神秘的湯料加上標(biāo)準(zhǔn)化管理 小肥羊火鍋要開到每一個(gè)縣

　　“神秘”的湯料配方加上標(biāo)準(zhǔn)化的后臺(tái)管理，讓小肥羊快速坐上火鍋業(yè)的頭把交椅。

　　盡管與天氣一起變涼的還有經(jīng)濟(jì)，但內(nèi)蒙古包頭市小肥羊火鍋總店門前排隊(duì)的人依然不見減少。“去年我們開出40家店，2009年是60家，2010年是80家。”小肥羊總裁盧文兵說。2008年11月4日，小肥羊逆勢(shì)收購(gòu)7家加盟店，一個(gè)月后再次在北京開出兩家直營(yíng)店。6個(gè)月前小肥羊在香港成功上市融資4.62億元讓盧文兵底氣十足，而他隨后也交上了一份不錯(cuò)的成績(jī)單。2008年上半年，小肥羊?qū)崿F(xiàn)銷售收入5.29億元，同比增長(zhǎng)48.2%；利潤(rùn)4,220萬元，增長(zhǎng)81.9%。

　　這家來自內(nèi)蒙古的火鍋企業(yè)在9年時(shí)間里飛速成長(zhǎng)，這讓以火鍋發(fā)源地自居的重慶企業(yè)多少感到些不自在。提起6個(gè)月前內(nèi)蒙古的小肥羊火鍋在香港上市，重慶德莊火鍋的董事長(zhǎng)李德建依然有些唏噓，“第一家火鍋上市企業(yè)居然不是我們‘火鍋之都’的，當(dāng)時(shí)不少重慶的大火鍋企業(yè)都感到刺激不小。”

　　盧文兵喜歡用200公里外另一個(gè)城市中的兩家乳品企業(yè)做比方，“市場(chǎng)只有1,000億的乳業(yè)，可以產(chǎn)生蒙牛、伊利這樣年銷售過百億的大企業(yè)。而中國(guó)餐飲市場(chǎng)1.2萬億，我們年銷售額只不過10億卻成了最大的中餐企業(yè)。”根據(jù)歐睿信息咨詢公司（Euromonitor International）的研究，2006年小肥羊在中國(guó)連鎖餐飲品牌市場(chǎng)中占有率為6%，排在第三位，前兩名是肯德基和麥當(dāng)勞。

　　獨(dú)一無二的口味是小肥羊在顧客中保持口碑的法寶，而這個(gè)獨(dú)特的鍋底配方則頗有幾分可口可樂般的神秘味道。1999年，董事長(zhǎng)張鋼在包頭市開出第一家“不蘸小料涮肥羊”的小肥羊火鍋。關(guān)于配方來歷的神秘傳說讓這種傳統(tǒng)川式火鍋迥然不同的新吃法開始向全國(guó)迅速躥紅。“我們炒制原料的核心配方只有兩位核心炒制師知道，甚至張總（張鋼）和盧總也都不知道。”小肥羊調(diào)味品公司供銷總監(jiān)張莉說。保密的需要讓小肥羊在包頭設(shè)立自己的調(diào)味品生產(chǎn)基地統(tǒng)一生產(chǎn)火鍋鍋底干料。“我們的生產(chǎn)線研制了3年多才成功，現(xiàn)在運(yùn)行的是4條，還有4條正在上。”張莉透露。

　　為了保證底料的口味，小肥羊通過集中采購(gòu)和生產(chǎn)來管控質(zhì)量。國(guó)內(nèi)調(diào)味品原材料市場(chǎng)的不規(guī)范，張莉每年都要檢查一遍供應(yīng)商的原輔料來源、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)過程，甚至?xí)プ凡榉N植農(nóng)戶的化肥來源。“買回來的白蔻100公斤里也就60公斤能用。”張莉說。

　　小肥羊在原材料市場(chǎng)面臨的挑戰(zhàn)也并不僅僅是調(diào)味品，受著同樣問題困擾的是羊肉來源。當(dāng)肯德基、麥當(dāng)勞向山東的雞肉供應(yīng)商大量采購(gòu)時(shí)，小肥羊卻不得不設(shè)立自己的羊肉屠宰基地。“我們要想做好，一定要控制羊肉的質(zhì)量和安全性。國(guó)內(nèi)的肉雞屠宰業(yè)已經(jīng)非常成熟，但是沒有屠宰企業(yè)能夠滿足我們對(duì)于羊肉的需求。”盧文兵說。在食品安全之外，小肥羊?qū)⒀蛉獠粩嗉?xì)分，提高附加值的趨勢(shì)甚至需要將一頭羊分割成200多個(gè)部位。而能滿足這一條件的屠宰企業(yè)寥寥無幾。目前小肥羊在內(nèi)蒙古設(shè)有兩個(gè)羊肉屠宰基地，供應(yīng)自身所需大多數(shù)羊肉。在第一上海證券分析師許斐娜看來，占到自營(yíng)餐廳食品成本36%的羊肉和湯底的自產(chǎn)自銷不僅有助于控制成本，而且實(shí)現(xiàn)食品來源的可追溯性，隨著消費(fèi)者對(duì)食品安全的重視這將大大提高顧客忠誠(chéng)度。

