吉利汽車逆勢海外收購 利潤大增內(nèi)幕揭秘

　　逆勢海外收購、利潤大幅增長，汽車狂人依靠與之互補的團隊令中國最大規(guī)模的民營汽車公司脫胎換骨

　　2009年3月27日澳大利亞時間凌晨4點，剛剛討論完收購合同全部細(xì)節(jié)的吉利控股集團有限公司副總裁、財務(wù)總監(jiān)尹大慶猶豫了一下，決定還是去小睡一會。

　　這是個難得的喘息。作為簽約人之一，他要趕當(dāng)天早上8點的航班從墨爾本飛赴悉尼，與董事長李書福和總裁楊健會合。在那里，他們將要完成吉利創(chuàng)建以來最大一筆海外收購。由于涉及吉利在香港上市公司的公告時限，這份合約必須在當(dāng)?shù)貢r間12：00之前簽署。

　　這種緊迫的日子，59歲的尹大慶已經(jīng)度過了30多天。其間，以超常的速度，吉利獵獲了位于澳大利亞新南威爾士州的DSI自動變速器公司（DrivetrainSystems International）。將這家全球第二大獨立自動變速器公司收入囊中，使吉利制造了中國民營汽車公司迄今為止規(guī)模最大的海外收購案。

　　這是一場令人矚目的交易，但原因不僅在于里程碑式的行業(yè)意義。就在李書福和他的團隊高負(fù)荷運轉(zhuǎn)的這段時間，全球汽車產(chǎn)業(yè)正處于巨變之中：底特律命運難測，傳奇品牌待價而沽，關(guān)于中國買家的傳聞肆意流傳。中國本土汽車業(yè)被迫面臨抉擇，自2005年以來，競購羅孚、雙龍品牌的思路已經(jīng)遇阻，整體實力并不強勁的中國汽車公司是否需要海外擴張——尤其在這么個光景下。

　　吉利試圖提供一種更具啟示性的“抄底”思路。以本土汽車制造商的現(xiàn)實能力，難以把控收購整車公司或品牌后的整合，但關(guān)鍵零部件企業(yè)則較易被納入既有體系。最為關(guān)鍵的是，對中國現(xiàn)代汽車業(yè)不到20年的歷史而言，核心技術(shù)的缺失始終是最大困撓。

　　但即使是在如此重要的交易過程中，吉利的創(chuàng)始人、被喻為“汽車瘋子”的李書福仍然保持著他不拘小節(jié)的個人風(fēng)格。

　　就在簽約前一天，親自考察過DSI之后，李書福興奮地對尹大慶說：“太劃算了，不用討論合同的細(xì)節(jié)了。趕快去簽合同，小事情就不計較了。”為了加快進程，李不僅保留了DSI核心管理團隊，還同意維持原有的薪酬待遇甚至高額獎金，無論經(jīng)濟是否低迷。

　　即便行外人也對這位45歲的浙江臺州人有所耳聞。曾在建材、電冰箱、摩托車等行業(yè)證明了自己商業(yè)天賦的李書福當(dāng)初孤注一擲創(chuàng)建的吉利汽車，已成為中國規(guī)模最大的民營汽車公司。高中畢業(yè)后就下海經(jīng)商的李性格爽直，常有驚人之語，是當(dāng)今中國汽車業(yè)最富爭議的人物之一。在剛剛結(jié)束的上海第13屆國際車展上，吉利展示的那款精心打造的豪華車，被輿論戲稱為“山寨版勞斯萊斯”。

　　盡管創(chuàng)始人鮮活的形象甚至成為吉利汽車的符號，但這家公司的歷史并非李書福個人的獨角戲。事實上，經(jīng)過多年磨合，李書福已經(jīng)和一個與其個人風(fēng)格迥異的高管團隊構(gòu)成吉利的主要驅(qū)動力。在此次歷史性海外收購的執(zhí)行過程中，李不時抱有大開大闔式的熱情，但包括尹大慶、楊健、技術(shù)副總裁趙福全等在內(nèi)的高管團隊成員，以苛刻的細(xì)節(jié)主義反復(fù)審核每一個條款，直至簽約當(dāng)天凌晨。

