賣掉公司 中美創(chuàng)業(yè)者的兩種風(fēng)格

　　賣掉還是不要賣掉？

　　在硅谷的創(chuàng)業(yè)者看來(lái)，這個(gè)兩難問(wèn)題一點(diǎn)也不難；而在中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者看來(lái)，這也許是個(gè)大問(wèn)題。

　　賣掉是創(chuàng)業(yè)的結(jié)果之一

　　弗蘭克·帕尼格（Frank P. Paniagua）是出身在典型的美國(guó)第一代移民家庭中的一位硅谷創(chuàng)業(yè)者，父母親上世紀(jì)從西班牙移民來(lái)到美國(guó)。“所以我與其他同學(xué)不同，他們喝咖啡玩樂的時(shí)間，我需要打工賺錢，自己籌措學(xué)費(fèi)和生活費(fèi)。”弗蘭克告訴《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》。

　　因此，弗蘭克開始選擇了一條他認(rèn)為不錯(cuò)的賺錢之道——創(chuàng)業(yè)。他一直以來(lái)的職業(yè)生涯，就是不斷地創(chuàng)建各種公司，這些名單里包括了從事全球科技硬件OEM采購(gòu)與銷售的RasterOps和 VideoLogic，從事軟件開發(fā)和互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的EskapeLabs，IXMICRO和 AutoNetworks，前兩個(gè)公司最后的歸屬是公開募股，成為上市公司；后三個(gè)公司的命運(yùn)則是被更為大型的行業(yè)內(nèi)公司收購(gòu)。

　　他花費(fèi)了23年的時(shí)間，成立、培養(yǎng)這些公司，從硬件生產(chǎn)銷售、軟件更新研發(fā)，到互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，從IT咨詢到標(biāo)準(zhǔn)制式設(shè)定，他的足跡遍布了硅谷這幾十年里興衰成長(zhǎng)的各個(gè)分支行業(yè)，經(jīng)歷了上世紀(jì)90年代初期和2000年前后的兩次硅谷泡沫破滅。第一次的時(shí)候，他還是一個(gè)初出茅廬的硬件銷售人員，后來(lái)他的銷售業(yè)績(jī)經(jīng)常會(huì)與硅谷泡沫后幸存并發(fā)展壯大的名字聯(lián)系在一起：蘋果、康柏、數(shù)碼設(shè)備（Digital Equipment）、HP、IBM、太陽(yáng)公司等等。

　　在硅谷，在這個(gè)蓬勃發(fā)展、新鮮輩出、人人都看不到彼岸的行業(yè)里，美國(guó)企業(yè)的典型性文化依然茁壯著：以數(shù)字盈利掌握話語(yǔ)主動(dòng)權(quán)，以系統(tǒng)管理和冷冰冰的機(jī)器協(xié)調(diào)為工具，商業(yè)成長(zhǎng)的邏輯跟情感因素的連接很淡然。

　　也正是這種企業(yè)成長(zhǎng)邏輯使得硅谷充滿了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的氣氛，由于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的帶寬增加，在線廣告的熱鬧爆滿，無(wú)處不在的無(wú)線網(wǎng)絡(luò)寬帶連接，社交網(wǎng)站和博客的興旺發(fā)達(dá)，年輕人們只有一點(diǎn)兒資金或是人際關(guān)系，也能創(chuàng)辦有趣的IT公司。

　　“我們剛開始沒有啥風(fēng)險(xiǎn)投資的，在幾個(gè)合伙人都刷爆了自己的信用卡的時(shí)候，才拿到第一筆風(fēng)險(xiǎn)投資。”Youtube的陳士駿告訴記者，但是現(xiàn)在的Youtube，已經(jīng)經(jīng)過(guò)販賣給谷歌，踏上了發(fā)展的坦途。Cyquester科技公司的合伙人曾用400美元一個(gè)月的工資雇用過(guò)在印度某小學(xué)九年級(jí)的學(xué)生做程序員，而且可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)異地工作和工資發(fā)放。Youtube選擇了賣給谷歌，微軟也開始買入Facebook的股權(quán)，創(chuàng)業(yè)者的成長(zhǎng)、發(fā)展，到后來(lái)的歸屬，都選了和弗蘭克相似的路途。

　　“創(chuàng)辦一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)新公司就像組建一個(gè)樂隊(duì)，這就是我的基本理論，每個(gè)人都是因?yàn)槲覀兊闹饕庥腥ざ尤肫渲校粸閯e的。”Zaid Farooqui和他25歲的哥哥，以及另一個(gè)合伙人Shadab最近搬到了硅谷，因?yàn)槟抢锟梢詭椭麄冋业?ldquo;風(fēng)險(xiǎn)投資”，實(shí)現(xiàn)他們想要?jiǎng)?chuàng)辦一個(gè)音樂排行網(wǎng)站的夢(mèng)想。Myspace和Facebook最初的創(chuàng)意也是來(lái)自于大學(xué)校園的內(nèi)部網(wǎng)聯(lián)系，年輕人的社交當(dāng)達(dá)到一定規(guī)模和數(shù)量級(jí)的時(shí)候就產(chǎn)生了裂變，成為了一種新的網(wǎng)絡(luò)流行，并迅速顛覆了原有的網(wǎng)絡(luò)使用模式。