　　在難以憑借標(biāo)準(zhǔn)化制作擴(kuò)張的中餐中，火鍋有著天生的優(yōu)勢(shì)。“中餐很難標(biāo)準(zhǔn)化主要是受到廚師水平的制約，而火鍋的烹調(diào)過程基本上是顧客在餐桌上完成。當(dāng)火鍋湯料、羊肉以及蔬菜標(biāo)準(zhǔn)化后，后臺(tái)只是涉及切菜、擺盤和制作涼菜，廚師影響并不大。”盧文兵說。

　　小肥羊的成功讓小蒙羊、小尾羊、小美羊等打著“小某羊”旗號(hào)的效仿者們蜂擁而至，不蘸小料也不再成為小肥羊的專利。“最早的時(shí)候產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要方面，公司做大了后這只能成為一部分，更多的還是管理能力。”2004年加盟小肥羊的盧文兵吃驚地發(fā)現(xiàn)各地的分店甚至連財(cái)務(wù)賬目都還沒有統(tǒng)一管理。其后，他幾乎裁掉了所有的中層干部并重新設(shè)立行政架構(gòu)。

　　“過去3年我們的主要工作是搭建系統(tǒng)，現(xiàn)在已經(jīng)基本完成。”小肥羊首席運(yùn)營(yíng)官楊耀說。在他看來，標(biāo)準(zhǔn)化是每一個(gè)連鎖餐飲企業(yè)必定要做的事，真正的標(biāo)準(zhǔn)化是滲透在餐廳運(yùn)營(yíng)的無數(shù)細(xì)節(jié)之中。在150頁的《小肥羊連鎖店運(yùn)營(yíng)手冊(cè)》上，臺(tái)布的鋪設(shè)程序、牙簽擺放位置、常用的英文菜名甚至對(duì)客人電話響了如何提醒都作了詳細(xì)的陳述。

　　在店面的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)之后是小肥羊的龐大后臺(tái)支撐。“對(duì)于一個(gè)連鎖企業(yè)，通過信息化達(dá)成公司內(nèi)部的順暢溝通非常必要。如果信息化達(dá)不到，公司決策都是滯后的。”小肥羊負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的副總裁王建海說。憑借普照天星公司的“天子星”餐廳財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，坐在總部的王建?？梢约磿r(shí)了解任一家小肥羊每一桌客戶的客單價(jià)、折扣、就餐人數(shù)、是否有會(huì)員卡等細(xì)節(jié)，并及時(shí)對(duì)客流、銷售以及損耗等運(yùn)營(yíng)做出監(jiān)控。同時(shí)還以金蝶EAS系統(tǒng)完成對(duì)餐廳運(yùn)營(yíng)的物料采購(gòu)等后勤支持。“未來隨著前后臺(tái)信息系統(tǒng)的對(duì)接，我們將會(huì)了解從屠宰一頭羊到最終端上客戶餐桌的整個(gè)過程中產(chǎn)生了多少利潤(rùn)。”王建海說。

　　財(cái)務(wù)出身的盧文兵對(duì)小肥羊的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)了如指掌，最讓他開心的并不是銷售和利潤(rùn)的大幅增長(zhǎng)，而是同店增長(zhǎng)率的大幅提高。2008年上半年小肥羊同店增長(zhǎng)率增長(zhǎng)12%，遠(yuǎn)高于2007年同期的3.6%和2006年同期的-6.1%。在12%的同店銷售增長(zhǎng)中，10%來自人均消費(fèi)的增長(zhǎng)，另外2%來自客人數(shù)目的增長(zhǎng)。“菜價(jià)在提高的同時(shí)客人數(shù)目也在增長(zhǎng)是一件很不容易的事，而同一家店銷售額增長(zhǎng)說明我們的管理水平在提高。”盧文兵說。

　　在2005年，小肥羊門店總數(shù)一度高達(dá)750家，其中直營(yíng)店只有39家。龐大的加盟體系曾直接影響了小肥羊的經(jīng)營(yíng)管理效率，許多加盟商資質(zhì)不高，有的甚至影響小肥羊的品牌形象。“加盟商多在短期內(nèi)對(duì)小肥羊品牌短期內(nèi)打響有好處，但往往短期心理重，看中兩三年的回報(bào)。”盧文兵說。2006年開始，小肥羊開始大幅度削減加盟店數(shù)量，截至2008年年中，小肥羊僅有240家加盟店，而直營(yíng)店規(guī)模則增長(zhǎng)至103家。

　　后退是為了更好地前進(jìn)。對(duì)于小肥羊的未來，盧文兵正在謀劃一個(gè)更加宏大的目標(biāo)：“在中國(guó)每個(gè)縣開一家小肥羊都是可以的，我們用20年左右開3,000家小肥羊并非一件不可想象的事！”