格蘭仕VS海爾：“內(nèi)需時(shí)代”的營銷取向

　　僅僅一年前，一些學(xué)者就意識(shí)到中國經(jīng)濟(jì)對(duì)外依存度過高，他們提出要通過提升國內(nèi)消費(fèi)和投資水平，來擺脫中國經(jīng)濟(jì)對(duì)外依存度過高所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，為中國經(jīng)濟(jì)增長提供更為強(qiáng)大、穩(wěn)定的原動(dòng)力，中國必須進(jìn)入一個(gè)全新的內(nèi)需時(shí)代。

　　然而，誰也未曾料到，全球性的金融危機(jī)竟然來得如此迅猛，很快便席卷全球，快速發(fā)展的中國經(jīng)濟(jì)受到了很大的影響，不得不加大力度，刺激內(nèi)需，拉動(dòng)內(nèi)需，以最大限度地保護(hù)中國經(jīng)濟(jì)，使之穩(wěn)定增長。

　　在嚴(yán)峻的市場形勢面前，一些中國企業(yè)驚呼“最冷”的一個(gè)“冬天”來了。有的企業(yè)開源節(jié)流，有的企業(yè)停工冬眠，希望經(jīng)濟(jì)寒流盡快過去，世界經(jīng)濟(jì)早日復(fù)蘇。

　　而格蘭仕與海爾，中國兩大世界級(jí)家電巨頭，卻適時(shí)而動(dòng)，以不同的方式應(yīng)對(duì)“內(nèi)需時(shí)代”的生存挑戰(zhàn)，生動(dòng)地勾畫出一幅“內(nèi)需時(shí)代”中國企業(yè)的生態(tài)圖。

　　格蘭仕“價(jià)值提升”VS 海爾“微笑曲線”

　　激活市場、拉動(dòng)消費(fèi)，是企業(yè)“御寒過冬”的關(guān)鍵之一。

　　而在“寒冬下的內(nèi)需時(shí)代”這一大背景下，格蘭仕與海爾行動(dòng)迅速，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，分別找到了適合自己的“御寒過冬”之路。

　　日前，格蘭仕對(duì)媒體表示，將把內(nèi)外銷比例由先前的37逐漸調(diào)整為55，把更多的精力、資源投入到國內(nèi)市場上，特別是投入到農(nóng)村市場的開拓上。

　　格蘭仕副總裁俞堯昌在接受記者采訪時(shí)明確表示：“格蘭仕不打價(jià)格戰(zhàn)，格蘭仕要打而且正在打價(jià)值戰(zhàn)—不是偷換概念的價(jià)值戰(zhàn)，而是建立在產(chǎn)品高性價(jià)比和服務(wù)到位基礎(chǔ)上實(shí)實(shí)在在的價(jià)值戰(zhàn)。”

　　事實(shí)上，格蘭仕在此時(shí)提出“擴(kuò)大內(nèi)銷+價(jià)值戰(zhàn)”戰(zhàn)略，是順應(yīng)市場的明智之舉。

　　首先，在全球經(jīng)濟(jì)低迷、消費(fèi)下滑的大形勢下，專注國內(nèi)市場，充分挖潛國內(nèi)市場的購買潛力，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，開辟更大的市場，在國內(nèi)占據(jù)更多的市場份額，可以穩(wěn)固自己的根據(jù)地。

　　其次，格蘭仕借助千萬級(jí)的行業(yè)“第一”生產(chǎn)規(guī)模與對(duì)核心技術(shù)的掌握，逆勢而上，大打性價(jià)比牌，針對(duì)經(jīng)濟(jì)不景氣下消費(fèi)者更加注重產(chǎn)品性價(jià)比的心理，采用獨(dú)特的營銷戰(zhàn)術(shù)，強(qiáng)化品牌訴求，刺激消費(fèi)者的購買欲望，可以拉動(dòng)市場份額。

　　最后，在消費(fèi)緊縮的市場形勢下，提升產(chǎn)品性價(jià)比，給予消費(fèi)者更多的實(shí)惠，格蘭仕品牌可以占領(lǐng)消費(fèi)者的心智，贏得消費(fèi)者忠誠。

　　“專注國內(nèi)市場，逆勢而上大打性價(jià)比牌，占領(lǐng)消費(fèi)者的心智”，格蘭仕順應(yīng)市場的營銷戰(zhàn)略調(diào)整，頗有些“不戰(zhàn)而屈人之兵”的味道。

　　在格蘭仕進(jìn)行營銷戰(zhàn)略調(diào)整之際，海爾也高調(diào)提出要向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

