國企如何應(yīng)對緊日子

　　當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境比較嚴(yán)峻，國內(nèi)銀根緊縮，融資成本不斷提高，融資環(huán)境日趨惡化；人民幣持續(xù)升值，對外貿(mào)易順差繼續(xù)加大，致使出口環(huán)境嚴(yán)峻。受此影響，企業(yè)面臨的經(jīng)營壓力和風(fēng)險不斷加大。

　　海信對于當(dāng)前的經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行了深入分析，提出“直面嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，確保企業(yè)健康，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展”的指導(dǎo)思想，并在全集團(tuán)范圍進(jìn)行宣傳貫徹，讓每個員工都能對此問題充分認(rèn)識并積極行動。首先，注重風(fēng)險防范，加速資金周轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險；其次，推進(jìn)精細(xì)化管理，牢牢控制成本和費(fèi)用；再次，強(qiáng)化干部作風(fēng)，加強(qiáng)合作，發(fā)揚(yáng)鍥而不舍的精神，培養(yǎng)主動深入的工作態(tài)度。

　　盡管宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境給我們帶來了經(jīng)營壓力和風(fēng)險，但這種環(huán)境也會帶來發(fā)展機(jī)會。不注重這些風(fēng)險就必然被動、受到損失，但重視并防范得當(dāng)，肯定有機(jī)會。海信清醒地認(rèn)識到，要辯證地看待風(fēng)險和挑戰(zhàn)，在防范風(fēng)險的同時更是要尋找機(jī)會，抓住機(jī)會，以實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。

　　沈陽機(jī)床董事長關(guān)錫友：

　　現(xiàn)在的宏觀經(jīng)濟(jì)條件下，對我們是個考驗，去年原材料上漲對我們成本的影響是3.8億元，我們的利潤率本來不高，市場在逼著我們進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。低水平重復(fù)勞動會給企業(yè)帶來很糟的結(jié)果，必須加大力度調(diào)整結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)更高檔的產(chǎn)品，更加投入研發(fā)。

　　針對原材料上漲，我們采取了兩個措施，3月份產(chǎn)品調(diào)價調(diào)了一批，平均上漲10%，但是不能完全彌補(bǔ)當(dāng)年上漲的成本因素。大約能夠彌補(bǔ)1.8億元左右，還有兩個億靠我們自己消化。我們通過加快資金周轉(zhuǎn)速度、提高效率、減少中間環(huán)節(jié)和采用新型管理模式減少資金占用。

　　我們現(xiàn)在已經(jīng)看到，江浙地區(qū)作為機(jī)床使用量最大的地區(qū)，普通機(jī)床購買量出現(xiàn)30%下降，他們開始轉(zhuǎn)買高檔機(jī)床。我們不怕市場波動，這個時候正是企業(yè)調(diào)整結(jié)構(gòu)、提高效率的時候。

　　河南天冠集團(tuán)副總經(jīng)理韓永玉：

　　緊縮政策對企業(yè)現(xiàn)金流很有影響。銀行利息上漲，對我們影響也較大。我們盼望汽油價格上調(diào)，但國家控制CPI增長，所以對汽油的價格也會有所控制。我們也在看這個趨勢，我們就四個字“開源節(jié)流”。

　　李榮融主任說要捂緊錢袋子，實際上就是要控制固定資產(chǎn)投資。這讓我們面臨兩難。

　　如果控制投資，我們急需要產(chǎn)業(yè)化的技術(shù)怎么辦？如果過兩年我的技術(shù)不先進(jìn)了怎么辦？企業(yè)發(fā)展需要資金，現(xiàn)在是生物能源最佳發(fā)展時機(jī)。但是要投資發(fā)展，我們確實也沒那么多錢，包括生物柴油、秸稈乙醇都是朝陽產(chǎn)業(yè)，是國家大力扶植的，是方向性的產(chǎn)業(yè)。我們還要進(jìn)一步想辦法籌措資金。[page]

