物廣場內(nèi)一家毗鄰必勝客的餐廳生意非常紅火,高峰期排隊一直到上座率只有三成的必勝客門口。這家名為巴貝拉的意大利風(fēng)格餐廳,裝潢考究,大堂的歐式吊燈和偏粉色調(diào)的色系大受女性歡迎,超過六成的顧客是女性白領(lǐng),她們營造了這里喧鬧、輕松的氣氛。

　　“我們開在必勝客旁邊,99％的可能性是我們勝出?！卑拓惱膭?chuàng)始人陳韋興充滿自信。這位曾在美國波士頓大學(xué)主修餐飲管理的上海人,1997年創(chuàng)辦了上海元祿回轉(zhuǎn)壽司店,最高峰時擴(kuò)張到11家店,但隨后因經(jīng)營問題忍痛轉(zhuǎn)手。2005年,陳韋興東山再起,創(chuàng)立以女性消費者為主的意式餐廳巴貝拉。

　　2007年中,凱雷以超過1億人民幣投資巴貝拉,這是作風(fēng)謹(jǐn)慎的凱雷迄今為止在美國市場以外投資的唯一餐飲連鎖品牌。毫無疑問,把平價、女性至上和意大利餐糅雜在一起的巴貝拉,是更容易講一個資本市場故事?！霸跉W美成為第一家上市的中國本土餐飲企業(yè),是我們努力的方向。”陳韋興告訴《環(huán)球企業(yè)家》,巴貝拉正在籌備2010年在紐約上市。

　　在凱雷投資前,巴貝拉不過是只有5家店、在上海小有名氣的一個普通西餐廳,充其量是一個具有優(yōu)秀基因的種子。而僅僅一年多后,巴貝拉在上海和北京就擴(kuò)張至52家店。在擴(kuò)張過程中,巴貝拉毛利從2005年第一家店的30％飆升到如今52家店面的均店70％。此外,巴貝拉的外送業(yè)務(wù)和甜品作坊“果留仙”均已推向市場,同時,陳韋興已經(jīng)收購了若干港臺的成熟餐飲品牌。

　　擴(kuò)張、上市與多元化餐飲是陳韋興為巴貝拉規(guī)劃的三部曲。這與前不久購得民族餐飲品牌“小肥羊”火鍋連鎖19.99％股份、成為其第二大股東的百勝餐飲集團(tuán)似有異曲同工之妙—在群雄割據(jù)的中國連鎖餐飲業(yè),不是有被整合的價值,就是有整合他者的能力。

　　“班門弄斧”

　　在凱雷投資之前,陳韋興就已經(jīng)找到了一條建立連鎖餐飲品牌的“捷徑”。一方面,他視必勝客為行業(yè)標(biāo)桿向其靠攏;同時,他又每月收集必勝客在上海銷售前25位的門店排名,一旦有機(jī)會便在其附近50米內(nèi)開出店面,以更加親民甚至犧牲毛利的價格分流必勝客的顧客群。

　　這是一個聰明而大膽的戰(zhàn)略。上百個國家的市場歷練使得必勝客的選址往往是人氣的保障,但同時,其選址多為上海的核心地段,高昂的租金本身就是一個很高的門檻。敢于跟必勝客做鄰居僅僅是第一步,陳韋興必須保證他的餐廳擁有足夠多的擁躉才行。

　　巴貝拉64％的消費者是女性,這源于陳韋興的觀察—女性是最有潛力可挖的群體,因為她樂于帶同性去吃,帶異性去吃,帶父母去吃,帶小孩去吃,群帶效應(yīng)十足。要打動她們,價格是巴貝拉取勝的殺手锏。以二者同等的披薩對比,巴貝拉的價格只是必勝客的1/3。陳韋興深知,比必勝客便宜還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。他費盡心思將巴貝拉打造成一個有濃郁女性特點的時尚餐廳—其裝飾色彩以淺粉紫藍(lán)色調(diào)為主,大堂的雕花大吊燈,營造出一種歐化風(fēng)情。店內(nèi)比較喧鬧,有茶餐廳一般隨意休閑的氛圍。

　　同時,陳韋興的意式風(fēng)格也經(jīng)過精心改良。除了具有典型意式特點的豐富的蔬菜、海鮮、乳制品以及各種葡萄酒外,還結(jié)合了很多中國人的飲食習(xí)慣與特色,在菜式上豐富的小吃和主食的種類,一方面力求讓老外覺得親切,另一方面也要讓中國人覺得不陌生。