　　日前，海爾CEO張瑞敏對(duì)媒體宣布了海爾基于“微笑曲線”理論的戰(zhàn)略發(fā)展新方向，也就是說，海爾未來將位于曲線上翹的兩端—強(qiáng)化設(shè)計(jì)與營銷，而離開曲線下凹的部分—生產(chǎn)制造，將其外包。

　　在海爾看來，由于生產(chǎn)制造的利潤空間越來越小，自己只有掌握、控制設(shè)計(jì)與營銷兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，才能確保自己擁有足夠大的利潤空間。而無論是“御寒過冬”還是“基業(yè)常青”，利潤都是企業(yè)追求的第一目標(biāo)。

　　另一方面，海爾向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，也是市場的要求。因?yàn)閺谋举|(zhì)上講，消費(fèi)者購買產(chǎn)品只是一種手段，用產(chǎn)品滿足不斷提升的生活品質(zhì)需求，才是消費(fèi)者購買產(chǎn)品的真實(shí)目的，而要幫助消費(fèi)者達(dá)到這一目的，僅僅在制造環(huán)節(jié)下工夫是不夠的，只有通過個(gè)性化、體驗(yàn)式的服務(wù)，才能長久地吸引消費(fèi)者，這是海爾向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變的目的之一。

　　格蘭仕“內(nèi)外兼修”VS 海爾“多層面創(chuàng)新”

　　有了正確的戰(zhàn)略方向，還需要恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)術(shù)支持，在這一方面，格蘭仕與海爾都做得相當(dāng)?shù)轿?，互為表里，相輔相成。

　　在格蘭仕看來，“過冬”既需要苦練內(nèi)功，提高“抗寒”能力，又要積極外出“覓食”，為過冬儲(chǔ)備充足的“食物”。

　　金融危機(jī)爆發(fā)不久，格蘭仕便在全球范圍內(nèi)招兵買馬，以幾十萬、上百萬元的高薪大規(guī)模招攬營銷、研發(fā)精英，甚至將整個(gè)精英團(tuán)隊(duì)招至麾下。

　　同時(shí)，在成本控制、質(zhì)量管控、物流管理、信息化管理、產(chǎn)品管理方面，格蘭仕也加大了力度，充分利用“寒冬”時(shí)節(jié)，提升自己的綜合實(shí)力。

　　而在外出“覓食”方面，格蘭仕更是動(dòng)作頻頻。

　　在渠道上，格蘭仕與淘寶網(wǎng)合作，在淘寶商城開設(shè)了“格蘭仕官方旗艦店”。

　　在服務(wù)上，格蘭仕在業(yè)界率先提出，面向全國推出小家電上門服務(wù)。

　　在市場開拓上，“家電下鄉(xiāng)”尚未正式啟動(dòng)之前，格蘭仕便推出了自己的“大篷車下鄉(xiāng)”活動(dòng)，致力于開拓農(nóng)村市場，構(gòu)建了渠道網(wǎng)絡(luò)，設(shè)立了3500個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，輻射到農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。2009年，格蘭仕又推出了“感恩中國行”等主題活動(dòng)，在城鄉(xiāng)市場上精耕細(xì)作，扎扎實(shí)實(shí)地將內(nèi)外銷比調(diào)整為55的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到具體的市場推廣活動(dòng)中。

　　如果用“善抓時(shí)機(jī)、兵貴神速”概括格蘭仕的營銷戰(zhàn)術(shù)，那么，海爾的營銷戰(zhàn)術(shù)則可以用“打破傳統(tǒng)、因勢利導(dǎo)”來形容。

　　張瑞敏認(rèn)為，海爾“過冬”靠創(chuàng)新。

　　海爾的創(chuàng)新可以分為三個(gè)層面：產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新和管理機(jī)制創(chuàng)新。

　　對(duì)于產(chǎn)品創(chuàng)新來說，關(guān)鍵是準(zhǔn)確把握市場需求。以海爾的“老外”（海外）市場和“老鄉(xiāng)”（農(nóng)村）市場為例，海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)始終以差異化為目標(biāo)：在美國市場上，海爾設(shè)計(jì)了大容積冰箱，其中一個(gè)抽屜就能放下一只完整的火雞，以方便美國消費(fèi)者在感恩節(jié)時(shí)使用；在中國農(nóng)村市場上，海爾精心設(shè)計(jì)，在家電產(chǎn)品里安裝防鼠板，推出了具有抗凍防曬外殼的洗衣機(jī)和防雷擊的電視機(jī)等產(chǎn)品。