　　“冬天”也是重大機(jī)遇

    “冬天”帶來的挑戰(zhàn)也正是廣大國企特別是央企實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級、產(chǎn)業(yè)換代的重大機(jī)遇。利用得好，會使這種變革以較小代價更加低調(diào)地得以成功似乎只是一夜之間，美國次貸危機(jī)爆發(fā)、國際油價暴漲、糧價攀升，國內(nèi)先是豬肉，接著多數(shù)主要食品價格全線飆升；隨著CPI的節(jié)節(jié)上揚(yáng)和國際原材料、能源資源價格的大幅上漲，國內(nèi)煤電油運(yùn)全面吃緊……期間，接踵而至的年初雨雪冰凍災(zāi)害、汶川地震等使得情況更加復(fù)雜。

　　近期，金融市場經(jīng)過連續(xù)“長陰”已經(jīng)縮水50%以上，房地產(chǎn)市場在“宏調(diào)”和多種綜合因素作用下顯現(xiàn)出“多米諾骨牌效應(yīng)”的陰影；奧運(yùn)經(jīng)濟(jì)也以北京星級酒店意想不到的低入住率為標(biāo)識，無情地向社會投資者特別是資本市場投資者的預(yù)期潑了一盆涼水。最近，從國家領(lǐng)導(dǎo)人的多次講話和政府有關(guān)部門采取的種種應(yīng)急措施來看，政府財政、金融從緊政策不會改變，宏調(diào)時機(jī)和手段難以預(yù)料但很難短期內(nèi)起到積極作用。“流動性不足”突然成為所有企業(yè)頭上萬里晴空遠(yuǎn)處隱隱傳來的驚雷，后面接踵而至的必然是巨大的烏云、雷雨和嚴(yán)酷的冬天。

　　國企“過冬”的問題并非空穴來風(fēng)。今年伊始，國務(wù)院國資委高層就非正式地在一定的范圍吹風(fēng)，要中央企業(yè)負(fù)責(zé)人“看好錢袋、管好賬本”，防止“沒錢用”。但囿于當(dāng)時的形勢和各種不同的認(rèn)識，許多人仍然認(rèn)為“錢景一片大好”、“銀根一定會放松”、“股市一定會反彈”，“宏調(diào)一定會救市”。特別是上半年以來，國企營業(yè)收入增長好于預(yù)期，除“政策性減利”的石油石化和電力行業(yè)外，國有工業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利潤同比增長27.6%。國資委數(shù)據(jù)顯示，央企實現(xiàn)利潤同比增長22.6%，實現(xiàn)利潤同比增長的達(dá)到112家，占七成以上，這使許多人放松了警覺，對寒氣逼人的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境視若無睹。誠然，中國由于消費(fèi)市場巨大、金融市場相對獨立，經(jīng)濟(jì)基本面較好，大型企業(yè)的景況本也不至于大起大落。但是由于中國獨特的人文和社會狀況，社會對經(jīng)濟(jì)形勢的判斷經(jīng)常是紛紜復(fù)雜、莫衷一是；中外各種目的、各種來源的聲音使得國人無所適從，經(jīng)常陷入誤區(qū)，作出錯誤判斷。

　　這個冬天有多長

    那么，國企既已面臨“過冬”的問題，這個“冬天”將有多長，我們應(yīng)當(dāng)如何過冬呢？這里，不妨從幾個方面做一探討。

　　改革開放以來，由于國家鼓勵發(fā)展“外向性經(jīng)濟(jì)”，中國經(jīng)濟(jì)對外依存度不斷提高，中國海關(guān)最新數(shù)字顯示，2008年上半年中國累計進(jìn)口原油9053萬噸，同比增長11%，增速比2007年同期微降0.2個百分點，價值649.8億美元，增長85.8%；鐵礦石也漲幅巨大。由于中國經(jīng)濟(jì)的對外依存度影響，絕大多數(shù)大型國企發(fā)展的對外依存度也居高不下。目前，美國控制著世界金融市場和資源供應(yīng)的命脈，是世界上最大的經(jīng)濟(jì)體，對世界經(jīng)濟(jì)形勢的發(fā)展起著決定性的作用，也是我國經(jīng)濟(jì)的最大依存對象。從目前我國加入WTO后迅速與國際“接軌”的進(jìn)程以及國企的經(jīng)營管理、原料來源、產(chǎn)銷市場結(jié)構(gòu)和技術(shù)儲備情況看，以中央企業(yè)為代表的國企“冬天”長度將和美國國內(nèi)市場情況以及國際資本市場、國際原油及其他資源市場的情況直接相關(guān)，關(guān)系錯綜復(fù)雜。同時也與美歐日等對我們所依賴的國際經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響甚至操作有著直接的關(guān)系。

