中國連鎖餐飲業(yè)經(jīng)歷生長之痛

　　2008年末的金融危機從虛擬經(jīng)濟(jì)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)逐漸蔓延，據(jù)分析，在2009年，實體經(jīng)濟(jì)所受的影響會更加深遠(yuǎn)。但在硬幣的另一面，有些行業(yè)卻具有很強的抗風(fēng)險能力，這些行業(yè)的一個突出代表即餐飲業(yè)，尤其是連鎖餐飲業(yè)，即使在這樣令人瑟縮的寒冬，風(fēng)投仍然看好這一行業(yè)，將之當(dāng)作他們冬日的暖爐。但是，就在連鎖餐飲業(yè)被投資者普遍看好的時候，這個行業(yè)正在經(jīng)歷著一個新興行業(yè)面臨的所有問題。

　　風(fēng)投的暖爐

　　風(fēng)投看好這一行業(yè)自然不會沒有道理。

　　中國連鎖經(jīng)營協(xié)會聯(lián)合德勤華永會計師事務(wù)所在2008年對中國連鎖餐飲業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略趨勢進(jìn)行調(diào)研，根據(jù)對全聚德、西貝、俏江南、德莊、小天鵝、小肥羊、肯德基、吉野家、仙蹤林等比較具有代表性的連鎖餐飲企業(yè)調(diào)查，公布了《2008中國連鎖餐飲業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略趨勢調(diào)查報告》，其間表述：我國餐飲連鎖企業(yè)的經(jīng)營盈利模式比較健康，抗風(fēng)險能力較強，在開源增效方面還有可挖掘的空間。

　　被調(diào)查的企業(yè)中，95%企業(yè)利潤都有兩位數(shù)的增長，其中增長10%-20%區(qū)間的占42%,增長20%-30%區(qū)間的占31%,此兩區(qū)間增長比例是被調(diào)查企業(yè)的主流。

　　國內(nèi)大型餐飲連鎖經(jīng)營尤其是直營連鎖業(yè)務(wù)開始迅猛發(fā)展似乎是一夜之間，尤其在2006年有很明顯的發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計，與2005年相比，2006年國內(nèi)限額以上連鎖餐飲集團(tuán)（企業(yè)）349家，增長16.33％；門店數(shù)為11360個，增長33.43％；營業(yè)面積為588.2萬平方米，增長50.51％；餐位數(shù)為274.8萬個，增長37.13％；營業(yè)收入為551.9億元，增長41.91％；而到了2007年，限額以上連鎖餐飲集團(tuán)（企業(yè)）數(shù)量共計12743個，營業(yè)面積共計629.2萬平方米，從業(yè)人數(shù)共計62.6萬人，餐位數(shù)共計280萬個，餐費及商品銷售收入共計639.3億元。

　　連鎖經(jīng)營幾乎將要成為許多地區(qū)餐飲業(yè)的主導(dǎo)經(jīng)營模式。經(jīng)過對數(shù)據(jù)的分析，東部省市快餐營業(yè)規(guī)模明顯超過正餐。中國連鎖餐飲業(yè)主要集中在東部地區(qū)和大城市，但是向西部地區(qū)和中型城市滲透的速度在加快。

　　連鎖餐飲業(yè)之所以會成為餐飲業(yè)發(fā)展的主流模式，一方面是受到西方連鎖快餐業(yè)的影響，比如肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客以及星巴克等等，對中國連鎖餐飲業(yè)的發(fā)展起到了不小的啟蒙和培養(yǎng)人才的作用。“現(xiàn)在國內(nèi)做連鎖餐飲的，絕大多數(shù)都是這幾個連鎖快餐跨國公司出來的，而我們現(xiàn)在要招中層，比如店長，當(dāng)然首選也是從這些地方出來的人。”上海童木餐飲管理有限公司總經(jīng)理鐘建弘坦言，由于這些人受過非常系統(tǒng)的訓(xùn)練，懂得規(guī)范流程，因此更懂這行是怎么回事，而國內(nèi)的餐飲業(yè)出身的人通常沒有這種經(jīng)驗。

　　另一方面，由于連鎖經(jīng)營具有成本優(yōu)勢、價格優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢，就有了相對較強的競爭能力。“現(xiàn)在的消費者越來越強調(diào)‘超值’，這要求我們有非常高的性價比，讓消費者在心理上得到滿足，覺得自己得到了超值服務(wù)，”巴貝拉意舟餐飲公司董事長陳韋興認(rèn)為，連鎖餐飲會比傳統(tǒng)一店餐飲更低成本高效率，因此會比較符合時代要求。

