史玉柱：我不是一個成功的企業(yè)家
史玉柱獨(dú)特的商業(yè)稟賦：發(fā)現(xiàn)能力、創(chuàng)造力能、市場感覺、營銷手段，等等，使他成為中國改革開放三十年來少有的商業(yè)人物。但令人遺憾的是，這樣一個商業(yè)“奇才”，卻把自己定位于一個商業(yè)“玩家”
十年前，一個安徽省統(tǒng)計局的年輕干部向單位遞交了辭職申請，打算南下深圳。面對家人和朋友的反對，他的回答很簡單：“如果下海失敗，我就跳海。”
十年前，一家叫“上海健特生物科技有限公司”的
2009年，是這個人在商海打拼的第二十個年頭，在這二十年里，他經(jīng)歷過榮辱盛衰大起大落，直到再次成為令人景仰的成功商人。面對《新財經(jīng)》記者，這個已經(jīng)許久沒有接受媒體采訪的人說：“我不是一個成功的企業(yè)家。”
這個人就是史玉柱。二十年前，他開始創(chuàng)業(yè)時，還懷著振興中華甚至是改變世界的夢想;但如今，他已經(jīng)變成一個純粹的商人，能夠精確地計算出自己投出每一分錢所帶來的回報。
第一個十年：從創(chuàng)新走向賭博
2008年出版的《史玉柱如是說》一書里有這樣一句話：“史玉柱說：‘我想在中國做公司，這條路是必須要走的。比爾·蓋茨是只專注一點，其他再怎么賺錢，看都不看;李嘉誠的模式是什么賺錢，他做什么，他是一個
選擇：做比爾·蓋茨，還是做李嘉誠
最初，史玉柱迸發(fā)出創(chuàng)業(yè)火花，與比爾·蓋茨很相似。他從平淡無奇的生活中，發(fā)現(xiàn)一個小小的技術(shù)可以改變?nèi)叻钡墓ぷ髁鞒?，并帶?nobr>利潤。
1988年，很多單位都花2萬多元購置一臺四通打字機(jī)，同時也買電腦。但大多數(shù)情況下，電腦總是被放在一旁不用。史玉柱就想編一套軟件，取代四通打字機(jī)，可以讓人們直接用電腦打字。半年后，他的文字處理軟件M-640l誕生了。此時，求伯君的WPS還沒有開發(fā)出來。
M-6401點燃了史玉柱的創(chuàng)業(yè)激情：比起平靜的合肥，他更喜歡野心勃勃的深圳。1989年7月，史玉柱孤身一人來到深圳，他的行囊中只有東拼西湊來的4000元錢和他的M-6401。怎么才能把軟件賣出去呢?在那個只有賣不出去的產(chǎn)品才打廣告的年代，史玉柱想到了廣告，而且，他準(zhǔn)備付出他所有的錢。事實上，直到今天，他賴以成功的市場營銷策略，依舊沒有質(zhì)的改變。
1989年8月2日，《計算機(jī)世界》雜志刊出了半版廣告——“M-6401，歷史性的突破”。兩個月后，史玉柱賺進(jìn)了10萬元;他把這筆錢又投進(jìn)廣告，四個月后，他賺到了100萬元。1991年，史玉柱注冊了自己的新技術(shù)公司，這個身高180厘米，體重不過60公斤的人給公司取名為“巨人”，他要做中國的IBM。
照這樣發(fā)展下去，史玉柱似乎可能成為中國的比爾·蓋茨。從1989年起，他每一年都要推出一款自主開發(fā)的產(chǎn)品，從M-6401桌面排版軟件到M-6402文字處理軟件，從巨人中文手寫電腦到巨人財務(wù)軟件，等等。1992年，巨人已經(jīng)成長為資本過億的
此時的史玉柱，與大洋彼岸的比爾·蓋茨很有些相似。但此時的史玉柱，也開始發(fā)生蛻變。
鄧小平南巡講話后，做“中國的高科技”為史玉柱贏得了名聲，他獲得了“中國十大改革風(fēng)云人物”稱號。一夜之間，他成了“振興民族工業(yè)”的領(lǐng)軍人物。并不關(guān)心政治的史玉柱，與政治扯上了關(guān)系。
1992年，史玉柱決定蓋一座
