LinkedIn創(chuàng)始人發(fā)家史：兩年內(nèi)營收增9倍

LinkedIn的創(chuàng)始人雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)

　　導(dǎo)讀：美國媒體今天撰文稱，社交網(wǎng)站LinkedIn的創(chuàng)始人雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)回憶其創(chuàng)業(yè)歷程時(shí)透露，LinkedIn曾在兩年內(nèi)營收增長九倍，并表示使公司上市并不符合其目標(biāo)。以下為文章全文：

　　在硅谷若是遇到合適的人，你或許就邁出了成功的第一步。著名天使投資者霍夫曼對此應(yīng)該深有體會(huì)。今年41歲的霍夫曼是為各個(gè)行業(yè)專業(yè)人士量身打造的社交網(wǎng)站LinkedIn的創(chuàng)始人。該網(wǎng)站如今擁有4100萬會(huì)員，遍布全球200多個(gè)國家和地區(qū)，其中還有財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的高層管理人員。

　　霍夫曼于2002年創(chuàng)建了LinkedIn。在短短6年時(shí)間內(nèi)，LinkedIn已成為硅谷最具競爭力的公司之一，擁有350名員工和得到全美企業(yè)認(rèn)可的知名度。LinkedIn從2006年起開始盈利，其管理層表示，LinkedIn去年一年籌集到近8000萬美元的資金，市值達(dá)到10億美元。畢業(yè)于美國名校斯坦福大學(xué)的霍夫曼從一開始就深諳構(gòu)建和平衡人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的重要性。

　　除了LinkedIn，霍夫曼還是硅谷60多家初創(chuàng)企業(yè)的投資者或顧問，其中就包括Facebook。20世紀(jì)90年代初，霍夫曼在牛津大學(xué)學(xué)習(xí)哲學(xué)，計(jì)劃從此從事學(xué)術(shù)研究。但后來他卻改變了自己的人生規(guī)劃，重返硅谷，為實(shí)現(xiàn)創(chuàng)建一個(gè)軟件公司的夢想而奮斗?；舴蚵涨敖邮芰瞬稍L，透露自己艱辛的創(chuàng)業(yè)歷程。以下內(nèi)容為霍夫曼的自述。

　　首次創(chuàng)業(yè)嘗試受挫

　　那是1993年，互聯(lián)網(wǎng)革命剛剛開始，美國在線正開始向用戶推銷軟盤，試圖讓每一個(gè)人獲得接觸互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)。在牛津大學(xué)學(xué)習(xí)時(shí)，我意識(shí)到自己希望與人們的生活建立更廣泛的聯(lián)系。因?yàn)槲以妥x于斯坦福大學(xué)，當(dāng)時(shí)我就想開一家軟件公司，軟件可以走進(jìn)千千萬萬人的生活。我利用人脈關(guān)系與兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資者取得了聯(lián)系。

　　他們一見面就問我：“你以前搞過軟件嗎？你要我們向你公司投資數(shù)百萬美元。你以前做過這個(gè)嗎？”我回答，“沒做過，確實(shí)沒做過。”然后他們就說：“先去找份工作干干去吧。”于是，我通過關(guān)系在蘋果公司找了一份差事。我通過斯坦福大學(xué)好友的室友的確找到了不錯(cuò)的發(fā)展機(jī)遇。我的職業(yè)生涯就是這樣起步的。我一切都是從頭做起的，了解創(chuàng)業(yè)所需要的一切條件。

　　第一步是純粹的軟件開發(fā)。離開蘋果以后，我又來到富士通公司，負(fù)責(zé)管理和業(yè)務(wù)開拓。我看著互聯(lián)網(wǎng)市場一步步走向繁榮，確實(shí)想涉足這一領(lǐng)域，闖出屬于自己的一片天地。1997年7月，我從富士通離職，8月創(chuàng)建了自己的第一家公司Socialnet。我創(chuàng)建Socialnet的想法是，既然網(wǎng)上有數(shù)百萬人在活動(dòng)，那么我們可以建立何種應(yīng)用以將他們聯(lián)系起來？

　　Socialnet專注于網(wǎng)絡(luò)交友，同時(shí)還從事其他一些活動(dòng)，比如尋找高爾夫球友、同學(xué)等。我們從一些非常好的風(fēng)險(xiǎn)投資者那里籌集到資金。無論最開始做什么事情，你都會(huì)從中吸取很多教訓(xùn)。我從中吸取的教訓(xùn)是，當(dāng)你正在創(chuàng)建一種了不起的產(chǎn)品時(shí)，你必須理解產(chǎn)品銷售策略。如何才能與數(shù)百萬乃至數(shù)億的用戶建立聯(lián)系？SocialNet是一個(gè)失敗的例子。我們曾認(rèn)為可以與報(bào)業(yè)建立合作，但是根本行不通。