　　對于中國大多數(shù)中央企業(yè)而言，其經(jīng)營發(fā)展受美國經(jīng)濟(jì)下滑、次貸危機(jī)和對原油、資源和各類原材料成本的直接影響或者受其間接影響，如上下游產(chǎn)品價格波動、資本市場和國際市場消費(fèi)者基于悲觀預(yù)期而減少消費(fèi)等影響都較為敏感。從上半年情況看，中央企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了成本費(fèi)用增加、經(jīng)濟(jì)效益下降，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)減慢、產(chǎn)銷銜接水平降低，負(fù)債水平上升、財務(wù)風(fēng)險加大等一系列問題，同時一些國企生產(chǎn)經(jīng)營困難。考慮各種因素，特別是美國經(jīng)濟(jì)的因素，一般而言，國企的外部環(huán)境“冬天”將持續(xù)到次貸危機(jī)結(jié)束、美國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)暖，流動性復(fù)蘇，進(jìn)而帶動消費(fèi)和全球經(jīng)濟(jì)回升時為止。從目前公布的各種數(shù)據(jù)分析，這個時期至少會延續(xù)到2009年的下半年。

　　目前美國經(jīng)濟(jì)和國際市場的“大氣候”及其趨勢和我國經(jīng)濟(jì)的高對外依存度，決定了國企必須依靠自己的力量，堅持走過這個“冬天”。從某種程度上可以說，對大型國企，衡量冬天是否嚴(yán)酷，首先看企業(yè)經(jīng)營者的戰(zhàn)略調(diào)整和運(yùn)作水平，其次是企業(yè)經(jīng)營的依存方向和依存度，其后是企業(yè)資金鏈強(qiáng)度、企業(yè)銷售市場的結(jié)構(gòu)、提留風(fēng)險準(zhǔn)備金的比例、企業(yè)決策風(fēng)險系數(shù)等等。對于大型國企而言，需要在經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整、內(nèi)部管理和挖潛改造等方面下大工夫。但是，我們也應(yīng)當(dāng)看到，“冬天”帶來的挑戰(zhàn)也正是廣大國企特別是央企實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級、產(chǎn)業(yè)換代的重大機(jī)遇。利用得好，會使這種變革以較小代價更加低調(diào)地得以成功。

　　國企的冬天怎么過

    首先，國企領(lǐng)導(dǎo)者要有清醒的戰(zhàn)略頭腦。這包括對當(dāng)前周邊經(jīng)濟(jì)形勢的清醒認(rèn)識和有“過緊日子”的充分思想準(zhǔn)備。要對自己企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、方向及可行性有著十分明確和負(fù)責(zé)任的認(rèn)識。用《孫子兵法》的話來說，就是“合于利則動，不合于利則不動”。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人出于自己個人考慮，擔(dān)心被其他企業(yè)兼并，或者一味想做行業(yè)“龍頭老大”，甚至進(jìn)入“財富世界500強(qiáng)”行業(yè)，而不管自己行為是否“合于”企業(yè)的利益，“規(guī)模為王”，強(qiáng)行擴(kuò)張，不斷購進(jìn)中小劣質(zhì)企業(yè)和資產(chǎn)，甚至不經(jīng)詳細(xì)論證，“買進(jìn)”數(shù)以百億計的巨額負(fù)債。這在去年上半年也許還不算什么，但是今天就可能要了企業(yè)的“老命”。

　　今天，國企的周邊戰(zhàn)略環(huán)境如何呢？誠如李榮融主任所說，全球經(jīng)濟(jì)放緩趨勢仍在持續(xù)，外部需求減弱，對我國經(jīng)濟(jì)增長的不利影響將進(jìn)一步顯現(xiàn)；初級產(chǎn)品價格仍處高位，全球性通貨膨脹趨勢還在發(fā)展，對我國的傳導(dǎo)還在持續(xù)；人民幣匯率不斷上升，給我國出口帶來較大影響，部分企業(yè)匯兌損失較大；國家實施從緊貨幣政策，對企業(yè)的資金運(yùn)作提出更高的要求，企業(yè)營運(yùn)出現(xiàn)較大困難；近期成品油和電價雖然調(diào)整，但價格機(jī)制還沒有理順，同時給下游企業(yè)經(jīng)營帶來較大影響。