　　遭遇瓶頸

　　但是，就在連鎖餐飲業(yè)被投資者普遍看好的時候，這個行業(yè)正在經(jīng)歷著一個新興行業(yè)面臨的所有問題：人才匱乏、標(biāo)準(zhǔn)化、發(fā)展瓶頸、資金短缺、調(diào)試不到位等等，畢竟不是所有面館都是味千，也不是所有火鍋店都成了小肥羊，其中各有各的原因，亦有普遍性的問題。

　　人才是所有中國連鎖餐飲業(yè)普遍遇到的問題，包括已經(jīng)上市的小肥羊，和準(zhǔn)備上市的巴貝拉。因為傳統(tǒng)餐飲行業(yè)從業(yè)人員素質(zhì)偏低，且沒有系統(tǒng)培訓(xùn)，一旦進(jìn)入這種企業(yè)化的規(guī)范流程，便會顯出處處局促。人才問題，成了限制連鎖餐飲業(yè)擴(kuò)張規(guī)模和速度的主要原因。

　　標(biāo)準(zhǔn)化也是中餐做連鎖餐飲一個很大的限制，尤其是比較高端的品牌，比如小南國、俏江南，由于無法標(biāo)準(zhǔn)化，就很難迅速復(fù)制，這是連鎖餐飲發(fā)展一個很大的羈絆。

　　在連鎖餐飲業(yè)迅速擴(kuò)張的過程中，資金一定會出現(xiàn)緊張，這種時候，如果沒有投資者介入，很多連鎖餐飲都會選擇加盟，靠收取加盟費用來彌補資金缺口。這樣做的弊端顯而易見，管理和質(zhì)量控制將會收到很大影響，最終甚至可能導(dǎo)致品牌受損直至死亡。曾經(jīng)風(fēng)靡一時的土家燒餅頃刻消逝主要原因就在這里。上島咖啡亦被加盟模式弄到品牌無光。

　　這一行業(yè)中的優(yōu)勝者，在大浪淘沙的過程中被留了下來，并逐漸擴(kuò)張，當(dāng)擴(kuò)大到100家以上的店時，改選擇怎樣的發(fā)展方向，又是一個棘手的問題。幾乎所有記者采訪的業(yè)內(nèi)人，都說出兩個字：上市。惟其如此，不單能獲得資金，還能夠獲得信譽和更硬的品牌，這是有理想的連鎖餐飲業(yè)人士共同的想法。[page]

　　小南國

　　標(biāo)準(zhǔn)化與多品牌策略

　　⊙本報記者 彭友

　　“依托中央廚房運作餐飲標(biāo)準(zhǔn)化，是打造全覆蓋市場面的小南國餐飲版圖的策略，”小南國集團(tuán)總裁姚煒達(dá)說。

　　事實確實如此，百勝餐飲集團(tuán)多年前在中國區(qū)試驗中餐連鎖品牌東方既白的時候就遇到過標(biāo)準(zhǔn)化問題，最初菜色非常少，而且口味普通，當(dāng)然后來憑借海外大型餐飲集團(tuán)良好的運作西餐的標(biāo)準(zhǔn)化烹飪優(yōu)勢，東方既白終于在一段時間后將面條米飯等中餐傳統(tǒng)食品量化運作。

　　“這就是考驗?zāi)銓嵙秃笈_系統(tǒng)能力的時候了，客人看到的只是前臺的服務(wù)，但對于企業(yè)來說，真正可以支持整個企業(yè)發(fā)展的核心競爭力就是你的后臺系統(tǒng)能力，能否做到真正意義上的標(biāo)準(zhǔn)化，就是一個關(guān)鍵。”姚煒達(dá)說，小南國在全國各個主要市場設(shè)立中央廚房，負(fù)責(zé)相關(guān)區(qū)域的菜料處理和運送等，有了這樣的大型中央廚房，就可以形成規(guī)模采購、配菜處理等，達(dá)到降低成本的效果，同時，也可以減少單體餐飲門店內(nèi)廚房的面積，促使門店單位面積出餐速度加快。

　　僅有速度已經(jīng)不夠，越來越多有資金實力和運作能力的企業(yè)開始向多元化多品牌的道路發(fā)展，比如俏江南，在成功運作了傳統(tǒng)川菜餐廳后，陸續(xù)試水了時尚餐廳和高級奢華會所“蘭會所”等，目前，俏江南還在醞釀開發(fā)新細(xì)分餐飲品牌。

