迪信通的反攻：經(jīng)濟寒冬中謀求更大規(guī)模

　　為什么關(guān)注迪信通？弱勢生存

　　賣手機的和賣家電不一樣嗎？其實很不一樣。

　　比如，家電賣場的體量更大，這意味著資本的進入壁壘相對就高；還比如手機變價速度快，在財務(wù)上造成的擾動更大，對庫存周轉(zhuǎn)的要求也更高；簡單地說，業(yè)內(nèi)庫存管理重要的一項就是“降價補差”，比如一款2000元錢進的機子，正常是2200元賣出，由于產(chǎn)品升級，供應(yīng)商一般給零售商15天的時間作500元價保，15天內(nèi)，還能2200元賣，那就是超額利潤，如果1700元順利出手，掙到正常的利潤，如果過了保期，供應(yīng)商也就不管了；甚至再瑣碎些，手機單價高，體積小，倉儲和物流配送的要求也不同于大體積的傳統(tǒng)家電。

　　而對回報率影響更大的，是賣手機的零售勢力遠遠不如賣家電的。從這意義上講，按照邁克爾·波特競爭戰(zhàn)略中的“五力模型”，迪信通處在的并不是一個很妙的位置。波特認為，其實一個產(chǎn)業(yè)的競爭大大超越了現(xiàn)有參與者的范圍，而競爭作用力的強弱決定了公司能否保持高于平均收益的水平。這五種競爭作用力包括，進入威脅、替代威脅、客戶價格談判能力、供應(yīng)商價格談判能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭。

　　就迪信通而言，它面臨兩大供應(yīng)商：諾基亞等手機供應(yīng)商以及移動、聯(lián)通這樣的運營商，這些公司的市場勢力的強勢自不待言；而現(xiàn)有的競爭對手中，首先是國美、蘇寧這些綜合家電經(jīng)銷商，他們在產(chǎn)業(yè)規(guī)模、資本實力方面不讓迪信通甚至還高于迪信通，而且多次放言會大舉進入；而在各地方，還有盤踞一方的大小諸侯，比如北京的中復(fù)電訊、浙江的話機世界、華南的龍域電信等；迪信通在很多地區(qū)仍不敵這些地方一霸；而新進入者則有京東、新蛋等各種線上銷售的公司，盡管迪信通現(xiàn)在也已經(jīng)有線上業(yè)務(wù)的布局，但是至少在價格上還沒有顯現(xiàn)優(yōu)勢；即便是從分散的消費者，借助于網(wǎng)絡(luò)，價格的信息仍然是扁平的，信息壁壘的消失，會使得消費者的議價能力不斷增強。

　　所以，迪信通總裁金鑫就開玩笑地說，他們有兩位上帝，尤其像運營商，是“充分必要”地想和他們合作。盡管迪信通是本土手機連鎖業(yè)的老大，但是處在相對弱勢的產(chǎn)業(yè)地位上，未必能過得很滋潤，盡管總裁金鑫很負責(zé)任地說，他們近年來盈利水平一直在提升。

　　不過，正在惟其行業(yè)地位之弱，迪信通的若干做法也就有了關(guān)注的價值， 其對供應(yīng)商、運營商、消費者以及自身規(guī)模擴張的若干嘗試，可以看到，一個相對弱勢的參與主體，如何在這個格局中進行其系統(tǒng)性的努力，去提升運營效益以及小心翼翼地擴張自己的勢力范圍。

　　在過去，無論是國內(nèi)的國美、蘇寧，還是國外的沃爾瑪，零售業(yè)演繹的基本是一種“霸王邏輯”，即“網(wǎng)絡(luò)規(guī)模-低價-網(wǎng)絡(luò)規(guī)模”的再循環(huán)，價格和規(guī)模幾乎成了主要的邏輯，至少，從這個角度看，零售業(yè)未免太簡單了一些。然而，回想蘇寧總裁孫為民花了大部分時間去解釋他們?yōu)槭裁匆貧w自營(即在店面內(nèi)，主要用蘇寧自己的銷售員)，讓我們知道即便是所謂強勢渠道，也抵擋不住糟糕的客戶體驗逼得消費者“用腳投票”。而消費體驗則不是通過價格-規(guī)模就可以獲得的“資產(chǎn)”。