實際上，當(dāng)時的巨人已經(jīng)危機(jī)四伏。1993年，西方國家向中國出口計算機(jī)的禁令解除，國際品牌大舉入侵，巨人的軟件業(yè)務(wù)也受到了沖擊，這一年，巨人公司的訂貨額比1992年下降了30%。而在早兩年，訂貨額是以200%～300%的速度增長的。史玉柱感覺到，做高科技產(chǎn)品實在是很辛苦。而且，單憑巨人的軟件業(yè)務(wù)收入很難籌足12億元的蓋樓成本。從1994年起，史玉柱開始賣樓花，隨后，巨人進(jìn)入了保健品和藥品這個“暴利”行業(yè)。
在被“高科技楷模”光環(huán)籠罩的同時，巨人大廈就像一個“吸血鬼”，不停地吸食巨人公司的現(xiàn)金。當(dāng)時的史玉柱，除了想賺更多的錢，別無選擇。
賭徒的天性
從史玉柱賺到“第一桶金”開始，除了工程師的創(chuàng)造力和商人的商業(yè)感覺之外，他身上的賭徒天性也開始暴露。后來，史玉柱也認(rèn)為，當(dāng)時的自己急功近利、好大喜功。
著名財經(jīng)作家吳曉波在《大敗局》中指出，1994年的史玉柱有兩條“活路”：一是穩(wěn)定軟件業(yè)務(wù)，他可以與外資合作、或者爭取跨國公司的技術(shù)支持，本土高科技企業(yè)也并非不堪一擊;第二，如果他已經(jīng)定下產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的目標(biāo)，他應(yīng)該對軟件業(yè)務(wù)和巨人大廈項目進(jìn)行資產(chǎn)和管理上的剝離。
如果專注于高科技產(chǎn)業(yè)，企業(yè)不可能總是保持300%的增長速度，他可能在很長一段時間里還得為生存而奮斗。史玉柱習(xí)慣了高增長，這樣的路數(shù)他接受不了。同時，他也不愿意舍棄“高科技楷模”的榮譽(yù)和巨人大廈。從1994年起，史玉柱偏離了比爾·蓋茨的路，也沒有選擇穩(wěn)健經(jīng)營的李嘉誠之路，他選擇了一條多線作戰(zhàn)的賭徒之路：電腦、保健品、巨人大廈都要。他的“黃金搭檔”，仍然是廣告。
1994年5月，全國不少省級以上報紙紛紛打出了7個重磅黑體字——“巨人健康大行動”。其中有幾個廣告相當(dāng)“雷人”。第一個：一架寫著“巨人”大字的“B-52”轟炸機(jī)出現(xiàn)在都市上空，扔下了標(biāo)有“電腦”、“醫(yī)藥”、“健康”字樣的重磅炸彈。第二個：幾個世界名人手挽手走來，撒切爾夫人、里根、卓別林……愛因斯坦手持《巨人報》。在這些圖像的一角，人們總能看到一排小字——腦黃金、補(bǔ)鈣(好象是“巨能鈣”吧?查一下)、吃飯香……
兩個月后，這些廣告引起了國家工商總局的注意，并表示：“‘巨人健康大行動’系列廣告造成了不良的社會效果和政治影響。”接著，巨人斥資2000萬元做的廣告瞬間“蒸發(fā)”。但史玉柱并沒有改變“廣告催肥”策略，只不過轉(zhuǎn)移了目標(biāo)。1994年10月，“讓一億人先聰明起來”的腦黃金上市，當(dāng)年銷售額就達(dá)1.8億元。
1995年2月，史玉柱宣布：到1997年，巨人要完成百億產(chǎn)值，當(dāng)時的巨人資產(chǎn)也沒超過5億元。2月10日，史玉下達(dá)了“總動員令”——發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“三大戰(zhàn)役”。5月18日，在全國各大報紙上，再次出現(xiàn)了巨人集團(tuán)的跨版廣告，三大系列30種新品齊頭并進(jìn)上市，其中，保健品是主打，一共12個品種，幾乎涵蓋了當(dāng)時所有的保健概念。兩個月之后，因為戰(zhàn)線過長等原因，史玉柱突然宣布“創(chuàng)業(yè)整頓”。1996年10月，因為一則涉嫌詆毀競爭對手的廣告，巨人向娃哈哈賠償經(jīng)濟(jì)損失200萬元，巨人的保健品市場停滯了。與此同時，巨人大廈正浮出地面，每一天都需要投入大筆資金。
