丁志忠評述安踏蛻變故事：經(jīng)常做夢都夢到鞋

　　如果“安踏”可以理解成“安心、踏實”，那么對丁志忠本人而言卻恰恰相反。

　　這位安踏體育用品有限公司（下稱“安踏”）董事局主席兼CEO，“經(jīng)常做夢都夢到鞋”。在企業(yè)快速發(fā)展的同時，業(yè)界公認(rèn)的“中國鞋王”常常既不安心，也不踏實。

　　生意場上，這位閩南商人以自己的個性推動著企業(yè)“永不止步”。在此過程中，安踏也由間小作坊成長為一家市值超過200億港元的上市公司。而現(xiàn)在，丁志忠希望通過不斷淡化自己的作用，來實現(xiàn)安踏新一輪的蛻變。

　　睡

　　截至去年，安踏國內(nèi)運動鞋市場占有率連續(xù)六年第一。去年上半年，安踏營業(yè)額同比增長203.1％，經(jīng)營業(yè)績?nèi)娉?006年全年。公司股票在香港上市后15天，市值即達(dá)到209億港元，在同類企業(yè)中，中國最大，世界第五。

　　“2007年銷售額是30個億，今年計劃再增長40%－50％。”說這話時，丁志忠表情輕松，但雙眼布滿血絲。

　　“如果老板睡得好，那除非他是在做一個很簡單的事情。”丁解釋說。

　　這位今年38歲的年輕企業(yè)家。對于業(yè)界公認(rèn)的“中國鞋王”的稱號，他坦言并不喜歡，因為“個性就喜歡做自己的事，比較務(wù)實”。

　　“喜歡做自己事”的丁志忠，從創(chuàng)業(yè)一開始就堅持創(chuàng)自己的品牌。那時候，晉江3000多家同類企業(yè)還在埋頭替人代工外銷。

　　但1999年之前，安踏的名頭在當(dāng)?shù)匾膊⒉豁懥?，直到孔令輝代言并在次年奧運會取得成功。

　　沒人否認(rèn)，請孔令輝是安踏成功的轉(zhuǎn)機，但大多認(rèn)為這純屬偶然。丁志忠不這么看。他認(rèn)為，正是因為先有創(chuàng)牌的想法，然后才敢花費差不多全年的利潤去做廣告。

　　事實上，在做廣告之前，安踏即已在全國鋪開銷售網(wǎng)絡(luò)，從而及時消化巨大的廣告效應(yīng)。

　　追

　　與國內(nèi)外巨頭相比，安踏首先是以一個后來者的身份出現(xiàn)的。

　　由于先走一步，國內(nèi)體育用品巨頭李寧占據(jù)著品牌建設(shè)的制高點。國際巨頭耐克和阿迪達(dá)斯對此更是不遺余力，而且成效顯著。

　　安踏品牌總監(jiān)徐陽承認(rèn)，與同類產(chǎn)品相比，安踏產(chǎn)品質(zhì)量不錯，價格便宜，但是品牌效應(yīng)不夠強，現(xiàn)在就是要把這塊短板補上。

　　因此，從80萬元請孔令輝，推出“我選擇我喜歡”，到花費近200萬元買斷英國Queen樂隊的 “Wearethechampions”2年使用權(quán)，推廣安踏的音樂傳播，安踏的品牌建設(shè)也“永不止步”。

　　同樣要補的還有設(shè)計。去年10月，安踏與耐克AIRSOLE的設(shè)計者、著名設(shè)計師比爾·彼德森簽約，為NBA安踏的簽約明星設(shè)計戰(zhàn)靴。

　　2007年7月，安踏成功上市，創(chuàng)造了中國體育用品行業(yè)市盈率及融資金額最高紀(jì)錄。

　　而贊助體育賽事，安踏也一路堅持不懈，從而有力地促進(jìn)了安踏的品牌建設(shè)和產(chǎn)品推廣。現(xiàn)在，國內(nèi)籃球運動員中90%穿安踏。

　　從模仿到超越，安踏呈現(xiàn)出不同于一般追隨者的特質(zhì)。“我最強的就是學(xué)習(xí)能力和轉(zhuǎn)換能力。”一向低調(diào)的丁志忠對此倒相當(dāng)自信。

　　與行業(yè)領(lǐng)先者不同，安踏將目標(biāo)客戶群定位于大眾，14－29歲，家庭月收入在5000元左右。安踏決定緊緊依賴“大眾路線”。

　　同等價格的產(chǎn)品中，安踏著重突出性價比。這使得安踏首席運營官賴世賢認(rèn)為，安踏更符合大眾的需求。[page]

　　蛻

　　蛻變一直在進(jìn)行，只不過現(xiàn)在到了更關(guān)鍵的時刻。

　　2004年開始，安踏即聘請國際頂級咨詢公司AT科爾尼制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。“做規(guī)劃之前，安踏的業(yè)績也一直在增長，但是為什么增長？怎么才能繼續(xù)增長？不知道！”徐陽說，“規(guī)劃之后，增長速度可能還慢了下來，但是實現(xiàn)了可持續(xù)增長。”

　　規(guī)劃當(dāng)中，上市是安踏蛻變的必經(jīng)之路。

　　利用上市，丁志忠說他很清晰地解決了一些歷史遺留問題。上市后，原先在安踏任要職的多個丁家人，現(xiàn)在只剩丁志忠兄長丁世家仍出任副總裁。

　　“全球華人企業(yè)基本都是家族企業(yè)，重要的是股權(quán)家族化，管理職業(yè)化，如果管理也家族化，沒有一個做大的。”在企業(yè)經(jīng)營管理方面，丁志忠“去家族化”的決心很堅定。

　　因此，他近來講的最多的就是要在安踏實現(xiàn)“四化”建設(shè)，即企業(yè)的職業(yè)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化和信息化。

　　“以前丁總面對的中國經(jīng)濟是一個機會型的經(jīng)濟，抓住機會比什么都重要。”安踏首席運營官賴世賢認(rèn)為，那時候需要快速決策，而且公司規(guī)模也小，決策風(fēng)險也就小。而現(xiàn)在，中國經(jīng)濟已經(jīng)從機會型轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略型，靠機會主義成功概率很低。

　　“以前船小好調(diào)頭，哪邊風(fēng)景好往哪邊走，現(xiàn)在是大風(fēng)大浪，要船長也要有助手。”賴世賢說。

　　丁志忠也承認(rèn)，企業(yè)現(xiàn)在需要的不是個人能力，而是需要公司的整體運作，而他現(xiàn)在思考最多的是，如何“從我的個人能力轉(zhuǎn)換為整體組織的能力”。

　　更多的好助手，正是丁志忠當(dāng)前最迫切需要的。