　　事實上，高效的逆勢收購只是這個奇特組合的最新成績。關(guān)于李書福和他的“內(nèi)閣”之間博弈、制衡的故事布滿了吉利迄今的發(fā)展歷程。現(xiàn)代汽車業(yè)的進步始終依賴兩個關(guān)鍵因素：打破常規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)者，及其背后將規(guī)則沁入肌理的管理團隊，這在本田宗一郎和他的工程師團隊、亨利·福特二世和他的精明小子團隊那里得到印證。多年來，李書福和他的核心管理團隊始終在尋求這種牢固的互補關(guān)系。

　　對這個團隊的成長而言，2009年值得銘記。

　　在得到雙龍、福特等公司的長期供應(yīng)商DSI后，吉利擁有了四速和六速前、后驅(qū)動的大扭矩自動變速器系列產(chǎn)品和技術(shù)，同時，DSI研發(fā)中心還在研發(fā)世界先進水平的八速前后驅(qū)動自動變速器、DCT雙離合變速器及CVT無級變速器。這一切將會極大提升吉利的國際化程度、以及未來車型的競爭力。

　　不僅如此，4月發(fā)布的最新財報顯示，在全球及中國汽車業(yè)整體淪陷的2008年，吉利集團汽車業(yè)務(wù)銷量增長16%，凈利潤增長47%，均創(chuàng)造了公司歷史最高紀(jì)錄。

　　外界的好奇正隨之高漲。近年來，包括奇瑞在內(nèi)的高管團隊普遍歷經(jīng)動蕩，吉利的核心管理層何以能在危機中實現(xiàn)高效運作？

　　至少，多年的合作磨練了這個團隊的內(nèi)在理解力。至今住在工廠宿舍、駕駛吉利牌經(jīng)濟型轎車的李書福深知，汽車不僅是門生意，更是個夢想——將一家中國民營汽車公司打造成全球最成功的汽車公司。

　　實際上，這是屬于整個團隊和吉利的夢想。幾個核心團隊成員加入吉利時，后者只是一家規(guī)模有限、前途未卜的小公司。“一方面我有清晰的戰(zhàn)略，知道什么樣的人才是吉利真正需要的。另一方面要知道他們有什么理想，怎樣為他們打造一個平臺。除了有一些必要的薪水和職位，更重要是他們的理想怎么實現(xiàn)。”李書福對《環(huán)球企業(yè)家》說，“這個是我們的核心價值理念。”

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　　收購別動隊

　　對于這個一直致力于實現(xiàn)愿景的團隊來說，收購DSI的機會來得多少有些意外。

　　今年1月初，DSI的一位中國股東主動來到吉利在杭州的總部，提出了一個聯(lián)合收購計劃。這位股東持有DSI公司18%的股份，希望吉利收購剩余部分，事成后按照4：6比例重新分配股份。此前，他找過一些地方政府尋求合作，未果。

　　吉利卻表現(xiàn)出濃厚興趣，繁忙的尹大慶專門抽出一天時間與其商談。此時的吉利已成功自主研發(fā)出自動變速器，但僅限于匹配1.8升以下發(fā)動機，無法支撐吉利向中級轎車、SUV市場的日益轉(zhuǎn)型，能夠匹配2.0升以上發(fā)動機的DSI產(chǎn)品整好彌補這一空白。但令尹大慶為難的是，DSI擁有十幾位股東，股權(quán)分散，方案很難實現(xiàn)。

　　轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在中國最重要的節(jié)日春節(jié)之后，DSI準(zhǔn)備執(zhí)行破產(chǎn)程序，審計公司普華永道已經(jīng)成為它的托管人。自2007年吉利收購英國錳銅公司股份以來，這家民營公司已經(jīng)逐步積累起國際化經(jīng)驗。李書福的“內(nèi)閣”成員意識到，對海外交易的迅速判斷和決策至關(guān)重要。

　　2月16日，趙福全帶領(lǐng)項目辦公室來自臺灣和英國的兩名高級經(jīng)理立即啟程進行實地考察。在吉利的超級團隊中，負(fù)責(zé)技術(shù)價值判斷的趙福全是交易的最初啟動者。7天后，尹大慶、楊健、副總裁南陽飛抵墨爾本，準(zhǔn)備參加普華永道發(fā)起的競標(biāo)。