　　另一個要害就是宏調(diào)措施的不確定性，也就是宏調(diào)本身可能就會給企業(yè)“雪上加霜”。如此，國務(wù)院國資委給出的戰(zhàn)略指導(dǎo)如何呢？甲，高度重視降本降耗，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用；乙，高度重視投資管理，從嚴(yán)從緊控制投資；丙，高度重視風(fēng)險管理，嚴(yán)格控制并購重組；丁，高度重視資金管理，有效控制財務(wù)風(fēng)險。看來，這是一個穩(wěn)健的策略，主要是提醒大象背上的大企業(yè)老板：“要保持好自己的平衡！”我國企業(yè)從戰(zhàn)略層面上看的確普遍存在著成本高、資源利用率低、投資論證粗疏、風(fēng)險管理不到位等問題，面臨當(dāng)前的復(fù)雜、嚴(yán)峻形勢，也確實很難面面俱到、游刃有余。因此，收縮防御，理清思緒乃是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人第一要務(wù)。作為一個負(fù)責(zé)任的企業(yè)家，把企業(yè)做強(qiáng)才是真正的發(fā)展之道。

　　但是，國企卻往往存在一些微妙的因素，無形地影響著企業(yè)家的決策。比如，業(yè)內(nèi)風(fēng)傳五大電力集團(tuán)將重組為“三大”，而合并的主要考核指標(biāo)就是業(yè)績和裝機(jī)容量，也就是規(guī)模。而且，裝機(jī)容量的考慮比重會大于業(yè)績。企業(yè)據(jù)此認(rèn)為，不抓緊擴(kuò)大裝機(jī)容量就有被兼并的可能。顯然，許多企業(yè)的盲目“做大”行為就是這種“重組恐懼癥”的直接癥狀，因此盡管政策和資金層面持續(xù)收緊，部分國企內(nèi)部的擴(kuò)張沖動依然強(qiáng)烈。一些企業(yè)資金缺口不在于現(xiàn)金流，而在于新建項目的投資。個別央企負(fù)債率已高達(dá)80%，一旦資金鏈斷裂或者稍有不慎出現(xiàn)周轉(zhuǎn)不靈，“做大”的結(jié)果往往導(dǎo)致破產(chǎn)，造成企業(yè)和國家不可挽回的嚴(yán)重?fù)p失。因此，作為一個負(fù)責(zé)任的企業(yè)家，首要的是使企業(yè)安全“過冬”，使自己的企業(yè)成為經(jīng)得起風(fēng)雨的“強(qiáng)者”，即使組合到別的集團(tuán)公司，所影響者不過只是個人的名位，而企業(yè)卻無論到哪里都是國家的精華，為國家不斷地作出貢獻(xiàn)，這才是國企領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略胸襟。從這個戰(zhàn)略思維的出發(fā)點開始，我們就可以容易地得出結(jié)論：從企業(yè)非主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域收縮，停止超出自身投資能力的項目，防止陷入投資回報率低下的項目，比如3G、TD-SCDMA等；仔細(xì)研究各個風(fēng)險環(huán)節(jié)，維持充足的現(xiàn)金流、提取足夠的風(fēng)險準(zhǔn)備金，使企業(yè)保持足夠的戰(zhàn)略彈性。企業(yè)的平衡首先來源于領(lǐng)導(dǎo)者的心理，如果企業(yè)家“計天下利、謀萬世名”，那么他就不會盲目追求短期利益，就不會失去平衡。