　　看看吧，在硅谷，甚至美國(guó)加州西海岸的主要城市，高科技和互聯(lián)網(wǎng)都是集群式發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，只要你有筆記本電腦和一個(gè)不錯(cuò)的主意，你就能成為未來(lái)的比爾·蓋茨。所以輟學(xué)甚至也成了一種風(fēng)潮，因?yàn)槿藗兛吹剑葼?middot;蓋茨從哈佛離開而創(chuàng)辦了今天的微軟，拉里佩奇和布林從斯坦福的博士課程中退學(xué)而創(chuàng)辦了谷歌。

　　原來(lái)價(jià)值觀中的高學(xué)歷、強(qiáng)資本、精英社會(huì)關(guān)系都不再成為創(chuàng)業(yè)的壁壘，而“畢業(yè)以后進(jìn)入大公司工作”也歷來(lái)不是位于硅谷前沿的著名高校，像是加州伯克利、斯坦福、加州戴維斯等畢業(yè)生的愿望，他們的愿望和弗蘭克一樣，是由小到大，創(chuàng)辦“大公司”，或者“賣給大公司”。

　　《華爾街日?qǐng)?bào)》的管理版也經(jīng)常會(huì)介紹創(chuàng)業(yè)型公司如何選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)販賣自己，怎么吸引大公司的注意，或者如何走上自己納斯達(dá)克的坦途。[page]

　　賣掉本不是個(gè)沉重話題

　　事實(shí)上，弗蘭克的職業(yè)夢(mèng)想并不只是讓自己創(chuàng)業(yè)出來(lái)的公司與那些炙手可熱的名字聯(lián)系起來(lái)，而是創(chuàng)建一個(gè)這樣的名字。

　　今天他說(shuō)找到了自己下一次創(chuàng)業(yè)歷程中可以變成“big name”的機(jī)會(huì)，他不會(huì)再賣了這個(gè)公司，也不會(huì)再簡(jiǎn)單選擇上市路徑融資，這就是綠色電源公司（“Green Plug”），一個(gè)以生產(chǎn)普適性的連接設(shè)備和充電設(shè)備芯片為核心的企業(yè)。

　　但是在采訪的尾聲，他依然透露了幾個(gè)大公司紛紛向綠色電源拋售繡球的信息。也許在年初剛剛上市第一代新品的綠色電源，此時(shí)買賣根本不是一個(gè)最好的估價(jià)時(shí)機(jī)，所以他一直跟我強(qiáng)調(diào)自己想要真正發(fā)展綠色能源產(chǎn)業(yè)百年企業(yè)的信心。

　　“我會(huì)花更多的時(shí)間去思考做些什么樣的事情才能讓整個(gè)世界變得更好，消除與生俱來(lái)的不平等和不公正。”弗蘭克告訴記者，誠(chéng)然，這些通常是那些含著金鑰匙出生的硅谷同學(xué)們不會(huì)去思考的問(wèn)題。

　　但是有趣的是，綠色電源未來(lái)的發(fā)展壯大，依然會(huì)走上公開募股交給職業(yè)經(jīng)理人或者賣給其他大公司的老路。與其說(shuō)這是與他創(chuàng)業(yè)性格中的基因密不可分的，不如說(shuō)這是由典型美國(guó)公司文化造就的殊途同歸之路。

　　在硅谷企業(yè)模式中，最常見的情形就是這樣，他們的創(chuàng)業(yè)者會(huì)逐漸隱退，比如，谷歌的日常決策重任早已轉(zhuǎn)移到了CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的手里，劃時(shí)代的比爾·蓋茨也已經(jīng)正式隱退。

　　年過(guò)半百卻依然精力充沛的弗蘭克告訴記者：“是的，每個(gè)我創(chuàng)辦的公司就像我的孩子，但是孩子們已經(jīng)長(zhǎng)大了，就該自由發(fā)展了。所以我賣了他們，或是幫他們成功上市，然后我再去尋找我的下一個(gè)興趣點(diǎn)。”他從來(lái)沒有想過(guò)要讓自己的孩子接班或者讓他們進(jìn)入自己創(chuàng)辦的任何一個(gè)企業(yè)。

　　美國(guó)企業(yè)中由家族創(chuàng)建起來(lái)的集團(tuán)，也越來(lái)越多地加入了新鮮的血液，寶潔的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入了雅詩(shī)蘭黛集團(tuán)的最高層核心決策層，寶潔而今歷年的全球總裁，也不在有當(dāng)年P(guān)roctor或者Gamble家族的身影。