　　當(dāng)我在SocialNet忙著焦頭爛額時(shí)，我在斯坦福大學(xué)結(jié)識(shí)的好友彼得·泰爾(Peter Thiel)建立了一個(gè)規(guī)模很小的對沖基金，他還遇到了一個(gè)名叫馬克斯·萊文奇恩(Max Levchin)的伙伴。(注：兩人后來創(chuàng)建了在線支付系統(tǒng)PayPal。)后來，我決定離開SocialNet建立別的業(yè)務(wù)。我找到彼得，他對我說：“千萬不要選擇那條路，加入我們的行列。我們就好比守著火藥箱，而火箭即將開始發(fā)射。”(注：霍夫曼接受了彼得的邀請，加入PayPal，擔(dān)任負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開發(fā)的執(zhí)行副總裁。)[page]

　　敏銳把握重要商機(jī)

　　供職PayPal期間，我逐步掌握了經(jīng)營之道和問題解決之道。人們以前從未解決過PayPal的問題，所以，我開始招募一些在銀行、監(jiān)管部門、互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域以及支付領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)人士來幫助解決這些問題。在此過程中，你可以將分散的信息整合起來。這讓我意識(shí)到工作模式正在經(jīng)歷一場變革。

　　你在工作時(shí)無法做到對一種理念的完善，因?yàn)槿绻汩_始與很多人交流，開始研究市場動(dòng)向，從事上述各類活動(dòng)時(shí)，你不可能干好手頭上的工作。我有想法，但一直沒有付諸實(shí)施，“這是癥結(jié)所在。”在我們將PayPal賣給eBay之后，我頓時(shí)有一種豁然開朗的感覺，擁有了更多自由的空間。我決定創(chuàng)建LinkedIn，因?yàn)檫@個(gè)專門為專業(yè)人士量身打造的空間真的很有趣。

　　通過在PayPal的工作，我有了一定的積蓄，我決定將其全部投到LinkedIn。大家也許都清楚，如果我們在銀行沒有一分錢存款，心里不免會(huì)發(fā)慌，“事情能否一切順利？我們是否會(huì)從風(fēng)險(xiǎn)投資者那里獲得足夠的資金？”由于LinkedIn一開始是由我個(gè)人出資，因此不存在這樣的擔(dān)心。

　　我堅(jiān)信，經(jīng)濟(jì)低迷之時(shí)創(chuàng)建公司是絕佳時(shí)機(jī)，因?yàn)樗o了你很大的空間?；I集資金雖然很困難，可一旦資金到位，你便獲得了別人沒有的優(yōu)勢。2002年，對于硅谷的很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說是一個(gè)寒冬。投資消費(fèi)類網(wǎng)站的冒險(xiǎn)遭到嘲笑，但這也因此獲得了競爭上的優(yōu)勢。我們可以向他們展示我們的獨(dú)特魅力。

　　在困境中摸索前進(jìn)

　　起步之初，我們的運(yùn)轉(zhuǎn)相當(dāng)緩慢，因?yàn)槲覀兿胍_保整個(gè)體系都運(yùn)轉(zhuǎn)正常。我認(rèn)為，與公司有聯(lián)系的13個(gè)人邀請了112人加入。我們遭遇的第一個(gè)挑戰(zhàn)是，“你如何讓一百萬人加入這個(gè)網(wǎng)站？”只有吸引到更多的會(huì)員，像搜索和信息共享這樣的功能才可以體現(xiàn)它們的價(jià)值。2003年，公司的重點(diǎn)是轉(zhuǎn)變發(fā)展思路和實(shí)現(xiàn)會(huì)員增長。

　　對于吸引百萬用戶加入并以此建立業(yè)務(wù)模式，我還是相當(dāng)有信心的。我們在2005年確定了三大收入來源。第一個(gè)是網(wǎng)上招聘，第二個(gè)是訂閱服務(wù)，我們認(rèn)為這項(xiàng)業(yè)務(wù)能快速促進(jìn)公司利潤增長，強(qiáng)化網(wǎng)友之間的溝通和搜索能力。要想完成工作，人們則必須要和陌生人交流，這也是我們公司當(dāng)前業(yè)務(wù)的核心所在。我們最初并沒有考慮要涉足廣告行業(yè)。但有兩件事說服我最終下定決心，推出這項(xiàng)業(yè)務(wù)，一個(gè)是公司員工素質(zhì)相當(dāng)不錯(cuò)，另外一個(gè)是我們開始意識(shí)到可以建立獨(dú)特的業(yè)務(wù)產(chǎn)品。