史玉柱的這兩次行動，應(yīng)該是改革開放以來中國最壯觀的產(chǎn)品廣告
1997年1月，在“標(biāo)王”秦池酒的“兌酒事件”曝光后不久，“巨人的財務(wù)危機(jī)”傳遍了全中國。墻倒眾人推。巨人集團(tuán)在短時間內(nèi)分崩離析，各地的不少經(jīng)銷商欠巨人的錢也沒能追回來。在這樣的危機(jī)時刻，在部下們眼里總是激情澎湃的史玉柱顯得格外孤獨(dú)，他沒有去找任何人，把自己關(guān)在辦公室里，閉門不出。他不再是舉著酒杯為戰(zhàn)士壯行的“元帥”，變回了那個木訥、內(nèi)向、不善與人溝通的程序員。
至此，史玉柱的賭徒之路宣告失敗。[page]
第二個十年：從賭徒到商人
史玉柱商海沉浮的第二個十年，李嘉誠式的商人特質(zhì)漸漸占了上風(fēng)。如今，除非是在游戲中，否則他再也不會發(fā)動熱血沸騰的“三大戰(zhàn)役”了。他不再做賭徒，同時，比爾·蓋茨式的高科技創(chuàng)業(yè)家激情也離他遠(yuǎn)去
“咸魚翻身”只用了三年
1998年5月，一種叫做“腦白金”的保健品，在江蘇省江陰市上市。兩個月后，腦白金鋪滿了無錫、杭州、上海等地的大小賣場。接下來“今年過年不收禮，收禮還收腦白金”的廣告在全國的大小媒體上鋪天蓋地而來。那時候，沒有人關(guān)注，腦白金背后的人是誰。史玉柱也早已淡出了媒體的視線。
直到2000年，經(jīng)不少媒體記者的明察暗訪，才探了出腦白金背后的真相。運(yùn)作腦白金的公司，是上海健特生物科技有限公司，“健特”是巨人的英文“Giant”的中文音譯。這家公司有一位“決策顧問”，就是史玉柱。
2001年12月，史玉柱自信地出現(xiàn)在了媒體面前——他3億元的債務(wù)已經(jīng)全部還清。接受媒體采訪時，他遞上了自己的新名片：巨人投資有限公司董事長，名片上“巨人集團(tuán)”四個大字格外顯眼。原來，巨人投資，就是上海健特的控股方。事實上，在1999年上海健特成立時，史玉柱就選擇了“隱身”，他害怕債主們前來討債，將腦白金殺死在搖籃里。當(dāng)然，史玉柱也沒打算永遠(yuǎn)躲在幕后。2001年初，當(dāng)腦白金賺到了足以還債的錢，史玉柱走到了臺前，成立巨人投資公司，收購了上海健特。
2001年底，史玉柱當(dāng)選“CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物”，但他并沒有大張旗鼓地慶祝。2002年，史玉柱成功運(yùn)作了維生素組合產(chǎn)品“黃金搭檔”。2003年，當(dāng)媒體上正在討論“保健品的市場空間”時，史玉柱已經(jīng)成為華夏銀行和民生銀行的大股東，手中握有市值幾十億元的銀行股票。2003年12月，史玉柱將黃金搭檔公司75%的股權(quán)賣給了老朋友段永基控制下的四通電子，獲得12.4億元現(xiàn)金后，他基本不再參與腦白金和黃金搭檔的運(yùn)作。
2004年，因為意識到“至少在八年之內(nèi)或者更長的年份里，