　　其次，企業(yè)必須加強(qiáng)內(nèi)部管理。1.降低成本，管住賬本，嚴(yán)控資金“體外循環(huán)”。兩年前，南方航空帳外資金巨額虧損事件和中航油新加坡事件的教訓(xùn)都告訴我們，嚴(yán)格的當(dāng)期監(jiān)督和內(nèi)部審計永遠(yuǎn)是十分重要的；同時，規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營者責(zé)任到位是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理的真正保障，否則缺乏出資人的制度化監(jiān)督，企業(yè)盲目投資、擴(kuò)張和偏離主業(yè)、先小賺后巨虧的悲劇就會反復(fù)上演。2.要在經(jīng)營管理的層面上精打細(xì)算，實現(xiàn)集約化管理和強(qiáng)化執(zhí)行層的執(zhí)行力。比如，加強(qiáng)財務(wù)管理和挖潛，加快提高企業(yè)高技能人才、班組長和項目經(jīng)理的國際化水平，使其具備國際競爭力，以此帶動企業(yè)的“軟件”升級，最大限度地降低生產(chǎn)原材料消耗和綜合成本；引進(jìn)國際先進(jìn)的生產(chǎn)成本控制技術(shù)，比如，物流控制計算機(jī)管理、鋼鐵生產(chǎn)成本控制計算機(jī)軟件等等。3.控制工資總水平的過快上漲，防止成本費(fèi)用增幅超過利潤增幅。4.嚴(yán)格控制并購重組行為，堅決防止違規(guī)使用銀行信貸資金投資金融、證券、房地產(chǎn)、保險業(yè)等項目。此外，常規(guī)的內(nèi)部管理還包括厲行節(jié)約、理順管理關(guān)系、裁汰冗員、強(qiáng)化企業(yè)文化等各方面，這都是相互作用、需要綜合考慮的因素。

　　第三，國企應(yīng)當(dāng)在面對困難的同時看清機(jī)遇。這個機(jī)遇仍然是：做強(qiáng)。國企特別是央企在本行業(yè)內(nèi)一般都具有戰(zhàn)略優(yōu)勢，當(dāng)前遇到的困難既涉及“走出去”方面，也自然對繼續(xù)“走出去”提出了明確的途徑“轉(zhuǎn)型升級”，即將當(dāng)前我國相對初級的出口和對外投資變?yōu)?ldquo;技術(shù)密集”的和高附加值的。2007年世界出口第一大國德國就是靠數(shù)控精密機(jī)床等高附加值制造業(yè)產(chǎn)品雄踞榜首，日本、韓國的經(jīng)濟(jì)成長歷程也充分說明了這一點。其實，中國國內(nèi)巨大的消費(fèi)市場也給國企轉(zhuǎn)型升級提供了強(qiáng)大的后盾。但是如果企業(yè)不能專注于主業(yè)，不能借壓力變動力，不能靜下心來練內(nèi)功，就容易醉心于擴(kuò)大規(guī)模和資本運(yùn)作，長期得不到真正可靠的發(fā)展，一旦經(jīng)濟(jì)冬天來臨，就會因競爭力差而立即陷入難以為繼的境地。最近大量中小加工企業(yè)的倒閉已經(jīng)充分說明了這一點。客觀地說，企業(yè)能夠利用這個機(jī)會不易，大企業(yè)很難不受各種短期誘惑的影響。

　　第四，大型企業(yè)要適時創(chuàng)造需求。國內(nèi)消費(fèi)群體十分龐大，消費(fèi)能力很強(qiáng)。但是，我們國內(nèi)除基礎(chǔ)消費(fèi)的需求外，中、高檔消費(fèi)的新需求可以說大多是國外企業(yè)所創(chuàng)造的。比如：手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)等，國外廠商僅靠出售專利使用權(quán)和高端設(shè)備就賺得盆滿缽滿。應(yīng)當(dāng)說，我們國企在國內(nèi)規(guī)模不小、具有行業(yè)優(yōu)勢，是不是也可以通過市場研究和技術(shù)創(chuàng)新來創(chuàng)造一些符合中國人乃至外國人文化、生活需要新的需求呢？通過創(chuàng)造新的需求來刺激和拉動經(jīng)濟(jì)、占領(lǐng)新的制高點，這是美國的成功做法。大的此類項目需要大型企業(yè)，特別是央企作為發(fā)起的主體，在政府的配合和指導(dǎo)下進(jìn)行，它往往最初是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的舉措，最后成為國家一定時期經(jīng)濟(jì)啟動和發(fā)展的重要推動力量。即使在美國經(jīng)濟(jì)大蕭條時期，也仍然有企業(yè)通過創(chuàng)造新的需求而取得巨大發(fā)展。相信我們央企也一定具備這樣的能力。