　　在手機連鎖賣場迪信通，董事長劉東海立下一項規(guī)矩，無論員工職位大小，入職后，先去終端門店賣3個月貨，然后做一段時間店長。在基層體驗生活，總裁金鑫和華北地區(qū)總經(jīng)理齊峰都經(jīng)歷過。

　　李采是北京中關(guān)村的一個體手機零售商，2003年開始入行，他的說法可以印證，了解終端店面的“溝溝坎坎”對經(jīng)營有多重要。“各家手機店，門外主打特價機型，如諾基亞E71這樣的明星產(chǎn)品，他們其實是吸引客流的‘媒介’，這些機型不掙錢甚至賠錢，但只要你進店，銷售員就能想方設(shè)法轉(zhuǎn)移到別的機型，那才是掙錢的貨色。”

　　這是手機江湖中運行的潛規(guī)則。就像劉東海說的，“好比家樂福開張，便宜的雞蛋和食用油這些平民產(chǎn)品是吸引人流的”，人流能不能引導(dǎo)，掙不掙錢就全在“巧勁”上了。

　　這種引導(dǎo)貴在“自然”不能顯山露水，比如要懂得判斷品牌敏感還是性能敏感。如果顧客進門抱定了就是諾基亞，如果硬是推銷摩托羅拉，那是會損害顧客對門店的信任度； “相人識面”，銷售員的分寸把握就很關(guān)鍵。在劉東?？磥?，做零售要把握的就是細節(jié)，為什么迪信通要去特別規(guī)范這些細節(jié)？

　　在手機的上下游，零售終端的市場勢力幾乎是最為弱小的。在其上游，是強大的運營商以及諾基亞為代表的供應(yīng)商；在信息扁平化的時代，下游的消費者一點鼠標(biāo)，就能從中挑選出最有競爭力的價格；在行業(yè)內(nèi)，由于進入壁壘低，市場集中度低，渠道的效能尚不能充分發(fā)揮。這樣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及外部環(huán)境，許多零售店鋪都是微利生存，齊峰說，五年前，迪信通北京區(qū)的凈利率是5%，現(xiàn)在凈利率只在1.5%-2.5%。

　　近在咫尺的是尚未過去的經(jīng)濟危機和正在進入的3G時代，以及隨之而來的“上帝”的變臉。在金鑫看來，迪信通要伺候兩位“上帝”，上游的手機品牌商、電信運營商以及終端的消費者。

　　經(jīng)濟危機令諾基亞等大公司將全球的業(yè)務(wù)壓力轉(zhuǎn)至中國市場，3G之后三大電信運營商如今還是“霧里看花”般的市場策略，因3G而持幣待購的消費者和因經(jīng)濟危機而收縮支出的消費者，這些都使得手機賣場在2009年過得有些狼狽。今年二月，手機連鎖賣場金飛鴻陸續(xù)關(guān)閉其在北京的多家門店。3月，協(xié)亨連鎖在溫州大規(guī)模關(guān)店。北京門店數(shù)量最多的迪信通，也選擇了部分關(guān)店的策略。

　　作為本土最大的專業(yè)手機連鎖商，迪信通在2008年總共賣出了650萬臺手機，平均單價是1500塊錢，提升1%的毛利，就是近1億的純利。零售企業(yè)本質(zhì)上掙的是經(jīng)銷差價，這個數(shù)值大小簡單地說，就是“規(guī)模乘以毛利率”，在行業(yè)格局整合未畢、“上帝”們開始變臉，迪信通“左牽黃，右擎蒼”，一方面標(biāo)榜“服務(wù)創(chuàng)造未來”，它和供應(yīng)商談包銷、定制，向消費者出售增值業(yè)務(wù)實現(xiàn)差異化，借以提高毛利，提升單店價值；一方面，與運營商觥籌交錯，并購地方諸侯，進軍超市賣場；甚至曾經(jīng)希望承包國美的通訊部門，借以擴大地盤，這多少有點“與虎謀皮”的味道，。

　　那么在“上帝”在變臉、群雄在逐鹿的手機零售領(lǐng)域，它的未來會是夢嗎？[page]