史玉柱“咸魚翻身”的軌跡很清楚：保健品，讓他這個“中國首負(fù)”用了兩年時間就還清了3億元債務(wù);參股銀行，讓他不再為現(xiàn)金流而發(fā)愁;互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中“容易賺錢，而且沒有壞賬”的網(wǎng)游，目前是巨人網(wǎng)絡(luò)的主營業(yè)務(wù)。
不再做東方的IBM
從這一系列商業(yè)運(yùn)作中可以看出，史玉柱的思維變得異?？b密，行事風(fēng)格也非常冷靜、老練，與當(dāng)年那個盲目蓋樓的人不可同日而語。賭徒之路失敗后，史玉柱徹底走上了他悟出來的“李嘉誠+比爾·蓋茨”之路：賺錢是檢驗個人成功與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
史玉柱認(rèn)為，在過去十年的中國市場中，洗衣機(jī)、電視機(jī)、影碟機(jī)……一度都是很賺錢的行業(yè)，但隨著時間推移，這些行業(yè)中所有的企業(yè)利潤都在下降。在中國，任何一個行業(yè)都無法一直保持高增長、高利潤。他的策略是：集中全部人力、一半財力投入到主營產(chǎn)業(yè)，留一半財力做其它方面的投資以提供現(xiàn)金，發(fā)現(xiàn)主營產(chǎn)業(yè)的前景不好，馬上掉轉(zhuǎn)船頭。保健品是如此，也許，網(wǎng)游在未來也會如此。
談起投資原則，史玉柱坦言“膽子越來越小”。在2006年接受媒體采訪時，他說，他之所以投資銀行，是因為“現(xiàn)金趴在財務(wù)那里，我經(jīng)常失眠，睡不著覺。生怕哪天頭腦一發(fā)熱，投了不該投的行業(yè)，再次釀成終生遺憾。所以我在尋找風(fēng)險不大、變現(xiàn)能力強(qiáng)的行業(yè)，從而平掉賬面現(xiàn)金。賬面有基本的現(xiàn)金流量足夠了，不必趴著十多個億?；谝陨险J(rèn)識，我投資了銀行，回報相當(dāng)不錯，三年翻了一番，關(guān)鍵是沒有太大風(fēng)險。”在他看來，“對企業(yè)來說，發(fā)展是第二位，安全永遠(yuǎn)是第一位的……最大的考驗不是能否抓住機(jī)會，而是抵制誘惑。”巨人的相關(guān)部門告訴《新財經(jīng)》，截至2009年3月31日，巨人的現(xiàn)金、現(xiàn)金等價物以及短期投資總值為52.111億人民幣，約合7.626億美元。
史玉柱已徹底放棄了他最初的理想“做中國的IBM”，現(xiàn)在，他認(rèn)為這個理想只是個害人的空想。在公開場合，他也沒再提過“振興民族工業(yè)”之類的口號。在中國這個復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，他找到了自己的生存之道：首先，他讓企業(yè)永遠(yuǎn)保持充沛的現(xiàn)金流，負(fù)債率低于10%;其次，他只做高利潤率的生意，比如網(wǎng)游、以及他現(xiàn)在正在運(yùn)作的保健酒，但是基本不碰政府倡導(dǎo)的行業(yè)，不和政治扯上關(guān)系;其三，他清楚地知道，銀行貸款是很難的，所以他干脆做銀行的大股東;其四，他在資本市場上翻云覆雨，在壞征兆出現(xiàn)之前，及時把預(yù)計無法高速增長的業(yè)務(wù)賣掉套現(xiàn);其五，他跟各種媒體保持恰當(dāng)?shù)木嚯x，同時，他老于世故地用自己的故事和“語錄”與媒體周旋。“不管外界怎么評價，其實說到底我不是太張揚(yáng)的人。能回避就回避，盡量少接觸，因為我現(xiàn)在沒這個需要。”
如果說史玉柱的第一次成功，源于他的“本我”：對成功的強(qiáng)烈渴望和敢闖敢拼的賭徒天性;那么，他的第二次成功，源于他的“超自我”：高度的理性對“本我”的克制，他改變了自己。[page]