　　負(fù)責(zé)的國企領(lǐng)導(dǎo)人、冷靜理性的企業(yè)戰(zhàn)略、依法合規(guī)經(jīng)營的基本素質(zhì)、嚴(yán)格求實的內(nèi)部管理和優(yōu)秀的基層執(zhí)行力，足夠彈性的財務(wù)保障和拒絕盲目擴(kuò)張、善于因勢利導(dǎo)的戰(zhàn)略智慧，加上集中注意力做好主業(yè)的堅強(qiáng)毅力，這些都構(gòu)成了我國國企特別是央企順利過冬的基礎(chǔ)條件。

　　經(jīng)濟(jì)嚴(yán)冬時日本CEO的戰(zhàn)略應(yīng)變

    泡沫經(jīng)濟(jì)破裂之后的長期嚴(yán)酷困境，使得人力成本的壓力與日俱增。為此，日本企業(yè)開始重新考慮原有的雇傭制度，加大成本管理，并由此引發(fā)一系列的組織重構(gòu)措施

    1989年日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂后，日本企業(yè)界面臨著環(huán)境巨變帶來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。1991年-2001年十年間，有7年日本實際GDP增長少于1%。其中，1998年是-0.7%，2001年為-1.2%。延續(xù)十多年的經(jīng)濟(jì)低迷和通貨緊縮給日本企業(yè)帶來重大影響，嚴(yán)酷的經(jīng)濟(jì)形勢迫使眾多企業(yè)轉(zhuǎn)變原有傳統(tǒng)做法，通過戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)以及管理理念的更新與轉(zhuǎn)換，來尋找在經(jīng)濟(jì)困境與危機(jī)中獲得生存與發(fā)展的機(jī)會。

　　CEO外部角色之變

    伴隨泡沫經(jīng)濟(jì)的破裂，傳統(tǒng)上占據(jù)主導(dǎo)地位的主銀行體系的影響日益減弱，日本大企業(yè)高層管理者的關(guān)注點也隨之轉(zhuǎn)向投資者；同樣的，隨著泡沫經(jīng)濟(jì)之后的資本市場自由化進(jìn)程以及政府管制的弱化，日本大企業(yè)行業(yè)聯(lián)盟的自我調(diào)節(jié)機(jī)能也隨之增強(qiáng)。這些變化趨勢在大企業(yè)CEO日常工作的優(yōu)先事項中都能充分地體現(xiàn)出來。日本一橋大學(xué)國際企業(yè)戰(zhàn)略研究院科羅賓遜和清水紀(jì)彥兩位教授對索尼、富士通、伊藤忠、理光、東芝等近20個產(chǎn)業(yè)中79家大企業(yè)的CEO進(jìn)行了訪談和調(diào)查，考察他們自1989年以來整個20世紀(jì)90年代在日常工作時間配置與工作內(nèi)容安排方面所發(fā)生的優(yōu)先順序變化。調(diào)查顯示，處理與重要外部利益相關(guān)者之間的關(guān)系占了CEO工作時間的38%，而這些重要外部利益相關(guān)者包括：投資者、客戶、行業(yè)聯(lián)盟以及大眾傳媒等。

　　隨著經(jīng)濟(jì)泡沫的破裂，各大銀行之間的合并重組，原來保持著固定聯(lián)系的企業(yè)與銀行間的關(guān)系越來越疏遠(yuǎn)，同時外國資金的入股，使這種關(guān)系更加弱化。以1998年的佳能和五十鈴為例，外資所占比重分別為40.1%和42.8%。對主銀行依賴的下降，法人相互持股的弱化，外資流入的加強(qiáng)，使得CEO們的關(guān)注重心從銀行轉(zhuǎn)移到投資者身上。資金來源的多元化以及資金來源重心的偏移，使經(jīng)營者的工作更加復(fù)雜化，高層管理者需要花費(fèi)更多的時間去處理與股東的關(guān)系。