　　小南國的思路也是如此，姚煒達(dá)謀劃中的小南國系列也是多品牌全覆蓋路線，除了主打中餐連鎖小南國，公司還陸陸續(xù)續(xù)推出了人均消費約350元－400元左右的6家日式燒烤、與香港方面合作的滿記甜品約30多家、5家面館、3家大型休閑SPA。[page]

　　阿童木

　　21層級培訓(xùn)體系

　　⊙本報記者 王穎

　　在肯德基做了6年的鐘建弘去做了網(wǎng)絡(luò)，這個看上去比餐飲“高檔”很多的行業(yè)，終于無功而返，又做起了餐飲。2006年，鐘建弘得了東方衛(wèi)視《創(chuàng)智贏家》的冠軍，令他得到了一些機會：得到資金，做他一直很希望的全國連鎖餐飲公司。

　　鐘建弘很清楚連鎖餐飲業(yè)最首要的條件是標(biāo)準(zhǔn)化，而他認(rèn)為，中餐中，唯有火鍋是最容易標(biāo)準(zhǔn)化的，因為最少人的因素參與，于是，他開了這家店面1400平方米的阿童木火鍋店。“如果店面小，座位少，成本無法覆蓋，”鐘建弘解釋，因此，接下來的店基本上都要維持這種規(guī)模，因為他的售價相對而言著實低廉。

　　得到過系統(tǒng)化訓(xùn)練的鐘建弘自己有一套培訓(xùn)體系，有21個層級。“我們國內(nèi)餐飲業(yè)現(xiàn)在主要是人力資本比較低，”他坦言，外資連鎖餐飲公司的中層管理者薪水遠(yuǎn)遠(yuǎn)在中資同等位置之上，這雖然為中資這一行業(yè)控制了成本，但也是無法招到有能力的人的一大原因。

　　另外，“連鎖餐飲能成功，必須要能覆蓋所有人群，”鐘建弘說，現(xiàn)在阿童木主要消費群是年輕女孩，這在今后將會逐漸調(diào)試扭轉(zhuǎn)，最終的目標(biāo)是“像小肥羊一樣，可以覆蓋所有人群，適宜家庭，畢竟中國不會只有一家小肥羊。”[page]

　　小肥羊

　　轉(zhuǎn)向直營店

　　⊙本報記者 彭友

　　2008年6月12日，“中國火鍋第一股”小肥羊登陸香港聯(lián)交所，共發(fā)行2.45億股，集資7.797億港元。當(dāng)天，小肥羊開市報2.9港元，收報3.18港元，與招股價持平

　　上市之后，這家火鍋企業(yè)的股價便隨著國際市場上下起伏。2008年10月28日，股價觸底1.25元，但到2009年1月20日，該股已逐步回升到2.12港元。

　　而圍繞股價波動的四周，是小肥羊進(jìn)行的一系列變革。早在發(fā)展初期，小肥羊的加盟策略是“加盟為主，重點直營”。在全國各地設(shè)立了省、市、縣級總代理及單獨加盟店，而在北京、上海、深圳等重點城市實行直營戰(zhàn)略。

　　這種跑馬圈地、大張旗鼓的操作模式，在早期的確為小肥羊的快速發(fā)展起到積極作用，但隨后也暴露了諸多問題。加盟者素質(zhì)、服務(wù)、管理質(zhì)量參差不齊，以及加盟連鎖服務(wù)系統(tǒng)的不完善也使得小肥羊不得不放慢速度。從2003年至2007年幾年間，小肥羊運用“關(guān)、延、收、合”四字訣，對加盟市場進(jìn)行了大規(guī)模的治理整頓，收效明顯。

　　當(dāng)后院整頓得當(dāng)之后，上市也就逐漸提上議事日程。2007年4月，盧文兵正式擔(dān)任小肥羊總裁，主抓上市事宜。

　　為了上市重組，小肥羊于2006年6月引入了3i和普凱兩家境外私募集金公司的投資。這也是海外私募股權(quán)基金首次投資中國連鎖餐廳行業(yè)，其中3i投資2000萬美元，普凱投資500萬美元。小肥羊也由此走上了快速擴(kuò)張之路。

　　小肥羊IPO的招股資料顯示，小肥羊募集資金的60％將用于在兩年間開設(shè)約150家自營餐廳，并翻新約50間自營餐廳；約20％用于擴(kuò)充公司羊肉加工及調(diào)味品生產(chǎn)設(shè)施及物流中心的產(chǎn)能，包括添置新設(shè)備、建設(shè)新廠房和貨倉；10％用于兼并收購新業(yè)務(wù)；另有5％的資金將用于改良現(xiàn)有的信息系統(tǒng)；其余資金將用作一般性營運資金。