　　“我是完全按照市場的需求去設(shè)計的,什么價格老百姓能瘋狂地接受,我就提供這樣的服務(wù)?！标愴f興解釋說。

　　與必勝客直觀的競爭讓巴貝拉具有天然的說服力,在2007年初短短的一星期內(nèi),陳韋興就與凱雷亞洲增長基金主管祖文萃進(jìn)行了會談。遺憾的是,當(dāng)時巴貝拉的規(guī)模有限,達(dá)不到凱雷投資1000萬美元并作為小股東的下限要求,遂擱置了下來。

　　轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在陳韋興與凱雷投資的三大創(chuàng)始人之一威廉·肯納德（William Kennard）的會面。2007年年中,威廉為了曠日持久的 “徐工并購案”來到中國,在一場晚宴之前安排了20分鐘與陳韋興會面。陳韋興勾畫了一張藍(lán)圖,成功的將20分鐘延長至2個小時?！鞍拓惱瓕浅霈F(xiàn)在美國上市公司中的第一家中國餐飲企業(yè)?！彼嬖V威廉。此外,他本人此前創(chuàng)辦“緣祿壽司”的失敗經(jīng)歷、海外從業(yè)背景以及對餐飲行業(yè)弊病—人才、規(guī)?；蛣?chuàng)新的深刻理解,最終打動了威廉。威廉推遲了奔赴晚宴的時間,親臨巴貝拉餐廳實地考察,歐化風(fēng)情和人聲熙攘的店面讓他做出了投資“沒有風(fēng)險”的關(guān)鍵性評價,這在凱雷預(yù)備投資的公司中實不多見。

　　凱雷最終投資一億元協(xié)助當(dāng)時只有7家店的巴貝拉快速成長,而在合同上,凱雷只是小股東。一年以后,巴貝拉在上海的擴(kuò)張速度即達(dá)到每月至少2家,2007年8月進(jìn)入北京市場,一年后直營店數(shù)目達(dá)30家,同時年收入也達(dá)到了4億多元。

　　內(nèi)核

　　巴貝拉擁有每月3％、每年20％的新品更新率。這背后,有一支被陳韋興形容為“可傲視群雄”的研發(fā)系統(tǒng)。其團(tuán)隊的主要組成是前五星級酒店資深的西餐廚師,其中相當(dāng)一部分具有中餐背景,陳韋興還額外聘請了一些外國專家做兼職顧問。

　　人才向來是餐飲業(yè)由擴(kuò)張到王者的關(guān)鍵一環(huán)。絕大部分人才聚集在肯德基和麥當(dāng)勞這樣的頂尖品牌中,而其它剛剛崛起的餐飲品牌則人才含金量嚴(yán)重不足,且難以吸引到優(yōu)秀的年輕人加入。在巴貝拉之前,陳韋興的連鎖品牌“緣祿壽司”,因急速擴(kuò)張中沒有足夠的人才把控,最終不得不忍痛出售。在他看來,這是中國前100家餐飲連鎖品牌的阿喀琉斯之踵。他曾試圖以裝潢時尚的辦公室和超出外資標(biāo)準(zhǔn)的薪金吸引高端人才的加盟,但民營企業(yè)遠(yuǎn)大于500強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險總讓人望而卻步?，F(xiàn)在,風(fēng)險投資支持,具有上市目標(biāo)的巴貝拉則可在構(gòu)建一個優(yōu)秀團(tuán)隊上游刃有余。

　　陳韋興如今可以驕傲地歷數(shù)巴貝拉的高層精英團(tuán)隊:來自聯(lián)合利華、綠箭口香糖的財務(wù)總監(jiān)、來自歐萊雅的物流總監(jiān)、來自肯德基的人事總監(jiān)、原為必勝客培訓(xùn)總監(jiān)的營運總監(jiān)等。

　　由此,巴貝拉開始朝著一個更穩(wěn)健的方向發(fā)展。巴貝拉每個月都會開“黑名單會議”。黑名單由四大部分組成:一是財務(wù)部門根據(jù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)分析得出,相對賣得差強(qiáng)人意的菜品;二是由采購、物流和供應(yīng)鏈部門根據(jù)供應(yīng)商穩(wěn)定性列出,一些經(jīng)常有價格波動、因產(chǎn)品源有問題而不能穩(wěn)定供貨的菜品;三是門店營運部會把做工復(fù)雜、耗時長、消費者反應(yīng)一般的菜品列入黑名單;四是市場部會根據(jù)CRM系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)評價情況進(jìn)行監(jiān)控,提出有問題的菜品。