　　道瓊斯販賣給默多克新聞集團(tuán)時(shí)，跟默多克談判的班克羅夫特家族沒有任何人在經(jīng)營(yíng)管理《華爾街日?qǐng)?bào)》或者道瓊斯新聞社的業(yè)務(wù)。而山姆大叔的沃爾瑪公司，也有好多拿著股利分紅逍遙全球的家族人士。他們放心地把企業(yè)交給經(jīng)理人打理，而經(jīng)理人也有一套運(yùn)行百年業(yè)已成熟的考評(píng)體系和量化方法來(lái)約束自己的行為和進(jìn)行創(chuàng)建。所以，蓋茨離開微軟的那一刻，跟創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)聚首拍攝重逢的照片，我們看到的是再聚首的溫馨和每個(gè)人各自生活的精彩，而不是責(zé)任、使命、家族之類的沉重話題。

　　且拋開公眾公司必須接受股民雪亮的眼睛，媒體挑三揀四的報(bào)道，社區(qū)、勞工協(xié)會(huì)的監(jiān)督和壓力，也無(wú)論投資者關(guān)系在美國(guó)公司股東會(huì)和決策中的重要性，在中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者與美國(guó)的創(chuàng)業(yè)者之間，一個(gè)最簡(jiǎn)單而基本理念分歧就是，“賣不賣公司”。

　　如果撇開業(yè)務(wù)領(lǐng)域的前瞻性不談，中國(guó)令人尊敬的創(chuàng)業(yè)者們延續(xù)的是另一條頗有意味的途徑。家族制的傳承延續(xù)、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的個(gè)人凝聚力核心，依然是主導(dǎo)的企業(yè)文化基因。

　　跟他們的第一代草根創(chuàng)業(yè)者和第二代受過(guò)西方教育洗禮的接班人談話，聊到美國(guó)公司的創(chuàng)建和發(fā)展，他們依然會(huì)覺得那不適合中國(guó)的國(guó)情和他們對(duì)企業(yè)的夢(mèng)想。

　　上市對(duì)他們而言，是融資的好機(jī)會(huì)，也是幫助企業(yè)做大做強(qiáng)的契機(jī)，但卻并不是破除“家族制管理”的拐點(diǎn)，雖然他們并不愿意多談“家族制”這樣的名詞，因?yàn)檫@仿佛是他們管理不夠“現(xiàn)代化”的代名詞。而把企業(yè)交給所謂的“職業(yè)經(jīng)理人”，完成類似“比爾·蓋茨”的慈善轉(zhuǎn)變，對(duì)他們而言，又似乎是“不可能完成的任務(wù)”。這跟企業(yè)的規(guī)模和業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)，關(guān)乎的是企業(yè)成長(zhǎng)的土壤、文化和管理哲學(xué)。

　　“家庭和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)我們很重要，我們創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)人員很多現(xiàn)在都還在集團(tuán)工作，即使有些家庭成員離開自己創(chuàng)辦了企業(yè)，做的行業(yè)還是鋼鐵加工或是環(huán)保清潔能源類的產(chǎn)業(yè)。”天潔集團(tuán)的第二代掌門人邊宇告訴記者。從浙江大學(xué)的工科專業(yè)畢業(yè)以后，他也出國(guó)留過(guò)學(xué)，但是他最后的落腳點(diǎn)還是回到了諸暨，繼承父親的事業(yè)。“簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是子承父業(yè)，這是我的責(zé)任。”而那些離開的舅舅、姨父?jìng)?，依然開辦著相關(guān)行業(yè)的企業(yè)，打著他們的招牌一起合作，或者成為外包商中的一環(huán)。一個(gè)村鎮(zhèn)的興起，也很自然而然的因?yàn)橐粋€(gè)家族的興旺而帶動(dòng)了起來(lái)。

　　經(jīng)過(guò)兩代人努力的天潔集團(tuán)企業(yè)，在新能源產(chǎn)業(yè)和冷軋鋼行業(yè)領(lǐng)域都已經(jīng)做得頗有特色。

　　這就像嵊州盛產(chǎn)領(lǐng)帶、溫州有打火機(jī)村和電子配件村，或者鞋業(yè)村一樣，他們的產(chǎn)業(yè)模式被各個(gè)地區(qū)的家庭工坊而擴(kuò)大了的集團(tuán)企業(yè)延續(xù)和壯大著。到了第二代的掌門人手里，他們更加需要操心的只是如何讓自己融入整個(gè)家族文化和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的氛圍中，守業(yè)并擴(kuò)大父輩留下的基業(yè)。

　　邊宇告訴記者，現(xiàn)在更多的管理問(wèn)題都是執(zhí)行力的問(wèn)題。因?yàn)闆Q策的核心骨干和股東會(huì)成員也都來(lái)自于邊宇的家庭成員和少數(shù)幾個(gè)創(chuàng)業(yè)元老，更確切地說(shuō)，他和他的父親，還有他的姐姐，是決策的核心層，別人的意見建議通常只是參考，大的方向和戰(zhàn)略都由他們來(lái)把握，所以他們所需要的員工團(tuán)隊(duì)，更加看重的就是執(zhí)行力，細(xì)節(jié)決定成敗。

　　這些細(xì)致入微的思考，不能不說(shuō)，是有壓力的。其背后，最為關(guān)鍵的因素在于，中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者們，還希望能夠“基業(yè)長(zhǎng)青”，牢牢將企業(yè)握在自己的手中。