　　在商業(yè)模式上，海爾顛覆了傳統(tǒng)的“先生產(chǎn)、后銷售”模式，提出“零庫存”概念，根據(jù)市場需求，進(jìn)行大規(guī)模定制化生產(chǎn)，最大限度地減少庫存，盤活資金。

　　在管理機(jī)制上，海爾打破了傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)部門與層級(jí)之間的界限，根據(jù)市場需要，從不同的部門抽調(diào)人員，組成“自主經(jīng)營體”，鼓勵(lì)員工根據(jù)客戶需求，主動(dòng)核算投入產(chǎn)出比，大膽創(chuàng)新，分享自己創(chuàng)造的價(jià)值。

　　在產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新和管理機(jī)制創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)下，2008年，海爾的利潤同比增長了20.6％，利潤增幅為銷售收入增幅的兩倍。而格蘭仕通過深耕市場，其微波爐銷售逆勢增長了56％，穩(wěn)居市場第一，生活電器的銷售增長更是高達(dá)300％。

　　“隱性需求”驅(qū)動(dòng)格蘭仕與海爾深耕市場

　　盡管格蘭仕與海爾有著不同的文化與背景，戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)也不盡相同，但不難看出二者的共同點(diǎn)，即它們始終圍繞著需求與利潤做文章。

　　利潤是企業(yè)生存與發(fā)展的生命線，尤其在經(jīng)濟(jì)不景氣的大背景下，擁有穩(wěn)定的利潤來源，企業(yè)才能從容地面對(duì)市場競爭，為未來的發(fā)展儲(chǔ)備能量。

　　然而，由于社會(huì)消費(fèi)能力下降，企業(yè)要想獲得足夠的利潤，一方面要“節(jié)流”，提高管理能力，強(qiáng)化成本控制，另一方面更要“開源”，把握市場需求，推出適銷對(duì)路的產(chǎn)品。

　　如果說利潤是企業(yè)的生命線，那么市場需求無疑是社會(huì)經(jīng)濟(jì)的生命線，沒有市場需求，企業(yè)也就失去了存在的必要性。事實(shí)上，市場需求是永遠(yuǎn)存在的，問題的關(guān)鍵是：企業(yè)如何才能發(fā)現(xiàn)市場需求并通過自己的產(chǎn)品滿足市場需求？

　　格蘭仕和海爾給出的答案是尋找市場上的“隱性需求”。

　　何謂“隱性需求”？通俗的表述是：“消費(fèi)者自己尚不清楚、尚未發(fā)現(xiàn)但又確實(shí)存在的需求?！卑l(fā)掘“隱性需求”，是企業(yè)開拓新市場的有效途徑，因?yàn)闈M足消費(fèi)者的“隱性需求”，就可以“培養(yǎng)消費(fèi)者的忠誠度”。

　　格蘭仕與海爾之所以把觸角延伸到農(nóng)村市場，進(jìn)行精耕細(xì)作，就是因?yàn)樗鼈儼l(fā)現(xiàn)了農(nóng)村市場的“隱性需求”，并針對(duì)農(nóng)村市場的“隱形需求”對(duì)自己的產(chǎn)品進(jìn)行差異化設(shè)計(jì)，而且以此為基礎(chǔ)為農(nóng)民提供周到而又實(shí)用的差異化服務(wù)。

　　例如，針對(duì)農(nóng)村市場，格蘭仕不斷研發(fā)適合農(nóng)村市場使用的新產(chǎn)品，先后推出了具有寬電壓、防老鼠咬、炒瓜子、烘烤中藥等“鄉(xiāng)土”功能的等家電產(chǎn)品，以滿足農(nóng)村市場需求。同時(shí)，格蘭仕承諾為農(nóng)民提供“100％售后服務(wù)”，包括小家電在內(nèi)的所有格蘭仕產(chǎn)品，均可享受統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的保修服務(wù)，走到了家電行業(yè)的前面，以實(shí)際行動(dòng)打消農(nóng)民消費(fèi)者的顧慮，維護(hù)農(nóng)民消費(fèi)者的利益。

　　由此可見，在進(jìn)行戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)調(diào)整之后，在把握了市場需求特別是“隱性需求”之后，對(duì)于企業(yè)來說，營銷就是水到渠成的事，企業(yè)不但不必“畏寒”，甚至可以逆勢而上，在競爭對(duì)手縮減營銷費(fèi)用、減少市場投入的情況下，擴(kuò)大自己的市場份額。對(duì)此，格蘭仕與海爾給出了自己的答案。