　　一幅誘人的景象展現(xiàn)在這支迅速組建的收購別動隊面前。位于澳大利亞工業(yè)區(qū)新南威爾士州的DSI工廠，擁有3.6萬平方米的廠房并具備18萬臺自動變速器產(chǎn)能，尤其吸引吉利的是位于維多利亞州的擁有40多名工程師的DSI研發(fā)中心。

　　盡管之前已經(jīng)閱讀了相關(guān)資料，但別動隊成員親眼所見后仍然喜出望外：研發(fā)中心內(nèi)測試設(shè)備非常齊全，能夠進行自動變速器的金相（金屬結(jié)構(gòu)）、抗老化、耐久性試驗，以及與發(fā)動機匹配的實驗；在這里，一款自動變速器進行相當(dāng)于25萬公里行駛距離的測試時，只更換機油，不更換齒輪。

　　另一個場景激發(fā)了吉利團隊別樣的熱忱。破產(chǎn)后，DSI的員工人數(shù)從380驟降至130名。楊健清楚記得，工廠門口前擺著各色帳篷和房車，這是被裁員工在示威抗議。當(dāng)他們看到中國人乘坐的汽車時，不停揮動雙手，以表達(dá)對工作的渴求。楊健等人不禁放下車窗，向他們揮手致意。

　　不過，熱忱仍然要落實到繁瑣的競標(biāo)過程中。吉利委托已合作3年之久的全球并購顧問洛希爾公司（Rothschild）在當(dāng)?shù)貙ふ曳珊拓攧?wù)顧問。到悉尼第二天，尹大慶一行便與洛希爾、Baker & McKenzie律師事務(wù)所和安永會計師事務(wù)所的顧問進行談判。2月25日，吉利與這三家公司簽署了服務(wù)合同。對DSI資產(chǎn)進行評估的同時，吉利的收購團隊也進行了明確分工。其中尹大慶負(fù)責(zé)財務(wù)方面的談判，南陽掌控具體汽車業(yè)務(wù)談判，楊健則根據(jù)每日進展做出決策。 逆勢海外收購、利潤大幅增長，汽車狂人依靠與之互補的團隊令中國最大規(guī)模的民營汽車公司脫胎換骨

　　超值交易

　　對DSI資產(chǎn)的評估是對收購團隊的關(guān)鍵考驗。

　　“最吸引人的還是研究中心和加工設(shè)備這兩樣?xùn)|西。”尹大慶告訴《環(huán)球企業(yè)家》。據(jù)估算，重建一所類似的研發(fā)中心至少需要2億元人民幣，而修建工廠的費用至少需要5億元投入。

　　吉利發(fā)現(xiàn)，這座擁有80多年歷史工廠里的陳舊機器價值不菲。例如，自動變速箱里面的回轉(zhuǎn)油路加工要求精度非常高。一般做法是表面剖開后加工再拼，但DSI的孔加工設(shè)備可以直接打出彎孔。身為美國汽車工程師學(xué)會院士的趙福全，曾擔(dān)任前戴姆勒-克萊斯勒公司技術(shù)中心研究總監(jiān)，他認(rèn)為這種加工能力不可思議。

　　這些出色的設(shè)備不具有多少賬面價值，反而會在時間長河中成為損益表中的沖減項目，但這僅從財務(wù)角度來看，超級團隊試圖對DSI價值作出全面考量。一個重要問題是，由于技術(shù)改進經(jīng)由數(shù)代工程師傳承而來，沉淀于其中的無形資產(chǎn)價值要超越設(shè)備本身。“因為是全資收購，所以吉利100%擁有這些技術(shù)的知識產(chǎn)權(quán)。”楊健對本刊說。

　　有了這個共識，收購后的整合思路也由此確定。為了延續(xù)技術(shù)傳承，李書福的團隊為DSI度身定制了管理模式：吉利在澳大利亞注冊成立了一家附屬于香港上市公司的全資子公司DSI控股有限公司（DSI Holdings Pty Ltd.），來收購DSI全部資產(chǎn)，吉利不向DSI派駐任何高管，而是通過控股公司董事會控制DSI原有高層團隊，以具體的績效考核目標(biāo)進行管理。