　　2006年夏，我意識(shí)到公司存在兩個(gè)嚴(yán)重問題，一個(gè)是必須擴(kuò)大公司規(guī)模，另一個(gè)是公司應(yīng)該從單一產(chǎn)品模式向多元化產(chǎn)品模式發(fā)展。行業(yè)內(nèi)存在的一個(gè)現(xiàn)象是，一些員工做搜索，一些員工做平臺(tái)，還有員工做通訊錄。我們需要的是同時(shí)從事上述項(xiàng)目。我曾說過：“開發(fā)新產(chǎn)品與招募深諳管理之道的人才相比，哪個(gè)挑戰(zhàn)更大？”

　　我認(rèn)為是產(chǎn)品開發(fā)挑戰(zhàn)更大。于是，我決定在解決產(chǎn)品問題的同時(shí)招募新人擔(dān)任公司CEO。我齊頭并進(jìn)，后來請來了丹·尼耶(Dan Nye)。幸運(yùn)加上努力，谷歌前高管迪普·尼沙爾(Deep Nishar)也于2008年12月加盟LinkedIn，擔(dān)任負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的副總裁。(注：在霍夫曼接管產(chǎn)品開發(fā)之職不到兩年后，尼沙爾的到來讓他可以專心從事別的業(yè)務(wù)。)[page]

　　重新出山擔(dān)任CEO

　　創(chuàng)業(yè)過程中，我曾這樣的問過自己：我能在哪個(gè)領(lǐng)域內(nèi)對世界產(chǎn)生最大程度的個(gè)人影像？我認(rèn)為LinkedIn可以實(shí)現(xiàn)我的抱負(fù)，這不僅僅是一項(xiàng)投資，還涉及別的方面的事情。我希望，通過LinkedIn可以做更多的事情，帶動(dòng)新一輪的創(chuàng)新潮流。當(dāng)我和丹·尼耶談?wù)撨@件事的時(shí)候，他表示：“你就是我的后盾，我們應(yīng)不斷地去嘗試。我們應(yīng)該更有效地去完成這樣的一件事。”于是，我們共同決定，由我重新?lián)喂綜EO。

　　(注：在尼耶供職LinkedIn兩年間，會(huì)員人數(shù)從900萬增至3500萬，銷售收入增加了900%。另外，公司新增數(shù)百名員工，業(yè)務(wù)拓展到了歐洲。然而，尼耶并未滿足眼前的成績，他在一次采訪中表示：“一路走來，我們發(fā)現(xiàn)公司的管理結(jié)構(gòu)有點(diǎn)錯(cuò)綜復(fù)雜。當(dāng)我們聘請尼沙爾時(shí)，我和雷德都認(rèn)為，這是讓尼沙爾擔(dān)任CEO的良機(jī)。我們有兩個(gè)CEO，他是最大的股東。公司正按他的構(gòu)想運(yùn)作。”2008年12月，即尼沙爾上任一周后，霍夫曼重新?lián)蜭inkedIn CEO，尼沙爾也離開了公司。)

　　經(jīng)營哲學(xué)一直未變

　　縱然公司在銀行有現(xiàn)金，但我們?nèi)詻Q定在銀行存更多的現(xiàn)金。我們必須去尋找真正有前景的產(chǎn)品。雖然公司推出了一些，但我們需要拓展產(chǎn)品種類，向優(yōu)秀的研發(fā)團(tuán)隊(duì)購買有前景的產(chǎn)品，將其投入到我們的服務(wù)中去。這就是我們在去年不斷募集資金的原因。這一計(jì)劃仍在籌備中，我們?nèi)栽趯ふ翌H有前景的商機(jī)。另外，在經(jīng)濟(jì)困境下保持巨額銀行存款有利于我們伺機(jī)出動(dòng)收購新的目標(biāo)。

　　(注：去年晚些時(shí)候，在從風(fēng)險(xiǎn)投資者那里獲得7570萬美元的融資以后不久，LinkedIn便裁員10%，削減了約36個(gè)崗位。LinkedIn表示，此舉旨在令公司資源重新達(dá)到平衡。)我認(rèn)為，我們已經(jīng)擁有了足夠上市所需要的資金。不過，我們的業(yè)務(wù)重點(diǎn)在于構(gòu)建公司網(wǎng)絡(luò)。我認(rèn)為上市并不能幫我們實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。作為一個(gè)私營企業(yè)運(yùn)作，投資、創(chuàng)新以及建立一整套服務(wù)體系，這些才有利于達(dá)到這一目標(biāo)。

　　LinkedIn的經(jīng)營哲學(xué)一直沒有改變，即便有所改變，那就是變得更加充實(shí)。我們始終在為各行業(yè)的專業(yè)人士服務(wù)，便于他們通過網(wǎng)絡(luò)從事自己的事情。我們希望讓全世界的專業(yè)人士都加入LinkedIn。我們應(yīng)該同世界任何一個(gè)角落的專業(yè)人士息息相關(guān)，我認(rèn)為我們做到了這一點(diǎn)，但是，網(wǎng)站仍舊需要更多人去充實(shí)，去變得更加活躍。(楊琳)