　　小肥羊總裁盧文兵近日透露，從2004年以來，加盟店的數(shù)量逐漸減少，質(zhì)量逐步提高。小肥羊在2004年大概有20多家直營店，2008年100多家，領(lǐng)土也比2004年大多了。

　　而小肥羊披露的2008年中期業(yè)績也顯示，公司上半年凈利潤達(dá)4220萬元，同比大增81.9％，總收入為5.3億元，同比增長48.2％。

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，小肥羊的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，對加盟連鎖的推廣和利用，以及垂直一體化的經(jīng)營模式，使企業(yè)掌握消費趨勢，快速穩(wěn)步發(fā)展；2008年小肥羊在香港主板上市，加快了對國際市場的滲透，更為中國民族企業(yè)打造國際品牌起到良好的推進(jìn)作用。[page]

　　一茶一坐

　　減少新店數(shù)量

　　⊙本報記者 彭友

　　在金融危機的風(fēng)暴眼，一茶一坐涉險過關(guān)。

　　2008年9月，已經(jīng)完成兩輪融資的一茶一坐宣布，又獲得2300萬美元注資，世界最大風(fēng)險投資公司之一的美國橡樹投資Oak Investment Partners成為其新股東，部分以前的股東也追加投資，這也是一茶一坐上市前最后一輪融資。

　　據(jù)了解，一茶一坐本次融資金額主要將用于新門店的開發(fā)、人員的訓(xùn)練發(fā)展、設(shè)備更新、產(chǎn)品的研發(fā)。在未來3~5年中，上海、北京及江浙地區(qū)都會是其持續(xù)發(fā)展的重點地區(qū)。

　　雖然資金安穩(wěn)到手，但一茶一坐的發(fā)展依然面臨考驗。一茶一坐市場部有關(guān)人員透露，近期消費市場明顯走低給企業(yè)造成巨大壓力，在各類成本都上漲的時候，考慮到消費者信心指數(shù)也在下降，所以一茶一坐將放緩擴(kuò)張速度，將原計劃開到100家門店的計劃調(diào)整到70多家。

　　據(jù)悉，按照一茶一坐原本的計劃，當(dāng)年營業(yè)額可以達(dá)到100萬美元，或者門店數(shù)量達(dá)到100家左右的時候就可以上市，當(dāng)時預(yù)計的上市時間是2010年至2011年間。但從目前的情況來看，這一計劃很可能要延后。

　　“我們當(dāng)然會繼續(xù)擴(kuò)張，但是會把腳步放慢。主要的原因是因為整個市場變化了，隨之而來整個資源的分配方式也會改變。”一茶一坐一位高層對記者表示。

　　上述高層解釋稱，以前地產(chǎn)商的房屋租金非常高昂，但是現(xiàn)在正在慢慢回歸到合理價格。“當(dāng)大家都放緩腳步，租金也就回歸到這個時代應(yīng)有的價格上，企業(yè)在合理的條件下進(jìn)駐的話，消費者才能得到合理的價格。比如租金下降，每降10%的租金，就回饋給消費者5%，這樣對企業(yè)未來的發(fā)展、對消費者、對整個市場都是好的。”

　　據(jù)介紹，2008年上半年，一茶一坐同店增長率超過15%。但是奧運會過后，受金融海嘯的影響，公司業(yè)績比預(yù)期存在10%的差距。但綜合來看，公司業(yè)績相對沒受金融風(fēng)暴太大的影響。

　　據(jù)悉，2009年，一茶一坐做出了相應(yīng)市場策略的調(diào)整，決定更謹(jǐn)慎地開店，新開店的數(shù)量往下修正，更重要的是提高單店質(zhì)量。

　　上述一茶一坐高層坦陳，人才是目前公司運營面臨的最大瓶頸。“業(yè)態(tài)或者說餐廳的概念對不對，誰來決定？人。怎么去找到這個正確的點去開店？如果你找錯點開出來，那這家店肯定不賺錢，誰來決定這個事情？還是人。所以最大的盲點、最大的挑戰(zhàn)，就是如何開發(fā)到好的人才。”[page]

　　巴貝拉

　　明年紐交所上市

　　⊙本報記者 王穎

　　“如果我們開在必勝客旁邊，99%的可能性是我們勝出，”上海巴貝拉意舟餐飲管理有限公司董事長陳韋興極為自信，這個2005年創(chuàng)立的連鎖餐飲公司，在2008年急速擴(kuò)張，年初的9家店到年底已然擴(kuò)展到51家店的規(guī)模，并且都是直營店。