　　對于風(fēng)險難測的海外收購來說，這種模式其實頗為實用。一方面，DSI的經(jīng)營穩(wěn)定性及優(yōu)勢得以保持；另一方面，屏蔽了中國公司進行海外收購時常被詬病的管理、人才輸出問題。更重要的是，此舉解決DSI陷入困境的根本問題——戰(zhàn)略定位。

　　作為一家獨立的自動變速器制造商，其管理團隊在技術(shù)把控上相當(dāng)出色，但缺乏整體戰(zhàn)略思考，此前DSI的運營過分依賴雙龍這樣的大客戶。去年以來，金融危機的重壓粉碎了這種唇齒相依的關(guān)系。隨著福特將訂單從5萬臺減至2.5萬臺，以及雙龍進入破產(chǎn)保護程序，需5萬臺年銷量方能維持盈虧平衡的DSI陷入困境。危機爆發(fā)前，雙龍的控股公司上汽集團曾向DSI伸出橄欖枝，但經(jīng)營良好的DSI拒絕了這一要求。

　　在競標(biāo)過程中，吉利的收購團隊試圖在這個意義上突出自我優(yōu)勢。作為一家整車制造商，吉利自身的成長便能在很大程度上解決訂單缺口，僅吉利與英國錳銅在上海制造“倫敦TAXI”的合資公司英倫帝華每年就計劃從DSI采購1萬臺自動變速器。更重要的是，吉利將和DSI成立一家面向中國公司的自動變速器合資公司，以幫助它開啟中國市場。

　　對整車制造商身份和身后龐大中國市場的強調(diào)，為吉利在競標(biāo)中徒增優(yōu)勢。在對手印度拖拉機和商用車制造商Mahindra因產(chǎn)能有限而退出后，吉利成為唯一的競標(biāo)者。

　　這使吉利在報價方面平添籌碼。包括庫存、設(shè)備、技術(shù)等在內(nèi)的DSI全部賬面資產(chǎn)總計約為1.08億澳元。但在缺乏對手的情況下，吉利的報價只需保證第一債權(quán)人和第二債權(quán)人的權(quán)益。吉利初步支付4740萬澳元現(xiàn)金完成收購，考慮到運營資金調(diào)整，最高收購價不會超過5800萬澳元。這筆交易相當(dāng)于打了對折。

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　　全明星

　　這筆由無數(shù)個精算的財務(wù)環(huán)節(jié)構(gòu)成超值交易，對收購團隊來說，是一場全方位的博弈。

　　原本，重啟DSI工廠運轉(zhuǎn)需要吉利追加投資近2000萬澳元，但吉利不必因此支付高達(dá)7800萬現(xiàn)金——超級團隊找到了DSI的第一債權(quán)人蘇格蘭銀行。尹大慶和他的同伴們深知，迅速出售DSI是這家銀行最迫切的目標(biāo)。吉利向蘇格蘭銀行申請貸款4500萬澳元，即蘇格蘭銀行和第二債權(quán)人的債權(quán)本金總額。

　　在3月下旬與債權(quán)人最后討論是否收購DSI時，吉利獲得了這筆較低利息的貸款。這樣一來，蘇格蘭銀行身兼?zhèn)鶛?quán)人和貸款方，吉利只需向其支付相應(yīng)的利息即可。在此基礎(chǔ)上，尹大慶以沒有發(fā)生現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為理由，拒絕向蘇格蘭銀行支付通常商業(yè)貸款時產(chǎn)生的安排費用（Arrangement fee），吉利因此節(jié)省了約180萬澳元的財務(wù)成本。

　　回想起整個過程，尹大慶認(rèn)為及時把握收購時機是超值交易的決定性因素。“這次收購劃算就在于DSI剛剛宣布破產(chǎn)我們就完成了收購。吉利收購的就像一條速凍的魚，但是剛好把它凍得僵硬的時候，我們把它放到水中，它又活了。”尹大慶笑著說。

　　吉利之所以如此快捷地完成收購，一方面因為它在香港上市，能夠迅速調(diào)動大筆資金而不受國家外匯管制。但從更深層面來看，這也得益于一支能力出眾的團隊奮戰(zhàn)在最前線。趙福全、尹大慶和南陽分別在技術(shù)、財務(wù)等層面掌控談判，他們的判斷由總裁楊健綜合起來與李書福充分溝通，并敢于在第一時間迅速做出決策。而這個團隊的核心人物李書福，始終予以充分授權(quán)，讓他們盡展所長。