　　與供應(yīng)商拔河

　　傳統(tǒng)家電、超市的那套“潛規(guī)則”，對于強勢手機供應(yīng)商基本免談，“進場費、攤位費、管理費、促銷費等等基本沒有”。傳統(tǒng)經(jīng)銷差價不容易獲得的高毛利，可以通過首銷、包銷、定制等手段提升毛利。如果形成系統(tǒng)能力，大牌供應(yīng)商也會屈身請教。

　　目前看來，上游的“變臉”，對迪信通而言不是壞事。

　　在2008年關(guān)了一些店后，迪信通的“利潤率比利潤增長還快”，對此，總裁金鑫有一番有趣的解釋，“金融危機下，我的利潤不是從顧客要來的，是從供應(yīng)商、運營商這兩個上帝得來的。全球經(jīng)濟差，美洲、歐洲的銷售大幅下滑，但是，每個品牌的銷量目標(biāo)，都是要增長。只能挪到亞洲，無非是中國、印度。”

　　換言之，經(jīng)濟危機下的中國動力，讓手機零售商有了更大的主動權(quán)，在金鑫看來，“危機是為行業(yè)老大準(zhǔn)備的，你量最大，最有可能幫他，在各個城市當(dāng)中，大家都去爭老大，供應(yīng)商的支持可能是老二的一倍多，贏者通吃。我們非常幸運，15年積累，獲得了這個地位。今年春寒料峭，很多小毛毛蟲死了，同樣的葉子就剩下大毛毛蟲了”。

　　按照劉東海的說法，現(xiàn)在手機銷售渠道非常分散，專業(yè)連鎖約占35%，夫妻店約占25%，約20%來自運營商，國美、蘇寧等綜合賣場約10%，其余部分則是網(wǎng)上銷售、電視直銷等其他渠道。

　　按照賽迪顧問提供的數(shù)據(jù)，2008年，手機連鎖店在手機銷售終端渠道的份額里，占到了38%(見圖一)，是手機零售分銷領(lǐng)域里重要的渠道。

　　如今的迪信通，擁有1100家門店，皆為直營店。即便如此，相對于供應(yīng)商的強大體魄，零售商則顯得有些弱小，諾基亞一家在全國范圍就占據(jù)30%的份額。齊峰說，現(xiàn)在諾基亞和摩托羅拉兩家?guī)缀跽紦?jù)了迪信通采購量的半壁江山。

　　清華MBA也許不是很典型的樣本。不過，王治全開始紅火的生意說明中國網(wǎng)民們不僅在逐步接受網(wǎng)上購物，而且愿意嘗試更貴的商品。2008年，世紀(jì)電器網(wǎng)完成了8000萬的銷售額，今年的目標(biāo)是2億元。

　　傳統(tǒng)意義上，零售商往往能夠依靠供應(yīng)商的錢做大做強，而對于迪信通，諾基亞和摩托羅拉都是現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)，如果申請賬期，就享受不到優(yōu)惠價格。只有相對弱勢的供應(yīng)商會根據(jù)產(chǎn)品款式，一般提供5天至2個月不等的賬期，總銷售收入中只有30%-40%可依賴賬期來滾動。而傳統(tǒng)家電、超市的那套“潛規(guī)則”，對于強勢供應(yīng)商基本免談，齊峰笑稱他們和供應(yīng)商是“和諧社會”，“進場費、攤位費、管理費、促銷費等等基本沒有”，支持的主要是新店面的裝修補助。

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷差價不容易獲得的高毛利，卻可以通過首銷、包銷、定制等手段，依靠專業(yè)化能力提升毛利。如果形成系統(tǒng)能力，大牌供應(yīng)商也會屈身請教，“諾基亞的E71上市前，在上市時機、定價等方面就咨詢過我們。”金鑫說。