　　當(dāng)然，急速擴(kuò)張有兩個原因，一是陳韋興自己的盤算，二是凱雷投資集團(tuán)的要求。2007年，只有區(qū)區(qū)4、5家店的陳韋興給凱雷畫了一張餅：“在華爾街88家中國的上市公司中，還沒有一家是餐飲娛樂業(yè)的，巴貝拉將會是第一家。”

　　已然對中國的餐飲業(yè)很有興趣的凱雷在經(jīng)過考察之后，將巴貝拉定性為“沒有風(fēng)險”，據(jù)陳韋興說，這在風(fēng)投是對預(yù)備投資的公司很高的評價。很快，合同簽下來，凱雷將投資過億人民幣給巴貝拉，而凱雷只占很小的股份。“我不愿意風(fēng)投占大的股份，但也不可能這幾家店就有如此高的估值，”陳韋興解釋說，這就是迅速開新店的原因，今年將繼續(xù)保持這種擴(kuò)張速度，并且會進(jìn)一步向上海以外的地區(qū)擴(kuò)張。

　　陳韋興已經(jīng)有了太多經(jīng)驗，他的自信來源于他的失敗。

　　1996年，回國創(chuàng)業(yè)已經(jīng)三年的陳韋興打算做他的老本行：餐飲。他在美國波士頓大學(xué)主修的就是餐飲管理，并在麥當(dāng)勞從打工做到管理，洞悉流程。他認(rèn)識了對日本料理非常有想法的郭志勇，一拍即合，開了一家回轉(zhuǎn)壽司店：“緣祿壽司”。這在當(dāng)時日式料理只有高端路線的市場情境下，著實掀起一陣不小的風(fēng)潮。

　　由于擴(kuò)張速度很快，原本錢就不多的陳韋興很快遇到了資金問題，700萬人民幣的資金缺口擺在那里，就像一個黑洞。因為著急填補，陳韋興迫不得己用了吸引加盟的方式，不料，一個月，就有7個人加盟，一個100萬，齊了。但是，資金是齊了，管理的問題來了，為了節(jié)省成本，加盟店的店主不愿意用陳韋興固定供應(yīng)商的原料，改用便宜質(zhì)次的，有的甚至?xí)p少分量，客人投訴很多，供應(yīng)商與加盟商也有很大矛盾。所有的不滿全都發(fā)泄在這個品牌上。

　　加之當(dāng)時關(guān)稅下降，2000年味千拉面挺進(jìn)上海；2002年開始市場巨變，日本料理店紛紛改變策略自救，推出了很多相對便宜的自助餐，這些給了“緣祿壽司”致命的打擊。最后，陳韋興只有將其出售。

　　“現(xiàn)在看到回轉(zhuǎn)壽司店，還是心里隱隱發(fā)酸，”陳韋興的這次失敗給了他很大打擊，卻也為了積累了非?？煽康慕?jīng)驗。

　　2005，他開了“巴貝拉”意式休閑餐廳第一家店。這家店主打女性牌，包括店招設(shè)計，和看去非常豐富的菜單內(nèi)容。“這么多年讓我明白了，對于消費品行業(yè)來說，女性是最好的客戶，”陳韋興解釋，巴貝拉準(zhǔn)確的定位，多變的品種、便宜的價格與相對較好的環(huán)境與品質(zhì)是成功的主要原因。

　　陳韋興將巴貝拉的競爭對手定位為必勝客，因為價位明顯低去很多，而自認(rèn)口味并不差于對方，巴貝拉門前總是排起長隊。“由于我們規(guī)模不大，因此應(yīng)變速度很快，”陳韋興說，巴貝拉每個月有3%的更新率，每年則有20%更新率，月銷售額2000萬人民幣左右。而巴貝拉供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)到60%，門店標(biāo)準(zhǔn)化為40%，這對于連鎖餐飲業(yè)來說是非常好的數(shù)字，可以稱得上標(biāo)準(zhǔn)化。

　　在麥當(dāng)勞多年的陳韋興很清楚怎么經(jīng)營連鎖餐飲企業(yè)，但找到同樣清楚的人就不容易。“人對了什么都對，”陳韋興覺得人是最重要的，尤其做連鎖餐飲，懂得運作又可以溝通的人才實在太少。

　　但是，陳韋興又在繼續(xù)他的連鎖餐飲事業(yè)：他已經(jīng)在上海開了四家叫做“果留仙”的甜品飲料店，在他看來，這將是比巴貝拉更加容易標(biāo)準(zhǔn)化，更加容易復(fù)制且高毛利的路線。