　　事實上，對DSI的收購只是李書福神秘“內(nèi)閣”的一次小規(guī)模海外實地演練。在其背后，一個多達(dá)十余人的經(jīng)營管理委員會構(gòu)成了吉利的全明星高管團隊。

　　他們之中有李書福的長期追隨者、吉利集團老員工以及從外部聘請的職業(yè)經(jīng)理人，履歷不同、性情各異。李書福挑選人才的重要標(biāo)準(zhǔn)并非出色的能力，而是共同的理想和團隊精神。“不要排除異己，只要不是故意壞我們的事，就是人才。他也想把事情做好，如果方式上的問題，或者其它問題，你就不要把他看成是一個問題。他有哪個特長，你就叫他去干哪個事。”李書福告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　負(fù)責(zé)媒體傳播和公共關(guān)系的吉利副總裁王自亮是李書福早年結(jié)識的好友。1994年時任《臺州日報》副總編輯的王自亮第一次見到李書福時，他很驚訝于一個在農(nóng)村成長的年輕創(chuàng)業(yè)者對當(dāng)時宏觀經(jīng)濟的走向和市場規(guī)律具有透徹理解。李書福的智慧類型不是王自亮所熟悉的知識分子式的，而是源于民間，未經(jīng)教化，鮮活通透。

　　不過，王自亮加盟吉利的過程歷經(jīng)波折。2002年，任浙江省政府辦公廳研究室主任、浙江省政府研究室處長的王沒有應(yīng)邀加入這家前途未卜的民營公司。但李書福并不放棄，在2005、2006年兩次邀請。在一次赴美工作考察中，王自亮因為別人對吉利品牌的誤解而與對方大吵一架，回國后便決心加入吉利，為它樹立一個清晰的品牌形象。“他不需要你眾星拱月，你為他的事業(yè)著想，他就會欣賞你。”王自亮對本刊說。

　　如果說吉利的全明星陣容遵循什么規(guī)律，那就是不拘一格。副總裁安聰慧代表著吉利自己培養(yǎng)的人才，大學(xué)畢業(yè)后，財會科班出身的安便加入吉利。

　　39歲的安目前管理著寧波生產(chǎn)基地。但當(dāng)年，安聰慧負(fù)責(zé)集團財務(wù)審計工作時，吉利還是一家2000人規(guī)模的摩托車公司。1996年李書福決心進入汽車業(yè)務(wù)，安聰慧至今還記得自己和另外兩名助手隨同李書?？疾煺{(diào)研的情景。一次，駛經(jīng)浙江金華附近趕上道路塌方，他們被困在公路上。在高價從周邊村民手中買來方便面之后，李書福讓幾個年輕人先吃。“我看著這個老板，感覺他的工作態(tài)度和待人都很不錯。他志向很宏偉，真是干事業(yè)的人?；貋碇笪揖蜎Q定了，跟這個老板干。”安聰慧告訴本刊。

　　不過，對任何一家公司來說，最能展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的判斷力、包容力、也最富戲劇性的人才模式仍是“空降”。事實上，在吉利的多元化團隊中，外聘的明星經(jīng)理人所占比例最大。尤為著名的當(dāng)屬DSI收購團隊的核心成員，尹大慶和趙福全。

　　三顧茅廬

　　現(xiàn)實來看，如此多的空降兵在一家公司發(fā)揮各自所長，實屬難得。這在很大程度上得益于李書福在人才策略上的不懈堅持。

　　被仰融從杜邦公司挖到華晨公司擔(dān)任CFO后，尹大慶在4年半內(nèi)幫助華晨實現(xiàn)了48億元利潤。2002年8月，李書福親自邀請已離開華晨的尹大慶出任吉利財務(wù)負(fù)責(zé)人。但直到2004年5月，尹才同意加盟。尹大慶用將近兩年的時間，讓李書福思考如何將吉利改造成一家現(xiàn)代化公司，而不是傳統(tǒng)的家族企業(yè)。尹認(rèn)為，這是吉利未來有可能成長為頂級企業(yè)的基礎(chǔ)。