具有中國特色的商業(yè)奇才
史玉柱獨(dú)特的商業(yè)稟賦：發(fā)現(xiàn)能力、創(chuàng)造力能、市場感覺、營銷手段，等等，使他成為中國改革開放三十年來少有的商業(yè)人物。但令人遺憾的是，這樣一個商業(yè)“奇才”，卻把自己定位于一個商業(yè)“玩家”
史玉柱還有多少“傳奇”可寫
著名管理學(xué)專家，中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授肖知興撰文認(rèn)為，一個人從創(chuàng)業(yè)家到企業(yè)家，從“事必躬親”到完全“天馬行空”，要經(jīng)歷三個不同的階段。
第一階段，是創(chuàng)始人從高級業(yè)務(wù)員、王牌銷售員退后，成為以管財務(wù)(資金流)和人事(人才流)為核心的幕后管理者。
第二階段，創(chuàng)始人繼續(xù)退后，只負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化這兩件事情。戰(zhàn)略是實現(xiàn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)模式，文化是為公司長遠(yuǎn)發(fā)展凝聚人才。
第三階段，創(chuàng)始人繼續(xù)退后，只負(fù)責(zé)高層公關(guān)、企業(yè)遠(yuǎn)景和價值觀的建設(shè)。高層公關(guān)包括政府公關(guān)，還有社會活動、公益活動等。創(chuàng)始人如果能夠進(jìn)入這個階段，往往已經(jīng)是功成名就。比如比爾·蓋茨。
事實上，這三個階段，就是企業(yè)創(chuàng)始人通過各種管理手段來分權(quán)、放權(quán)和授權(quán)的過程。同時，也是一個企業(yè)從原始積累，到慢慢找到其業(yè)務(wù)模式的過程。
以目前國內(nèi)公認(rèn)為“企業(yè)家”的幾個人為例，無論柳傳志、任正非還是馬云，都沒有到達(dá)第三個階段，應(yīng)該是停留在從第一階段向第二階段的過渡期。講到企業(yè)，柳傳志最常說的是“戰(zhàn)略、行業(yè)規(guī)律”;任正非除了親自檢查員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)之外，還經(jīng)常和一線項目經(jīng)理們座談;逢年過節(jié)，馬云花在員工身邊的時間，也比在家人身邊的更多。但是，他們一直穩(wěn)定在一個行業(yè)，在管理方面，他們也一直在向前探索。
回頭再看史玉柱，撇開他一系列商人的“生意經(jīng)”不談，業(yè)界普遍認(rèn)為，巨人公司的核心競爭力源于老板史玉柱的“營銷魔術(shù)”。從腦白金、黃金搭檔，到后來的《征途》、黃金酒，巨人推出的每一款產(chǎn)品，都會打上鮮明的史玉柱烙印。甚至有人說，如今，“史玉柱”作為一個商標(biāo)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比他售賣的產(chǎn)品更吸引人的眼球。史玉柱已經(jīng)47歲了，未來，如果沒有史玉柱，巨人的產(chǎn)品還能不能火暴市場，從現(xiàn)在看是一個未知數(shù)。