　　按照金鑫的說法，摩托羅拉、三星、LG這樣的供應(yīng)商，更是往往從研發(fā)階段就會征求他們的意見，比如提供若干模型請迪信通參與選擇。能否提出細節(jié)的洞察，就是對專業(yè)能力行業(yè)的考驗。“我們會提出一些具體功能的調(diào)整，用戶在諾基亞的不同機型間可通過藍牙直接轉(zhuǎn)化電話本，于是就建議其他品牌匹配諾基亞的這項功能，不然電話號碼過不去，用戶可能還是買諾基亞，先把顧客吸引過來，到時候再設(shè)置自己的電話簿系統(tǒng)，就把部分客戶抓在手上，這些意見他們會認真記下來。”金鑫開玩笑說，這樣一條意見增加單個款式5%的銷量不是問題。像夏普已經(jīng)成為成例，每兩個月與迪信通交流兩次。

　　自然，供應(yīng)商也會投桃報李。比如，參與意見的機子，迪信通更有可能獲得首銷甚至是包銷的機會。好處是，新品的毛利空間大很多，而且購買新機的往往是時尚達人，具有示范效應(yīng)，總有新機銷售，就像影院總是有首映禮，利于零售品牌推廣。

　　不過，無論是首銷和包銷，都需要承諾一定銷售量，看不準(zhǔn)，庫存就會砸在自己手里，消費者行為研究和市場分析就很重要。

　　在迪信通，產(chǎn)品的研究和分析主要在采購部。采購部的人員會分品牌，進行針對性的研究，收集近期將發(fā)布所有機型的材料，再衡量比較其他品牌相似的機型，行銷量的預(yù)測，“三星品牌部經(jīng)理，最近就發(fā)現(xiàn)三星將出的一款阿瑪尼，與諾基亞N97有些相似，他就會去分析這種設(shè)計相似的邏輯”，金鑫說，這種新機型的持續(xù)跟蹤，到了一定時間點，就有人建議他去與供應(yīng)商談首銷的事宜。

　　談判主要會涉及承包量以及市場定價，門店管理中心會就市場、銷量、價位提供支持性的數(shù)據(jù)，“我們會根據(jù)我們的分析，提供價位段與銷售量的配比關(guān)系，另外，還會向供應(yīng)商提出，他們給予怎樣的市場支持，對銷量又會有怎樣的加分”?；谶@種產(chǎn)品理解和市場把握的能力，迪信通首銷、包銷的銷售能夠占到其銷售的20%多，按照劉東海的說法，“與夏普9010C這樣包銷的合作，單品利潤至少要高 10%。”[page]

　　“異度”空間

　　劉東海曾經(jīng)考察過外國的手機零售商，他認為“增值業(yè)務(wù)未來巨大的空間，比如定位服務(wù)，家用監(jiān)控服務(wù)，視頻，新聞，游戲，包括移動支付。”在3G時代，這種增值服務(wù)的空間可能更為巨大，迪信通采購中心40%的精力都在3G，并研究如何將3G服務(wù)導(dǎo)入迪信通。

　　在價格越來越透明化的今天，手機作為一種標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，借助產(chǎn)品以及衍生的服務(wù)的差異化，營造一定的安全壁壘，是迪信通需要切實考慮的，如果說，與供應(yīng)商的定制、包銷，立足與產(chǎn)品本身的差異化，那么增值服務(wù)，就是去創(chuàng)造服務(wù)的差異化。

　　在迪信通，購機可以享受一種增值服務(wù)，比如100塊錢就能享受到終身的維修，享受免費清洗，即便人為造成的損失，迪信通也可以承擔(dān)最高額為224元的維修成本。在李采的眼里，這是一種既乖巧又聰明的做法，“你見過幾個人真的把手機用一輩子的？”而金鑫也表示，“平均9個月?lián)Q機”。

　　不過，中關(guān)村店的銷售員說，多數(shù)顧客還是樂意購買這種服務(wù)。迪信通這項服務(wù)的優(yōu)勢，在于其全國的網(wǎng)絡(luò)，任一家網(wǎng)點購買的機子，可以在全國進行維修服務(wù)。劉東海說，迪信通還有計劃推出手機保險業(yè)務(wù)：交納一定金額的保費后，凡手機被盜或遺失者憑相關(guān)證明，可以申請由迪信通賠付新手機。

　　在迪信通還可以接受十五天免檢換新，“沒有質(zhì)量問題，同型號、不同顏色產(chǎn)品也能直接換。”而根據(jù)齊峰的說法，因為退還的機子往往“只能按照樣機打折賣”，這個項目推出來之后，北京地區(qū)每個月都要承擔(dān)一二十萬的成本。而這種形式的競爭手段，就不是低毛利的網(wǎng)上運營所能承受的。