　　尹大慶加入吉利的后果是，李書福家族成員全部退出公司經(jīng)營；堅持民營體制，拒絕國有企業(yè)參股吉利。尹還為吉利帶來了一套現(xiàn)代化內(nèi)部控制體系，實現(xiàn)了資產(chǎn)管理者、使用者和所有者三權(quán)分立、互相制約的管理模式。例如，一定數(shù)額以上的預(yù)算必須首先經(jīng)過財務(wù)部門審核，總裁才有權(quán)進行審批，同時，財務(wù)部門沒有批準(zhǔn)權(quán)，最終決定權(quán)仍掌握在總裁手中。財務(wù)總監(jiān)只向董事會而非總裁匯報，這樣，總裁和財務(wù)總監(jiān)之間形成了制約關(guān)系。新的公司體制建立后，導(dǎo)致把控人、財、物的前吉利總裁徐剛辭職，而李書福也擺脫了此前的多角色，其董事長單一角色更為清晰。

　　擺脫家族式管理，建立現(xiàn)代化管理體系，這是當(dāng)代中國民營公司趨之若鶩但難于實現(xiàn)的夢想。在經(jīng)歷了史上最動蕩的時期后，吉利終于擁有了更為健康的體魄。

　　在現(xiàn)在的吉利，尹是吉利最敢于在工作上與李書福對抗的人。“我不是為了挑戰(zhàn)而來，也不是為錢來的。我是為這個事業(yè)而來。”尹大慶說，“我是為了尋找一個能夠體現(xiàn)中國人力量的地方……我相信憑借我的智慧和能力可以讓吉利活得更好！”

　　如果說尹大慶的經(jīng)歷代表著李書福人才策略的包容性，那么趙福全則體現(xiàn)了李獨特的洞察力。

　　2004年趙福全離開戴姆勒-克萊斯勒回國加入華晨金杯，后者的經(jīng)營狀況十分糟糕。李書福試圖輾轉(zhuǎn)說服他轉(zhuǎn)投吉利，但后者堅持留在華晨共度難關(guān)，這令李書福對趙福全更為欣賞。隨著華晨依靠駿捷等車型獲得成功，李以“三顧茅廬”的姿態(tài)不停游說。

　　2006年的一天，趕赴香港的李書福在機場安檢通道排隊，一回頭看到要搭乘同一航班的趙福全。更湊巧的是，航班晚點了4個小時，倆人借機長聊起來。當(dāng)時恰逢吉利準(zhǔn)備收購英國錳銅股份，與華晨合同到期的趙福全低調(diào)參加了該項目的談判團隊。此后，趙決定加入吉利。

　　“從個人角度來講，我并不關(guān)注這家企業(yè)有多大的名聲，多高的地位，更多的是我認(rèn)為這個企業(yè)要向上，有一個追求。我相信自己有能力，能夠幫助這家公司。”趙福全告訴本刊，“大企業(yè)也是從小企業(yè)發(fā)展來的，而且我骨子里相信中國也需要這種小企業(yè)來發(fā)展。”

　　來到吉利后，李書福給予他充分的授權(quán)與空間，趙福全則為吉利建立起一套規(guī)范的研發(fā)體系。他上任之后第一項成果就是為研究院編寫了一套21冊總計24本的技術(shù)手冊，工程師人手一冊，并搭建了5個技術(shù)平臺和15個產(chǎn)品平臺。在剛剛結(jié)束的上海車展上，吉利推出了21款設(shè)計定型的可量產(chǎn)新車型，其中9款車型將在一年半內(nèi)實現(xiàn)量產(chǎn)。

　　盡管際遇不同，但趙福全和尹大慶卻帶有這個明星團隊的標(biāo)志性特征：首先，打造一家稱雄于世界的中國本土汽車公司，是他們的共同理想；另一方面，他們深諳公司愿景與自我能力，大多顯得過分自信，這甚至?xí)?dǎo)致外界誤解。但正是這些特點，真實呈現(xiàn)出李書福本人的價值觀和思維方式。

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　　博弈

　　盡管人才濟濟，但并非沒有挑戰(zhàn)。強者之間的沖突反而會耗損整體創(chuàng)造力——吉利如何破除那條關(guān)于明星團隊的詛咒。

　　吉利經(jīng)管會的會議往往形同戰(zhàn)場。“我剛到吉利的時候，覺得他們不像其它企業(yè)，他們怎么這么直白啊，太坦率了。人和人之間好像不怕得罪人。”副總裁張愛群對本刊說。在加入吉利之前，她曾在神龍汽車、奇瑞汽車等多家公司工作。“但6年過后，我也變得和他們一樣。”