　　另外，一種新的“客戶導(dǎo)向”在日本大企業(yè)變革過程中也日益明顯。在傳統(tǒng)的日本大企業(yè)競爭模式之下，“客戶導(dǎo)向”更多地體現(xiàn)在日本式企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部。例如，許多日本企業(yè)70%～80%的產(chǎn)品可以通過集團(tuán)內(nèi)部來消化，而現(xiàn)在這種情況則已不復(fù)存在。挖掘、培育更多的新顧客群體，成為日本大企業(yè)的CEO的工作重心之一。根據(jù)調(diào)查，日本大企業(yè)CEO平均每星期要花費(fèi)工作時間的10%(6.5小時)來面對客戶，明顯大于1989年的情況。

　　還有，在以往存在完全管制的產(chǎn)業(yè)中，大企業(yè)高層管理者的角色轉(zhuǎn)換也體現(xiàn)CEO與政府之間的關(guān)系上。過去，在日本的管制型產(chǎn)業(yè)特別是金融、流通和能源等行業(yè)中，嚴(yán)格的政府管制不僅大大制約企業(yè)的決策空間，而且使得這些大企業(yè)CEO的領(lǐng)導(dǎo)工作僅僅限于與政府部門的溝通，而非圍繞市場需求與競爭戰(zhàn)略來展開。而今天這一狀況已大大改變，調(diào)查中的62位CEO平均每周只花費(fèi)24分鐘的時間用在與政府的溝通關(guān)系上。與此相對照的是，這些大企業(yè)CEO用于處理、協(xié)調(diào)行業(yè)聯(lián)盟關(guān)系上的時間則大為增加，平均每周要花費(fèi)4%(2小時)的工作時間，明顯高于1989年的水平。

　　再者，日本大企業(yè)CEO所扮演“揮舞旗幟者”的角色逐漸延伸到企業(yè)外部。調(diào)查中的CEO平均每周要花費(fèi)44分鐘的時間來面對大眾傳媒，占了工作時間的1%，相比于1989年的情況有了極大的提高。隨著大眾傳媒對公眾影響的加強(qiáng)，CEO越來越成為企業(yè)的傳聲筒，他們必須比以往更多地通過傳媒來宣傳他們的企業(yè)，讓大眾更加深刻地了解企業(yè)、企業(yè)的產(chǎn)品、文化以及戰(zhàn)略等。例如，當(dāng)今日本大企業(yè)首腦在接受各種傳媒采訪時，越來越注意以一種非常積極的態(tài)度在大眾面前代表企業(yè)，更多的以自己的聲音，而非原來面對干澀的、早已準(zhǔn)備好的稿子。和傳統(tǒng)的保守刻板形象形成鮮明對照的是，日本大企業(yè)的CEO通過大眾傳媒來主動貼近公眾的現(xiàn)象不斷得到加強(qiáng)。福萊公關(guān)公司日本法人代表田中慎一甚至說道：這是一個不知何時就會發(fā)生危機(jī)的時代，作為一位企業(yè)管理層人員，你本應(yīng)該向外界發(fā)出準(zhǔn)確的信息卻沒有發(fā)出，這意味著你今后將無法生存。

　　CEO內(nèi)部角色之變

    高層管理者的內(nèi)部角色也發(fā)生了重要轉(zhuǎn)換，即日本大企業(yè)高層管理者越來越多地把時間和精力放在戰(zhàn)略管理職能強(qiáng)化、組織重構(gòu)與變革以及以利潤為重心的經(jīng)營基點之上。調(diào)查顯示，CEO集中于戰(zhàn)略發(fā)展上的時間花費(fèi)得越來越多，平均每周分配工作時間的4%(2小時)去專門應(yīng)對戰(zhàn)略問題，甚至每周花費(fèi)6.1小時去獨立思考戰(zhàn)略問題。泡沫經(jīng)濟(jì)破裂之后的長期嚴(yán)酷困境，使得人力成本的壓力與日俱增，企業(yè)效益提升的要求也越來越高。因此，日本企業(yè)開始重新考慮原有的雇傭制度，改革固守的舊的薪酬方式，加大成本管理，并由此引發(fā)一系列的組織重構(gòu)措施。