　　在迪信通大量的增值服務(wù)中，“電話號碼備份”是頗受歡迎的一項。顧客新購一部手機，原手機中的電話號碼本需要一個個手動重新錄入，這是很多人不愿更換手機最大的心理障礙。而在迪信通，只需把原來舊機中的電話號碼本上傳到迪信通的服務(wù)器上，再轉(zhuǎn)存到新手機中，幾秒鐘就可以解決問題，而提供這項服務(wù)技術(shù)上其實并不復(fù)雜。

　　其實早在2000年初，迪信通最初從SP公司起家，有五個全國性的執(zhí)照在運營，從事各類服務(wù)，新聞、WP、資訊以及游戲等各種服務(wù)，還有定制的天氣預(yù)報等服務(wù)。劉東海曾經(jīng)考察過外國的手機零售商，他認為“增值業(yè)務(wù)未來巨大的空間，比如定位服務(wù)，家用監(jiān)控服務(wù)，視頻，新聞，游戲，包括移動支付，這些服務(wù)費用有很多可以拿到盈利的機會。”比如，移動虛擬服務(wù)，這類企業(yè)就是租賃傳統(tǒng)移動運營商的剩余網(wǎng)絡(luò)容量，將其賣給自己的客戶。在3G時代，這種增值服務(wù)的空間可能更為巨大，金鑫說，迪信通采購中心40%的精力都在3G，并研究如何將3G服務(wù)導(dǎo)入迪信通。

　　但在財務(wù)方面，盡管鈴聲、游戲下載以及配件服務(wù)等增值業(yè)務(wù)的利潤率比較高，但是現(xiàn)在占銷售的比重并不大，按照劉東海的說法，是在10%以內(nèi)。

　　除此之外，迪信通亦在研究店面陳列學(xué)。在其中關(guān)村的店面，傳統(tǒng)柜臺成列的模式，已經(jīng)完全開放，用戶可以在利用磁鐵吸附的掛壁上，自由挑選樣機，選擇過程就不會有店員來打擾。在迪信通的體驗店里不僅可以免費享用咖啡，還可以免費檢測清洗手機、手機免費上網(wǎng)、免費打長途電話、免費打印手機照片、免費手機游戲圖鈴下載，等等。

　　作為一家線下店，營造差異化仍然具有一些特別的優(yōu)勢。比如，金鑫在一些農(nóng)村調(diào)研時，就注意到其實農(nóng)村有些特色的消費需求，他說，“這些區(qū)域，同樣講品牌，但是不深究康佳還是諾基亞，而更多是追求功能性，比如多大屏幕、幾個喇叭、是否成對的藍牙，我見過4個喇叭的手機，在農(nóng)村雙藍牙就賣得好，一般城市2.8的就夠了，在農(nóng)村就是3.4、3.8 的屏幕賣得好。這種需求你能理解嗎？”[page]

　　“規(guī)模”之謀

　　金鑫至今記得，兩年前，雙方團隊曾經(jīng)整體見過面，當(dāng)時黃光裕說“真誠地與你們合作”，而陳曉則滔滔不絕闡述迪信通加入國美的好處。而迪信通的想法則是看中了國美的手機部門，“人流量大，而且國美投入大量廣告資源”；最終由于立場完全南轅北轍，這次類似“與虎謀皮”的嘗試無疾而終。

　　在零售界，規(guī)模形成的市場優(yōu)勢，是擺脫弱勢地位的要義所在。論規(guī)模，迪信通盡管執(zhí)手機連鎖之牛耳，但是1000余家的店鋪，在中國一個龐大的市場，只是占據(jù)著局部的優(yōu)勢，在各地區(qū)幾乎都盤踞著地方諸侯，比如北京有中復(fù)電訊，成都有迅捷，他們幾乎與迪信通同時起步，控制著當(dāng)?shù)刈詈玫牡昝妗?/p>