　　“新菜品推出會”則以更為頻繁的每周例會的形式舉行。試吃的成員除了公司管理層,還秉承巴貝拉一貫的“女性主義”,還邀請女性顧客來試吃。對于反響好的菜品,巴貝拉對其標(biāo)準(zhǔn)化程度、原料供應(yīng)、采購穩(wěn)定性、廚房操作便捷性等進(jìn)行分析,當(dāng)一切均具備可行性后,即取三家門店進(jìn)行測試免費讓更多的消費者品嘗新菜品,隨后則進(jìn)一步進(jìn)入一到二家門店的菜單做單頁試銷,最后才會正式進(jìn)入下一季度的菜單。正在籌建的上海中央廚房將承擔(dān)更多的研發(fā)和標(biāo)準(zhǔn)化任務(wù)?，F(xiàn)在巴貝拉85％的原材料已實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化,另有20％產(chǎn)品能夠做到門店品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化。

　　外送系統(tǒng)的搭建是巴貝拉完成上海餐飲市場布局的點睛之筆。陳韋興簽約成名選秀節(jié)目“我型我秀”的“男才女貌”組合,推出了打榜單曲和MV,歌名就叫《巴貝拉》,單月300萬的廣告費投入昭顯了陳韋興的決心。他給《環(huán)球企業(yè)家》算了一筆賬:以上海5％的人群需要外送服務(wù)來計,5％是100萬人口,每個單子包括3元的外送費可達(dá)人均25元左右,這是一個毛利在60％以上的市場。

　　“外送業(yè)務(wù)對成熟的連鎖快餐來說,沒有額外的店面租金,是純利潤的增長。我相信巴貝拉在未來十年可以達(dá)到麥當(dāng)勞的百億規(guī)模,但千億的奇跡就需要外送來創(chuàng)造?！标愴f興對此很有信心。

　　復(fù)制百勝

　　在不斷擴(kuò)張的選址與談判中,陳韋興發(fā)現(xiàn),必勝客之所以強(qiáng)大,與其隸屬的餐飲集團(tuán)優(yōu)勢緊密相聯(lián)—百勝旗下的三個品牌必勝客、肯德基、東方既白互相保護(hù),并能夠在談判和選址上壟斷最佳的位置。他決定把巴貝拉擴(kuò)張為一個多樣化全國連鎖餐飲企業(yè)。

　　“如果我有8到10個橫跨餐飲業(yè)的全國連鎖品牌,那么一定是最厲害的。”陳韋興對《環(huán)球企業(yè)家》闡釋他的雄心,“只需我一家企業(yè),就可以幫一個商場規(guī)劃其整個的餐飲布局?！?/p>

　　在布局上海、北京之后,陳韋興下一步要全國性發(fā)展。他相信,中國的龐大人口就意味著市場。如果一個企業(yè)的產(chǎn)品和銷售能夠服務(wù)于更多的人,這就是它的核心競爭力。

　　甜品作坊“果留仙”是陳韋興的下一個“巴貝拉”,根據(jù)他在甜品大戶香港市場的觀察,“許留山”和“滿記”在香港有上百家店,平均消費在20元左右。對應(yīng)到大陸市場,若要做到同樣的“發(fā)牌效應(yīng)”,相當(dāng)于正餐價格1／3的8至10元才是大眾能夠普遍接受的價格,但如今的甜品價格卻與香港基本持平。

　　“之所以價格高居不下,是因其主要原料以水果為主,分季節(jié)且難保鮮,進(jìn)口又會提高價格?！币淮胃芭_考察讓陳韋興萌生了解決這一價格與原料矛盾的甜品方案,他發(fā)現(xiàn)臺灣的自制丸子既便宜又好吃,還有特色小吃如“棉棉冰”,原料與乳制品無關(guān),味道卻與冰淇淋的順滑爽口非常接近。

　　陳韋興于是找到臺灣當(dāng)?shù)氐倪B鎖餐飲品牌,花幾百萬買斷中央廚房的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)為自己的中央廚房所用?！肮粝伞遍_業(yè)之初,先選在遠(yuǎn)離上海市中心的偏遠(yuǎn)之地進(jìn)行試驗,為的是避免商業(yè)地帶的人群集中帶來銷售上對產(chǎn)品測試的模糊性。在確定先期開設(shè)的4家單店均可賺錢后,陳韋興確定了這條比餐廳更易標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的高毛利之路,他計劃在全國開500家。

　　港臺市場帶給陳韋興的靈感不只是甜品。陳韋興手中,已經(jīng)有了和眾多知名餐飲連鎖品牌如老董牛肉面、包子先生、六角咖啡等在大陸的合作計劃?！拔磥砩鲜泻髸龈嗟募娌⑹召?。光靠巴貝拉鎖定人群還是太狹窄了,要發(fā)展一個偉大的企業(yè),一定要以全面的產(chǎn)品覆蓋全線人群?！彼f。