在很長一優(yōu)時期內(nèi)，在上海健特公司中，最龐大的部門是營銷策劃部，史玉柱一直兼任策劃總監(jiān)。一位和史玉柱很熟悉的巨人公司員工對《新財經(jīng)》記者說，在他們眼里，比起商人、工程師、投資家，史玉柱“更像一個產(chǎn)品經(jīng)理，因為他始終關(guān)心產(chǎn)品，關(guān)注用戶體驗”。即使是現(xiàn)在，史玉柱也會像運(yùn)作“腦白金”時一樣，躥進(jìn)上海的弄堂里和老頭、老太太們聊天。史玉柱常常會和“80后”乃至“90后”在網(wǎng)絡(luò)游戲的虛擬世界里一起玩，他要了解這些年輕人在想什么，需要什么樣的游戲。
無論史玉柱選擇的商業(yè)路線是豪賭還是穩(wěn)健，二十年來，在巨人公司，史玉柱扮演的角色始終沒有變，那就是集策劃總監(jiān)、戰(zhàn)略制定者、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人于一體的家長型老板。巨人真正的王牌，就是他本人。柳傳志有電腦、任正非有電信技術(shù)、馬云有電子商務(wù)，史玉柱只有他的“比爾·蓋茨+李嘉誠之路”。
史玉柱自己也很清楚這一點，他曾經(jīng)和馬云開玩笑說：“我們兩個都是做企業(yè)的，可是你看，他們都說你是企業(yè)家，而我，只是個商人。”
歷史沒有“如果”
事實上，史玉柱是中國商人的一個活標(biāo)本。在過去的二十年中，他從一個激情的創(chuàng)業(yè)者變成了老于世故的商人，從年輕人最崇拜的人，變成一個充滿爭議的謎樣的人。從他的故事中，我們讀出的，是中國民營經(jīng)濟(jì)可以合法經(jīng)營以來，一個具有中國特色的商業(yè)環(huán)境。
史玉柱生于1962年。目前，在中國的商業(yè)舞臺上，“60后”可謂星光燦爛，其中的杰出人物有：馬云(1964)、張朝陽(1964)、王文京(1964)、潘石屹(1963)、黃光裕(1969)、王志東(1967)……在這些同齡人中，就財富而言，史玉柱可以排進(jìn)前三名，就爭議性而言，他也可以進(jìn)前三名。
“對于這個公司，我沒什么好談的。”肖知興教授在接受《新財經(jīng)》記者采訪時說，“這個公司賣的各種產(chǎn)品，它的業(yè)務(wù)模式，直到現(xiàn)在很多人都在打問號。光能賺錢就是英雄嗎?一個‘英雄’公司的業(yè)務(wù)，應(yīng)該對社會有貢獻(xiàn)。”
黃光裕固然已經(jīng)鋃鐺入獄，曾幾何時，因為有了國美，即使是身處偏遠(yuǎn)地區(qū)的消費(fèi)者，也能買到便宜的家電。但是，史玉柱賣的腦黃金，并沒有讓1億人真的聰明起來，腦白金也只滿足了國人的送禮需求。至于網(wǎng)絡(luò)游戲，更是一個“灰色地帶”。
何況，在任何一個行業(yè)，“廣告催肥，快速退場”的成功案例，似乎也無法給后來者們多少啟迪。“請人民作證”的“巨不肥”減肥食品的攤位前，人頭攢動，這樣的案例放在商學(xué)院的教科書上，學(xué)生們也只能看到：一個激情的年代，一個混亂的市場。
有人認(rèn)為，在上世紀(jì)90年代，史玉柱還沒有成熟。在他最有希望成長為“比爾·蓋茨”的時候，如果媒體沒有把他打造成的“中國的比爾·蓋茨”，政府沒有賦予他“高科技楷模”的光環(huán)，種種誘惑沒有撲向他，他好大喜功的情愫也許不會膨脹得那么夸張，巨人大廈也就不會加高到72層。
1997年，在巨人財務(wù)危機(jī)爆發(fā)的時候，如果媒體們沒有扮演一個“唯恐天下不亂”的角色，落井下石般報道被他們吹捧了幾年的巨人，史玉柱有可能在危機(jī)中恢復(fù)巨人的生產(chǎn)銷售秩序。
可是，歷史沒有“如果”。
關(guān)注挖貝
相關(guān)閱讀