　　世紀(jì)電器城的CEO王治全曾經(jīng)負責(zé)過夏新手機在浙江的銷售，他至今記得當(dāng)時迪信通與浙江區(qū)域龍頭話機世界對于優(yōu)質(zhì)店面的爭奪，“好店面大家都能判斷，爭奪激烈時，房東剛和一家簽過租約，另一家就跑上門，報一個更高的價格，連帶違約賠償金一起奉上。”

　　迪信通也曾經(jīng)嘗試過區(qū)域的整合，比如，在2007年，迪信通就接觸了陜西蜂星電訊零售連鎖有限公司，甚至已經(jīng)開始派出財務(wù)人員，但是黃光裕出手快招，在劉東海還在董事會走流程過程中，橫刀奪愛。當(dāng)年11月，國美正式成立通訊業(yè)務(wù)中心，黃光裕曾在該年年報中表示，除了經(jīng)營公司傳統(tǒng)的門店的通訊業(yè)務(wù)外，還將開設(shè)獨立的手機專賣店，“適時整合通訊連鎖行業(yè)，成為最專業(yè)、最具競爭力的渠道商”。

　　而蜂星之外，黃光裕曾經(jīng)有更大的胃口，目標(biāo)就是迪信通。金鑫至今記得，兩年前，雙方團隊曾經(jīng)整體見過面，當(dāng)時黃光裕說“真誠地與你們合作”，而陳曉則滔滔不絕闡述迪信通加入國美的好處。而迪信通的想法則是看中了國美的手機部門，“人流量大，而且國美投入大量廣告資源”，而自己賣手機更加專業(yè)，希望能夠強強聯(lián)手，采取店中店或者直接托管國美的通訊業(yè)務(wù)。由于立場完全南轅北轍，這次類似“與虎謀皮”的嘗試無疾而終。

　　在渠道上，除了曾想牽手國美，迪信通進行了廣泛的多元化嘗試，比如與家樂福、樂購、百腦匯等各種形式的零售業(yè)態(tài)進行合作，利用這些業(yè)態(tài)的人流，按照齊峰的說法，“在有些超市的柜臺，甚至等同于整個超市銷售額的六七成”；在2008年，廣東的200余家店面與中國移動進行全方位復(fù)合經(jīng)營，或者移動營業(yè)廳中有迪信通的服務(wù)，或者迪信通店面中提供移動的服務(wù)。迪信通甚至還有自己的電子商務(wù)網(wǎng)站，劉東海說每個月出貨量有10000臺手機。

　　在劉東海看來，中國的市鎮(zhèn)48000個，其中的有效連鎖店面可以達到10萬個，他們的中期目標(biāo)是完成5000家門店的布局，劉東海說，“相信做成5000個店，就能在行業(yè)中樹立重要地位，談判能力也更強，消費者更認同你的品牌。”

　　事實上，迪信通自身的擴展，最近一段時期非常謹(jǐn)慎，其董事會在2008年10月專門發(fā)文，要求謹(jǐn)慎擴展，新店面的選址必須經(jīng)過集團高層的實地考察，而且須徹查之前三個月連續(xù)虧損的店面。由于經(jīng)濟形勢欠佳，過去一年迪信通已經(jīng)關(guān)閉了七八十家店面，他承認“去年開始，業(yè)內(nèi)很多企業(yè)不太好過，有的陸續(xù)死去”。

　　而正是在經(jīng)濟低谷，劉東海接到了一些要求主動被并購的電話，而據(jù)金鑫透露，他們已經(jīng)完成了兩宗并購交易，收獲了四五十家店面，其中數(shù)家店面的質(zhì)量非常高。

　　對于這家弱勢格局的企業(yè)，未來的前途依然還有許多不可知，比如3G時代運營商捆綁銷售的策略以及電子商務(wù)的影響。而他的前路也依然充滿坎坷甚至“雞生蛋、蛋生雞”的問題，比如，假使不能獲取更高的毛利，就不能得到資本市場的支持，來支撐外延擴張，而高毛利一定程度上又取決于規(guī)模壯大，能否順利實現(xiàn)正循環(huán)，就是細節(jié)與技巧的挑戰(zhàn)。不過，過去這家連鎖店的種種嘗試，至少讓我們看到了弱勢格局下，主觀能動性的另一種可能。