　　20世紀(jì)90年代以前的日本企業(yè)著重銷售額和市場占有率的提高，而忽視了資本收益率。長期以來，日本企業(yè)的投資回報率和股東資本收益率明顯低于歐美企業(yè)，日本的這種“數(shù)量增長型”的經(jīng)營戰(zhàn)略，曾經(jīng)被西方戰(zhàn)略管理大師波特譏為“沒有戰(zhàn)略”。經(jīng)濟(jì)泡沫破裂后，面對已經(jīng)變化的國內(nèi)外新的環(huán)境，“數(shù)量增長型”的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略已經(jīng)難以適應(yīng)時代發(fā)展的要求，為擺脫困境，在過去的十余年里，日本企業(yè)大量削減過剩的生產(chǎn)能力，關(guān)閉了一部分工廠，為了增加贏利，從那些附加值較低或者長期處于虧損狀態(tài)的業(yè)務(wù)中撤出，進(jìn)一步擴(kuò)大和強(qiáng)化其核心業(yè)務(wù)，由原來的綜合經(jīng)營向?qū)I(yè)化經(jīng)營方向轉(zhuǎn)變。此外，日本企業(yè)加強(qiáng)了與科研機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，越來越多的與高校聯(lián)合的新型風(fēng)險企業(yè)大量涌現(xiàn)，加大R&D的投入，提高產(chǎn)品技術(shù)含量，積極開發(fā)創(chuàng)新型產(chǎn)品。經(jīng)過一系列的戰(zhàn)略調(diào)整，2004年日本制造業(yè)大企業(yè)的資本收益率達(dá)到了5%的高度，與美國企業(yè)基本持平。

　　經(jīng)濟(jì)泡沫破裂后的日本許多大企業(yè)為了扭轉(zhuǎn)巨額虧損和生存危機(jī)，紛紛對公司進(jìn)行重組。其中以松下電器的組織重構(gòu)為典型。松下先后分兩步實施了以制造部門為中心的事業(yè)部制改革。首先削減管理層次，實現(xiàn)組織扁平化。管理人員由原有的1500人裁員到700人。同時，為實現(xiàn)整體組織結(jié)構(gòu)的徹底轉(zhuǎn)型，松下對原有的事業(yè)部進(jìn)行了一系列過渡性改革，將業(yè)務(wù)重復(fù)、零散的9個事業(yè)部整合為2個大的事業(yè)部，從而減少了資源浪費(fèi)，促進(jìn)了人才、物質(zhì)、信息的順利流通。其次，2002年徹底廢除單個產(chǎn)品分類的事業(yè)部制，從而擴(kuò)大總公司作為上層管理的職能，加強(qiáng)了經(jīng)營主導(dǎo)地位和參與權(quán)，提高了整個企業(yè)對外部環(huán)境變化的反應(yīng)速度和企業(yè)整體運(yùn)行的力量。最后，松下將制造工廠分離出來成立獨立核算的生產(chǎn)中心。這些生產(chǎn)中心可以承包不同產(chǎn)品的生產(chǎn)業(yè)務(wù)，各分公司或關(guān)聯(lián)公司通過比較各生產(chǎn)中心提出的生產(chǎn)條件進(jìn)行選擇承包對象。這一改革在各生產(chǎn)中心中引入了強(qiáng)烈的競爭機(jī)制，有利于他們降低生產(chǎn)成本，提高效益。

　　由于縮減人力成本必然帶來企業(yè)士氣的低落，日本的高層管理者們比以前花費(fèi)了更多的時間在底層車間工作的員工身上。他們進(jìn)入店鋪和工廠，直接與員工接觸和交流，鼓舞士氣，鼓勵他們一起為提高企業(yè)的生產(chǎn)力而奮斗。調(diào)查顯示，高層管理者們每星期的工作時間里會專門抽出至少6分鐘的時間參加員工的婚禮等典禮，12分鐘關(guān)注員工的培訓(xùn)，以及2.4個小時拜訪子公司和下級銷售部門以及工廠。這種高層管理者與前線生產(chǎn)員工的緊密關(guān)系在泡沫破裂后的日本得到了顯著加強(qiáng)，甚至日本的前線生產(chǎn)員工可以參與公司的管理，保持著與管理者們緊密的合作。