　　最近的一次激烈爭論發(fā)生在前不久。關(guān)于“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車，讓吉利汽車走遍全世界”這句新口號是否恰當(dāng)，管理團隊展開激戰(zhàn)。反對意見認(rèn)為“最”這個字所蘊含的極端性不符合吉利目前的市場角色。但李書福反駁說：“如果自己都不敢這么去說，那還怎么能夠做好呢？”雙方僵持不下，最終，按老規(guī)矩投票，新口號僅以微弱優(yōu)勢勝出。

　　為稀釋沖突所產(chǎn)生的內(nèi)在壓力，經(jīng)管會奉行一種“集體決策、個人負(fù)責(zé)”的原則。即便對某項決議強烈反對，一旦在經(jīng)管會議上決定之后，個人也只能保留意見。“董事長在重大問題上不可動搖，他會和你論辯。碰到不同意見時，他也會說‘那就先放放吧’。”王自亮說道。

　　很大程度上，這些人才長期留在吉利，正是由于李書福給予了充分的空間，包括相互博弈和挑戰(zhàn)李書福本人的空間。

　　但一位不愿透露姓名的高管也表達(dá)了不同看法：“但這不是他發(fā)自內(nèi)心的妥協(xié)，只是為了企業(yè)的發(fā)展，迫不得已容忍管理層。有一天他可能又不會妥協(xié)了，要看他內(nèi)心的魔鬼是關(guān)在瓶子里還是釋放出來。”

　　或許，李書福和他的“內(nèi)閣”正是在這種相互博弈中，使吉利完成了脫胎換骨般的蛻變。

　　按照曾經(jīng)主流的看法，吉利這種既沒有與國際巨頭合資，又不隸屬于國營集團的汽車公司命運未卜。但現(xiàn)在，這家堅持獨立、體制靈活且志向遠(yuǎn)大的民營企業(yè)開始顯現(xiàn)出極強的競爭力。在從低端車型轉(zhuǎn)向中高端車型的表象下，是吉利向著國際化的現(xiàn)代管理制度的謀變。

　　實際上，收購DSI只是其很長一段時間以來國際化程度提升的階段性成果。過去兩年，吉利通過參股英國錳銅公司，海外市場銷售已完成了國際化的初步蛻變。在這個不斷嘗試的過程中，吉利在部門職能、人才等各方面的國際化程度逐步加深，今天的吉利可謂中國國際化程度最高的民營汽車公司。

　　與此同時，這些蛻變始終以汽車業(yè)原始競爭力為根基。中國汽車業(yè)極易被品牌塑造、新能源、小型車等諸多時髦概念所牽絆，從而忽視在核心技術(shù)上的缺失。這不是吉利的作為。

　　如果沒有李書福對自動變速器技術(shù)的渴求，吉利不會在第一時間派出核心管理層親赴澳大利亞，并迅速完成收購。對吉利來說，這種渴求總是和商業(yè)利益相結(jié)合。以收購DSI為例，即便外部采購也需上億元現(xiàn)金的聯(lián)合研發(fā)費用，但通過融資手段，吉利只需支付不足1億現(xiàn)金便獲得核心技術(shù)100%的知識產(chǎn)權(quán)。對核心技術(shù)的不懈追逐，是吉利價值觀和長期戰(zhàn)略的體現(xiàn)，也是將其明星管理團隊聯(lián)系在一起的內(nèi)在紐帶。

　　對此，李書福卻總是感到隱憂 “我最擔(dān)心的是，我們的想法，核心價值理念，我們所形成的管理上的文化建設(shè)的方向，不要在今后的發(fā)展中淡化了。不要因為取得了一些成績而忘了本，忘了根。”李書福感慨道，“我們始終要明白，自己在這個行業(yè)中不是最成功的，也不是最有競爭力的。我們怎么樣能天天小心謹(jǐn)慎，天天有自我認(rèn)識的提高。”或許，這是李書福本人自我博弈的一種方式。